现代管理知识要点.doc

《现代管理知识要点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理知识要点.doc（13页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流现代管理知识要点.精品文档.现代管理学一、管理与管理学 管理：在社会生活中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 史前人类社会管理的特点？v 1 习惯化的管理方式；2 原始民主的管理制度；3 简单的管理机构；4 人格化的管理权力；5 单一的公共事务管理。 前资本主义国家管理的特点是？v 1 管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段；2 管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；3 管理制度的产生，但在管理中的作用受到限制；5 管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。

2、资本主义社会管理的特点？v 1 科学管理；2 分权管理；3 法制管理；4 经济管理成为管理的重点。v 现代管理的基本特征有：1 系统化管理；2 民主化管理；3 科学化管理；4 法治化管理；5 以人为本；6 追求效率。 现代管理领域分为公共管理（指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理）和私人管理（指社会成员对个人事务、私人领域的自主性、自治性管理）。 管理在社会发展中的作用？1 管理是维系人类正常社会生活的条件；2 管理是社会资源有效配置的手段；3 管理是社会生产力实现的基础；4 管理员社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。 管理学的研究对象有：1 生产力；2 生产关系；3 上层建筑。

3、管理学的内容有：1 关于管理，管理学和现代管理学的基本问题；2 关于管理职能的基本问题；3 关于管理方法与技术的基本问题。 现代管理学的途径？v 1 以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提；v 2 一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点；v 3 分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件；v 4 掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。 学习现代管理学的具体方法有：1 比较研究法；2 定量分析法；3 历史研究法；4 案例研究法；5 理论联系实际的方法。二、管理思想的产生和发展 原始社会管理思想的主要内容有：1 简单的自然

4、劳动分工思想；2 朴素的劳动协作思想；3 原始的组织思想。 中国古代科特征有？1 是一门理论性与应用性相统一的学科；2 是一门定性和定量相统一的学科；3 是一门软科学；4 管理学具有鲜明的时代特征；5 是一门自然属性与社会属性相统一的学科。 管理的自然属性：指管理要处理人与自然地关系，要求合理组织生产力和社会化大生产，故也称生产力属性。 现代管理的特点：1 变革性；2 开放性；3 严密性；4 实用性。 现代管理学的研究内管理思想有：1 中国古代朴素的系统管理思想；2 中国古代的用人思想；3 中国古代的经济管理思想。 世界其他民族古代的管理思想有：1 行政管理思想；2 生产管理思想；3 教会管理

5、思想。 泰勒科学管理理论的意义？1 开创了管理实证研究的先河；2 使人类的管理从经验上升到科学；3 科学管理是发展的。 泰勒科学管理原理在管理思想上被誉为是“科学管理之父”；科学管理理论的内容有：1 科学管理的中心问题是提高劳动生产效率；2 为了提高劳动效率必须为工作挑选第一流的工人；3 为了提高劳动生产效率必须实现标准化；4 在知道标准定额的基础上实行差别计件工资制；5 设置计划层、实行职能制；6 对组织机构的管理控制实行例外原则；7 为实现科学管理应开展一场“心理革命”。 科学管理理论的局限性？1 泰勒对人的看法是错误的；2 重视技术因素，忽视社会因素；3 科学管理中所谓的“标准定额”，只

6、有少数人才能完成；4 泰勒制解决了基层管理，车间管理中具体工作的作用效率问题，未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题。 一般管理理论-法约尔工业管理与一般管理主要内容有：1 区分了经营与管理的概论并论述了人员能力的相对性；2 概括并分析了管理的五项职能；3 阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；4 提出了管理中具有着普遍意义的14项原则（有：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则） 法约尔的贡献有？1 为管理科学提供了完整的理论框架；2 提出了一般管理的概念，并形成了系统

7、的理论；3 采用演绎方法全面研究管理问题。 行为科学：指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率的科学。可分为早期行为科学理论和后期行为科学理论。 梅奥-霍桑实验的三个阶段是：1 检验和分析实验失败的原因；2 大规模的访问交谈；3 对非正式组织的研究。观点有：1 企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；2 劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况；3 企业中存在着非正式组织。 “社会人”假说：指人不是孤立存在的而是属于某一集团并受这一集团影响制约的社会人。 非正式组织：指企业职工在共同劳动过程中，由于共同爱好

8、、情感、价值观以及其他原因而自发形成的群体。 早期行为科学理论与古典行为理论相比，变化有？v 1 由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；v 2 由原来的对纪律的研究，发展到对行为的研究；v 3 由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；v 4 由原来的独裁管理，发展到参与管理。 后期行为科学理论有：1 有关人的需要、动机、行为方面的理论；2 有关人的特性方面的理论；3 有关领导行为方面的理论。 激励:指通过影响人们需要的满足以提高他们的工作积极性，引导他们在组织中的行为。激励理论即有关人的需要、动机、行为方面的理论，包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为型激励理论。 领导方式的分类

9、：1 勒温根据领导者对被领导者影响方式的不同，可分为专职式、民主式、放任式；2 利克特分为专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式；3 布莱克和幕顿“四分图”理论分为关心工作和关心人。 孔茨认为，20世纪五六十年代最大的学派有：1 管理过程学派；2 经验主义学派；3 社会系统学派；4 决策理论学派；5 系统管理学派；6 权变理论学派。 管理理论的新发展，其原因有？1 科学技术迅猛发展；2 资源过渡消耗；3 世界经济一体化；4 知识经济时代的到来；5 电子计算机更新换代的速度加快。 1981年-威廉*大内在Z理论-英国企业界怎样迎接日本的挑战一书中提出了Z理论，把典型的美国企业管理模式称为

10、A型，典型的日本企业模式称为J型，综合称为Z型。 A型管理模式的特点：1 短期的雇佣制；2 迅速地评价和升级；3 职业发展途径的高度专业化；4 明确的、形式化的控制方式；5 个人决策与个人负责。 J型管理模式的特点：1 终身雇佣制；2 缓慢地评价与晋升；3 职业发展途径的非专业化；4 微妙、含蓄、内在的控制方式；5 集体决策和集体负责；6 雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系。 Z型管理模式的特点：1 长期雇佣制；2 建立缓慢地评价与提升制度；3 拓宽职业发展路径；4 加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制；5 集体决策，个人负责；6 建立整体关系。 1993年迈克*哈

11、默和詹姆斯*钱皮提出了企业再造理论。 企业再造的特点有：1 企业再造的目标是要实现企业性能和绩效的飞跃，故企业再造被称为“现代企业管理的一场革命”；2 企业再造的任务是对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计；3 企业再造的驱动力是市场或顾客的要求；4 企业再造的条件是信息技术、人力资源、组织管理；5 企业再造的对象是企业过程。 企业再造的程序和要求是？1 设计企业再造管理团队；2 明确企业再造的原则；3 对企业流程进行全面的功能和效率分析；4 制定企业再造方案；5 组织实施与持续改善。 波特企业竞争战略力量的主要内容有；1 假设条件；2 竞争力的分析模型（第一是潜在进入者，第二是替代品德威胁，

12、第三是购买方，第四是供应方，第五是现有竞争者）；3 企业的基本战略(成本领先、差异化、专业化、战略）。 蓝海战略：是新型的战略，即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场，以不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争。 实施蓝海战略的原则有：1 重建市场边界；2 注重全局而非数字；3 超越现有需求；4 遵循合理的战略顺序（买方效用、价格、成本和接受）；5 克服关键组织障碍（认知上的障碍、资源有限的障碍、动力上的障碍、政治上的障碍）；6 寓执行于战略。 重建市场边界的方法有：1 跨越他择性产业；2 跨越战略集团；3 跨越买方链；4 跨越针对卖方的功能与情感导向；5 跨越互补性产品和服务项目。 制定战略

13、布局图的步骤？1 视觉唤醒；2 视觉探索；3 绘制新的战略布局图；4 视觉沟通。 企业需求挑战的两种常规战略？1 只关注现有顾客；2 追求市场细分，满足顾客需求的细微差异。 三、决策 决策：指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。 决策的分类:1 根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同，可分为战略决策和战术决策；2 根据决策内容的具体情况不同，可分为程序化决策和非程序化决策；3 根据决策所处的时期不同可分为平时决策和危机决策；4 根据决策所要解决的问题不同可分为初始决策和追踪决策；5 根据决策所具有的条件和可靠程度不同可分为确定型决策、非确定型决策

14、和风险型决策。 预测：指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。决策和预策的关系是：1 预测是为决策服务的；2 预测贯穿与决策的全过程。 决策理论学派的主要观点有：1 强调了决策在管理中的重要性；2 分析了组织在决策中作用；3 阐述了决策过程；4 提出了决策的准则；5 归纳了决策的类型；6 研究了信息对决策的影响。决策过程包括情报活动阶段、设计阶段、抉择阶段、审查阶段。 决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。类型有：一、理性决策模式,主要内容有：1 提出了“最优决策准则、2 设计了严格的决策程序、3 要求决策运用科学方法、4 把决策过程看成是一个

15、理性分析的过程；二、渐进决策模式，内容有：1 决策过程是一个按部就班的过程、2 决策方案是在原有决策的基础上所做的修改；三、集团决策模式，内容有：1 集团的互动是公共决策的核心内容、2 决策方案是各个集团相互斗争，相互妥协的结果、3 各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同；四、精英决策模式。 决策程序：指决策按照客观过程的规律性可以分为几个既相互独立，又前后联系的阶段，构成一个有序的工作程序。 现代决策程序的步骤：一、发现问题，内容又分为：1 察觉问题、2 界定问题、3 陈述问题；二、确立目标，应注意：1 决策目标要有针对性、2 决策目标要有明确性、3 决策目标要有时效性、4 决策目标要有

16、可行性；三、拟订方案，应注意，1 提供多种备择方案、2 考虑决策方案的多因素性；四、选择方案。 决策规则：指决策者在选择方案时遵循的决策程序和方法。分类有：1 全体一致规则；2 多数裁定规则（有简单多数和绝对多数） 全体一致规则也成“一票否决制”特征有：1 决策成员在形式上享有平等的决策权；2 个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响；3 决策结果达到“怕累托最优”。 怕累托最优：即所有决策成员都能够因为最终决策方案的选择而获得一定的利益，或者说，没有人因此而受到利益损失。 决策体制：指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。按其功能分为，一、决策中枢系统，（是公共决策的核心，是由拥有决策

17、权的领导机构和人员组成的。任务有：1 确认决策问题、2 明确决策目标、3 组织决策方案的设计、4 选择决策方案）；二、决策咨询系统，（也称为公共决策的“思想库”或“智囊团”，任务有：1 发现决策问题，2 参与决策方案的设计、评估和论证，3 提供决策预测研究；三、决策信息系统，（认为有：1 收集信息、2 加工信息、3 传递信息。四、组织 组织的基本构成要素包括目标、人员、物财、职位、权责、程序、规制等。 现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次。 依据性质和活动方式不同，组织可分为正式组织（是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织）和

18、非正式组织（是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织）。 非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在？1 协助工作、2 分担领导、3 增加稳定、4 发泄感情、5 制约领导。 消极作用表现在：1 保守倾向、2 角色冲突、3 滋生谣言。4 不良压力。 非正式组织的管理要求是：1 一分为二；2 无害支持；3 目标结合；4 为我所用 西方组织理论的演变大致经历的阶段有:1 古典组织理论阶段；2 行为科学组织理论阶段；3 系统科学组织理论阶段；4 创新发展阶段。 科层组织理论-“马克斯*韦伯”被誉为是“组织理论之父”，基本特征是;1 法定权力为基础；2 严格的等级制度；3 职业化原则；

19、4 专业化原则；5 任命制与由职择人原则；6 照章办事原则；7 公私分明原则。 局限性表现在：1 过分强调职权划分的作用，忽视协调。配合以及克服本位主义的问题；2 过分强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性；3 过分强调组织的规章制度、静态结构，使组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力；4 科层组织理论过于理性化，实施过程中必然面临种种困难。 组织平衡理论-“切斯特*巴纳德”，组织的三个基本要素是：1 协助意愿、2 共同目标、3 信息交流。 组织经历的阶段是：1 创业阶段（幼年期）；2 聚合阶段（青年期）；3 规范化阶段（中年期）；4 再发展或衰退阶段。 学习型组织理论-彼得*圣吉，学习型组

20、织理论的创新之处在于：它提出了通过五项修炼来建设学习型组织。1 实现自我超越；2 改善心智模式；3 建立共同愿景；4 加强团队学习；5 进行系统思考。 心智模式的基本特点有：1 根深蒂固，不易改变；2 自我感觉良好；3 所有人的心智模式都有缺陷。 管理体制设计分为两个层次：第一个层次是组织理论治理结构问题，第二个层次是行政体制问题。 行政体制形态有：1 直线制；2 职能制；3 直线职能制；4 事业部制；5 矩阵制；6 多维制。 组织机构设计：即为职能的落实提供组织上的保证，是体制设计的细化和具体化。基本问题包括：1 纵向的管理层次划分；2 同一管理层次模式横向的职能机构设置；3 职位设置与编制

21、确定。 组织扁平化发展的趋势是？v 1 许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况；v 2 技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员；v 3 竞争日趋激励和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次；v 4 希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。 进行职位设置，方案的拟订与选择应注意的因素有？1 作业内容的相似性(专业化原则）；2 工作任务的整体性；3 工作环境的一致性；4 精力集中原则；5 工作丰富化；6 任务均衡原则；7 因事设职原则；8 最少调整原则。 运行机制设计的基本内容有：1

22、职能业务分析与设计；2 人员分工规范化；3 基本职能实现机制设计；4 保障机制和发展机制设计；5 业务规范的协调性检验；6 业务、职能、体制与机构调整。 行政机构的运行机制有：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。 俗称的“三定”指定职能、定机构、定编制。五、人事 1 人力资源管理：指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜力。人力资源的特点：1 能动性；2 时效性；3 时代性；4 重复开发性；5 生产和消费双重属性。 传统人事管理和现代人力资源管理的不同之处有？1 对人的认识不同：传统人事管理视人为手段、视人为成本、视人事工作为行政工作，日常人事行政事务工

23、作，现代人力资源管理事视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确立了人力资源管理的新理念；2 管理原则不同：传统人事管理强调以事为中心，现代人力资源管理坚持以人为中心；3 管理方法不同：传统人事管理方法简单、僵化、缺乏灵活性和动机性，现代人力资源管理方法是主动开发性、有预见性、更加灵活和应变特点，更加人性化；4 管理内容不同：传统的主要任务是为组织招募人员，填补空缺，现代则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发；5 人事部门在组织中的地位不同：传统把人事活动视为非生产、非效益性活动，现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出。 职位分类：指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需物资格条件以及工作

24、难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。 职位分类的步骤有：1 职位调查；2 职位横向分类；3 职位纵向分类；4 制度职位描述和职位规范。 职位调查的内容有：1 职位本身的情况；2 职位所属组织机构的情况；3 其他相关情况。方法有：1 书面调查；2 观察法；3 会议法；4 访问法；5 综合法。 职位分类在人事管理中的作用有：1 为人事选拔提供依据；2 增强了人事管理工作的针对性；3 促进了人事管理工作的法治性。 品位分类与职位分类的不同之处有：v 1 品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心；v 2 品位分类制下，人员级别由品位

25、决定，职位分类制下，人员级别由职位决定；v 3 品位分类制下，人员升迁容易，职位分类制下，人员晋升相对困难；v 4 品位分类简单易行，职位分类过于复杂，操作难度大。 品位分类：指依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。 人事选聘的基本途径有：1 内部提升；2 外部招聘。 内部提升的优势：1 被选聘人员能迅速开展工作；2 保证被选聘人员的素质和能力；3 有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；4 有利于吸引外部人才；5 内部提升手续简便，成本低。局限性：1 造成“近亲繁殖”的现象；2 人员选择的有限性；3 因操作不公或心理原因造成内部矛盾。 外部招聘的优势：1 外部招聘可以发挥“外来优

26、势”；2 有利于缓和组织成员之间的紧张关系；3 能够为组织带来新鲜空气；4 人员来源广，选择余地大。局限性：1 外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢；2 外部招聘人员存在一定的风险；3 组织成员失去了晋升的机会，影响士气。 现代组织人事选聘的趋势：1 选聘范围的扩大化趋势；2 选聘方法多样化、科学化的趋势；3 社会中介机构，人事测评专家广泛参与人事选聘活动；4 人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。 人事考评：是人事考核、评价的总称，指对组织内部人力资源状态进行考核和评价。要求有：1 考核标准明确、具体、具有可操作性；2 考评原则具有适应性和可靠性；3 考评方法具有针对

27、性、可行性；4 考评结果要反馈；5 考评工作具有民主性和透明度。 人事考评的偏差有：1 主观好恶偏差；2 晕轮效应偏差；3 近因效应偏差；4 刻板印象偏差；5 暗示效应偏差；6 集中趋势。 人事培训：是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行培养、训练。 人事培训的根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。特点是：1 对象复杂性；2 内容实用性；3 形式多样性；4 方法艺术性。六、领导 领导的含义：1 领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导；2 领导活动是由领导者和被领导者共同完成的；3 领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式；4 领导活

28、动的目标是领导活动的归落。作用有：1 指挥作用；2 激励作用；3 协调作用。 领导的影响力：指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。分为强制性和非强制性。 领导者职位权利有：1 法定权 2 奖赏权；3 惩罚权。 强制性影响力产生的因素有：1 传统因素；2 职位因素；3 资历因素。 非强制性影响力产生的因素有：1 品格因素；2 才能因素；3 知识因素；4 感情因素。 领导者的群体结构：指领导者在领导群体或领导班子中的排列组合。包括：1 领导者的个人素质；2 群体的结果素质。 个人素质包括：1 政治素质；2 文化素质（专业知识的深度、社会知识的广度、 管理知识的娴熟度）；3 业务素

29、质（思维能力、决策能力、组织能力、协调能力）；4 身体素质。 组织的结构素质包括：1 丰富全面的知识结果；2 较高的专业知识结构；3 较强的能力结构；4 合理的年龄结构；5 良好的气质结构。 有关人的特性方面的理论有：1 X理论-Y理论；2 不成熟-成熟理论。 有关人性的四种假设：1 经济人假设；2 社会人假设；3 自我实现人假设；4 复杂人假设。 领导特质理论：指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。也称素质理论。 早期特质理论：包括生理特质、个性特质、智力特质、工作特质和社会特质。 德兰克把基本优良品质分为：1 个性、2 想象力、3 行为、4 信

30、心。 领导作风理论的三种类型:1 专制式的领导作风；2 民主式的领导作风；3 放任自流的领导作风。 领导方式理论的四种类型：1 专制-权威式、2 开明-权威式、3 协商式、4 群体参与式。 管理方格理论的五种类型;1 贫乏型领导（1.1）；2 任务型领导（9.1）；3 中间型领导（5.5）；4 俱乐部领导(1.9)；5 战斗集体型领导（9.9）。 权变:指行为主体根据环境因素的变化而适当调整自己的行为，以期达到理想的效果。 领导权变理论：指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。贡献有：1 使领导具有更强的艺术化色彩；2 使对领导的判断不在局限于道德标准。 领导的

31、成效依赖于：1 领导者本身的条件；2 被领导者的条件；3 环境的条件三个因素的交互关系。 影响领导效果好坏的因素：1 领导者与被领导者的关系；2 工作任务结构；3 职位的权力。 路径-目标理论的内容有：1 领导过程；2 目标设置；3 路径改善；4 领导方式（指令型、支持型、参与型和成就型）。 领导方式的类型有：v 1 强制命令方式，是行政手段在领导活动中的具体运用，是以人为为中心的领导方式，特点有：1 强制性、2 无偿性、3 具体性；v 2 疏导教育方式，是思想教育手段在领导过程镇南关的具体运用，是以人为中心的领导方式，特点有;1 启发性、2 科学性、3 长期性；v 3 物质激励方式，是经济手

32、段在领导活动中的具体运用，重在发挥物质激励作用，调动下属的工作积极性，特点有;1 平等性、2 有偿性、3 间接性；v 4 榜样示范方式，特点有：1 引导性、2 感染性。 领导方式在运用中应注意的问题？1 注意发挥各种领导方式的优势；2 充分认识各种领导方式的局限性；3 系统、综合地发挥领导方式的结构优势；4 注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。七、激励 激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。 产生动机需要的两个基本条件：一是由于个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力；二是个体受到客观存在的刺激。 激励因素：是能够影响个人行为的某种东西，它对一个

33、人是否愿意做什么事情有重大影响。一个好的激励着要学会尊重人，在管理工作中以人为中心，具有民主精神，有虚心接受下级意见的工作作风。 激励理论体系：马斯洛的需求层次理论、成就需要理论（麦克利兰),双因素理论、和过程型激励理论、行为改造型激励理论。 需求层次理论的主要内容有：1 人类的基本需要；2 人类需要层次之间的递进关系；3 人类需要的动态性、发展性和个体性差异。 需要层次理论的局限性有：1 马斯洛对人类需要层次的概括过于简单化；2 马斯洛对人类需要层次递进关系的分析过于机械；3 需要层次理论存在一些难以解释的问题。 成就需要理论的主要内容有：1 人的社会性需要并非与生俱来；2 人类社会性需要的

34、内容（成就需要、权力需要和社交需要)；3 有效管理者的需要结构。有效管理者合理的需要结构是：高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。 如何强化、增进人的成就需要？1 立榜样、树楷模；2 有目的、有组织、持续地反馈成就信息；3 改变自我判断；4 控制组织。 成就需要的强度取决于童年生活、成长环境、职员经历以及所在组织的类型。 赫茨伯格把影响人的心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素(满意因素）。 提高效率的关键在于使工作丰富化。一是职务内容的扩大化；二是工作意义的丰富化。 过程型激励理论有：期望理论、公平理论（亚当斯）、波特-劳勒模式。 要调动工作积极性，必须处理好的关系有：1

35、 个人努力和绩效的关系；2 绩效与奖励的关系；3 奖励与满足个人需要的关系。 公平理论不能提供具体标准的原因有：1 公平与个人的主观判断有关；2 公平与个人所持的标准有关；3 公平与绩效评定有关；4 公平与评定人员有关。 波特-劳勒模式的基本观点是：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值和个人觉察的努力以及奖励的概率所决定的。内容是:1 个人是否努力以及努力程度取决于激励的大小；2 工作绩效不仅取决于努力程度还取决于个人能力以及对所承担目标任务的了解程度；3 奖励的价值应以工作绩效为标准；4 一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断；5 人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影

36、响下一次承担目标任务的行为。 强化：指对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。 强化的分类：1 按作用发挥上的差异分为积极强化、消极强化、惩罚强化和消退强化；2 按作用繁率和时间方面的差异分为连续强化和间断强化。 强化的原则有：1 设立目标体系、2 快速反馈，及时强化、3 奖罚结合，以奖为主、4 奖人所需，形式多变、5 多用不定期奖励。 归因：指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。归因理论研究的内容有：1 人员行为的归因；2 人员心理活动的归因；3 对未来行为的预测。 归因理论所要解决的主要问题是通过分析人们的认识过程，揭示内在力量和外在力量与人

37、们行为之间的相互关系。 20世纪80年代-90年代，归因理论侧重研究？1 人们行为的内部原因或外部原因；2 成功或失败的归因倾向。八、协调 协调：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。特点有：1 平等性；2 互利性；3 主体广泛性；4 结构不确定性；5 对象复杂性。 沟通（信息交流）：指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。基本模型由信源、信道、信宿组成。1 沟通是协调的前提，是求得思想上的统一；2 协调是沟通的结果，是谋得行动上的一致。 沟通的分类：1 按信息传递的方向不同分为下行沟通、上

38、行沟通和双向沟通；2 按信息传递的方式有无组织系统可分为正式沟通和非正式沟通；3 按信息传递的方式不同可分为书面沟通和口头沟通。 协调的内容有：1 目标协调、2 利益协调、3 思想与行为协调、4 政策与规章制度协调。 沟通在协调中的作用表现在？v 1 沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提；v 2 沟通可以实现对管理目标，管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提；v 3 沟通可以克服阻力，实现协调；v 4 沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。 协调的过程：1 了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲

39、突；2 对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；3 采取措施，消除矛盾与冲突。 常用的协调方法有：1 酝酿协商；2 提议说明；3 思想教育；4 冷处理或缓冲。 坚持协商的原则有：1 以人为本；2 客观公正；3 灵活机动；4 注重整体。 有效沟通应注意的方面有：1 选择沟通方式（链式沟通、轮式沟通、全通道沟通、环式沟通、Y式沟通）；2 克服沟通障碍（ 来自沟通主体的障碍有表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等； 来自沟通对象的障碍有注意力不集中和理解能力的差异）。 体制建设主要应考虑的问题有？1 权责划分方面可能出现的问题；2 机构设置方面可能出现的问题

40、；3 人员配置方面可能出现的问题；4 组织沟通渠道的问题。 全通道沟通：即组织成员都可以不受任何限制地互相沟通，各成员在沟通中享有平等地位。 环式沟通（圆周式沟通）：即没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通。九、控制 控制：指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。 控制的内容有：1 人员；2 财务；3 作业；4 信息；5 组织绩效。 按控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性分为：v 1 前馈控制，是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制；v 2 现场控制，是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的

41、执行情况进行现场检查，并纠正其偏差（现场控制有前馈控制和反馈控制的特征）；v 3 反馈控制，是由主管人员通过分析计划的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及造成偏差的原因，拟定纠正措施，防止偏差发展或继续存在的控制活动。 组织结构是执行计划和纠正偏差的基础。 控制的循环过程：先是拟定计划方案，然后是执行方案，再对方案的执行情况进行检查，检查取得的信息反馈回来，把反馈信息与原计划加以比较，并针对比较情况实施控制。 控制的过程是:1 确立标准；2 检查实际绩效；3 纠正偏差。 控制系统：1 是组织主管人员行使控制权力、履行控制职能的系统。 控制系统设计时，应注意的内容有：1 计划的要求；2 组

42、织结构；3 关键控制点；4 未来趋势；5 主管人员的个性。 十、系统分析与网络技术 系统：由相互作用、相互依赖的若干组成部分按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。特点有：1 整体性；2 层次性；3 环境适应性。 系统分析的分类：1 按系统的组织情况与外界的关系可分为整体分析、结构分析、层次分析、相关分析和环境分析；2 按系统分析的基本要求和流程可分为系统研究、系统设计、系统量化、系统修改和简化、系统评价。 系统分析的过程：1 确定目标；2 拟定方案；3 选择可行方案；4 模型运行和操作；5 应用模型技术；6 生产要输入的数据；7 模型计算集团；8 结构根系、9 反馈。 系统分析的基本

43、原则：1 整体性原则；2 优化原则；3 模型化原则（要求是：模型的逼真性、模型的简单化、模型的客观性）；4 层次性原则。 系统分析的方法论有：1 行为研究；2 价值研究；3 规范研究；4 可行性研究。 行为研究在那些方面会涉及价值和价值判断？1 系统边界条件的确定及分析人员的关键问题；2 事实的选择和对事物的观察过程；3 分析人员必须用他们的整套价值观来确认事实的性质。 规范研究在那些方面与价值问题相联系？1 想取得某种结构，原因就在于对它们是喜好的；2 在选择手段时要考虑其是否合意、可行、可用和可效；3 在规范研究中要假定受到未来政策影响的人和机构，对所产生的结果不会面临价值中心。 系统分析

44、的定性方法有：1 可行性分析；2 超理性分析；3 社会文化分析（应考虑的因素有发展因素、环境因素和组织因素）；4 未来分析（系统分析是人类干预自己命运的工具，而未来分析则是路标）。 系统分析中的定量方法：指借助于经济学、数学、统计学、计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分析和推理，以求得更精确地认识和把握系统的方法。可分为确定型分析和随机型分析。 网络图：是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。包括：1 工序；2 工程；3 事项；4 线路。 在网络图中，用实箭表示工序的活动过程，箭尾表示工序活动的开始，箭头表示工序活动的完成； 在网络图上的虚箭线，又叫零

45、箭线，表示工序实箭为零的一种活动。 根据工序在网络图上的位置不同，工序可分为：1 中间工序；2 紧前工序；3 紧后工序；4 平行工序；5 串联工序。事项又称结点、事件，可分为始点事项、终点事项和中间事项。 逻辑关系：指工序之间存在的客观的、固有的、不能随意改变的内在关系。 绘制网络图的规则？1 网络图是由方向的；2 任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点；3 网络图中不能有回路；4 箭线要用水平线或具有一段水平线的折线。 绘制网络图的基本方法有？1 顺推法（也称前进法）；2 逆推法（后退法）；3 重点工序法。 绘制网络图的步骤有?1 确定目标；2 收集、研究编制网络图所需的资料；3

46、 划分工序事项；4 确定每一个工序的时间定额或劳动定额；5 确定工序间的相互关系；6 绘制网络图（步骤有：勾画草图、检查调整、给节点编号、进行综合平衡，选择最优方案） 计算时间参数的方法有：1 图上计算法（是最广泛的）；2 表格法；3 矩阵计算法。十一、目标管理与全面质量管理 目标：指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。 目标管理：是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。特点有：1 注重管理实效是一种成果管理；2 实行参与制定，是一种民主管理；3 实行自我控制，是一种自觉管理。 目标管理的过程：1 目标的制造；2 目标的实

47、施； 3目标成果评价。 制定目标的原则有：1 统一性系统原则；2 科学性预见原则；3 应变性协调性原则；4 先进性可行性原则。 有效目标的标准：1 目标的制定应有具体的对象；2 目标的表达一定要简洁清楚，一目了然；3 分解出来的子目标，经历实现定量化；4 目标应有明确的时间界限；5 目标的数量应该适当。 SWOT分析-优势、弱点、机会和成功。 目标的制定过程：1 收集信息（内容有：了解上一级的目标内容，清楚目标阶段的重点信息，收集对实现目标有影响的环境因素）；2 确定责任；3 确定关键目标领域；4 进行能力分析；5 提出基本假设；6 编写有效目标；7 制定目标实施计划（步骤是：说明目标、确定可选择的方案、权衡和选择方案、制定实施方案的计划） 目标实施应做好的工作有？一 授予权限（遵循的原则有：1 以目标为准则进行授权原则、2 责任明确原则、3 统一梯次原则、4 权力有效原则）；二 分配资财；三 目标控制（管理人员的主要控制点有：1 环境、2 目标、3 计划、4 资财、5 日常工作控制）。 目标成果评价的原则有：1 目标导