人才招聘与面试技巧.ppt

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1、1人才招聘与面试技巧2成功招聘的关键环节n需求分析n面试标准和技巧3一人力资源管理与招聘二招聘需求分析 三招聘计划制定四人员甄选 五录用前的其它工作六录用与招聘评价提 纲4一人力资源管理与招聘二招聘需求分析 三招聘计划制定四人员甄选 五录用前的其它工作六录用与招聘评价提 纲5一、人力资源管理与招聘1.人力资源管理与招聘2.人力资源规划6人力资源管理与招聘n人力资源管理框架n招聘的作用和意义7一个完整的人力资源管理体系的结构一个完整的人力资源管理体系的结构企业发展战略企业发展战略企业文化企业文化人才发展战略人才发展战略人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统培训培训发展发展团队团队建设建设后备干

2、部后备干部选拔培养选拔培养薪酬薪酬福利福利业绩业绩管理管理招聘与招聘与人员配置人员配置职位分析职位分析职位描述职位描述8人力资源规划n盘点现有人力资源n人力资源需求预测n制定面向未来的行动方案n评估人力资源规划9人力资源规划人力资源需求劳动生产率组织机构组织的发展目标和计划产品/服务技术革新发展招聘需求人力资源规划与招聘10一人力资源管理与招聘二招聘需求分析 三招聘计划制定四人员甄选 五录用前的其它工作六录用与招聘评价提 纲11二、招聘需求分析1.人-岗匹配I.职位分析II.团队分析III.企业环境与文化分析IV.案例讨论：这个职位该招什么样的人？2.外部供给情况分析3.招聘策略选择4.招聘渠

3、道分析12企业招聘：我们要的是什么？n我们要的是什么？-我们在选什么？ q我们要什么？ q我们选什么？ n是否具备这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？13企业招聘：我们要的是什么？ 招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。14人岗匹配：确定对应聘者的要求n职位分析n团队分析n企业环境与文化分析15职位分析n从愿景到职位n职位分析的内容n职位分析的方法16从愿景到职位从愿景到职位愿

4、景愿景战略战略组织组织部门部门责任责任职位职位17职位分析的内容n职责内容和范围n职位价值点n对任职者能力素质的要求n工作环境分析（工作地点、使用设备等）n与其他岗位之间的关系n主要业绩考核标准18职位分析的方法n访谈法n问卷调查法n职位说明书分析n观察法19团队分析n团队特点q一致性q互补性n人员个性与团队特点的匹配q团队领导的期望q公司期望20企业环境与文化分析n企业价值观n企业所处的行业状况n企业内部文化21企业文化与招聘原则企业文化与招聘原则nGoogleGoogle：“永不满足，力求最佳”；q工作应具有挑战性，而挑战可以带来乐趣 q对于在线服务，Google 始终将用户放在首位；而对

5、于日常生活，Google 将自己的员工放在首位。 n肯德基肯德基：“服务至上，追求卓越”q请描述找零的全套过程q微笑要露出8颗牙齿q追求细节体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面 nMotorolaMotorola：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。nNortelNortel：很强的工作主动性和对工作的驱动能力以完成设定的工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新。22问题示例n如果你在工作中，遇到客户提出刁难性要求，你会按照什么样的方法去解决？如果工作中，和其他部门发生了冲突，你一般会如何解决？你认为能有效解决这类问题的关键是什么？-以客为尊（服务意识，客户意

6、识，客户导向）。n你在过去的工作中，感觉流程上或管理上有没有什么做得不好的地方？你是如何调整的？是谁主导的调整？为什么这么调整？-判断应聘者是否具有创新的意识，以及创新性思维的系统性23案例：莫斯科 公司财务经理(1)工作内容：n负责某物流集团新成立的莫斯科公司的财务管理工作n按照总部财务规定，负责向集团总部汇报财务状况。工作环境：n工作地点：莫斯科n公司背景：q莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内）的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。24案例：莫斯科 公司财务经理(

7、2)n相关团队的情况q公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员q主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识q总部期望加强对公司的管理n公司基本情况q高度竞争性行业q转型期的大型国有企业q历史悠久25思考n确定应该招什么样的人的难点在哪？n如何保证职位要求的准确性？26小结：这个职位该招什么样的人？人岗匹配的考虑因素具体描述转化为可衡量的问题对回答进行判断职责要求“硬件”“软件”逻辑思维能力团队匹配要求服从性独立性企业文化要求创新迎接压力与挑战27外部供给情况分析n为什么要做这种分析？q决定公司的招聘策略和薪酬策略n外部供给情况的信息来源q人才市场信息q同行之间的交流q工作经验28招聘

8、策略选择n招聘策略涉及到：q企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招？q企业将涉足哪些劳动力市场？q企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？q在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘任？q什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？企业以何种方式和程序来对候选人进行甄选？q企业应怎样传递关于职务空缺的信息？q企业招聘工作的力度如何？q通过招聘，是否要达到找人本身之外的目的？-华为n谁来确定招聘策略？29招聘渠道分析n内部招聘与外部招聘q本质上没有不同，从操作上来说完全可以统一管理起来，真正的差别在于对现有员工的心理影响q从实践来看，公开的内部招聘优先，是一种较为理

9、想的处理办法q高层管理人员，内部优先原则q适度引入外部新鲜血液q和企业价值观结合（如宝洁）n外部招聘渠道q广告q中介/猎头公司q校园招聘q网络招聘q人才交流市场q内部推荐，等等30招聘渠道选择n渠道影响质量、效率和成本n选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业特长来确定。31一人力资源管理与招聘二招聘需求分析 三招聘计划制定四人员甄选 五录用前的其它工作六录用与招聘评价提 纲32三、招聘计划制定1.招聘人数与要求q从岗位需求确定q考虑人员后备2.招聘渠道3.招聘时间与地点4.招聘费用5.招聘活动的参与者6.其它招聘准备工作33一般性招聘流程一般性招聘流

10、程公司政策公司政策 人力资源计划人力资源计划劳动力市场劳动力市场 招聘人员的习惯招聘人员的习惯环境条件环境条件 招聘费用招聘费用人力资源人力资源计划计划用人部门用人部门特别要求特别要求确定确定空缺空缺职位职位确定确定该岗该岗位的位的要求要求招聘的招聘的制约因素制约因素实施实施招聘招聘高质量高质量的的新员工新员工工工作作分分析析招聘渠道选择招聘渠道选择 招聘广告设计招聘广告设计明确招聘要求明确招聘要求 面试题目面试题目笔试题目笔试题目 确定招聘委员会确定招聘委员会 34一人力资源管理与招聘二招聘需求分析 三招聘计划制定四人员甄选 五录用前的其它工作六录用与招聘评价提 纲35四、人员甄选 1.简历

11、筛选2.笔试3.测评4.面试36如何衡量招聘成功率n录用10人，其中7人完全符合职位要求，并体现出很好的潜质。n在面试过程中，决定不录用的20人，其中实际上可能会适合岗位的有5人。n成功率是多少？37不同招聘方法的比较 Validity Coefficient 测试中心测试中心结构化面试结构化面试 随意面谈随意面谈 学历、资历学历、资历 笔迹学、占星术、颅相学笔迹学、占星术、颅相学在岗实践在岗实践 随意猜测 0.45 0.400.35 0.15 0.100.651.0038结论n除了以实践来检验外，没有一种方法，没有一个面试官能做到100%的面试成功率。n系统性工具和技巧的差别，在于系统性工具

12、对使用者的依赖性低，从而保证了成功率能达到一定的水平，但和职位个性的分离，使得系统性工具的准确率难以提得更高；技巧完全依赖于使用者，因此准确率缺乏稳定的保障。但高技巧的使用者，可以使面试成功率高于除在岗实践外的其它所有选人方法。39简历筛选n保证招聘效率和成功率的最初环节n目前招聘中最容易被忽视的环节n高效筛选简历的两重含义：快速；成功率高n高效简历筛选的实现方法q经验与技巧q适当工具40如何高效筛选简历 “高效高效”的两重的两重含义：含义：快速；成功率快速；成功率高高7.专业课程8.资质和证书9.自我评价10.爱好11.科研成果12.家庭成员13.薪酬期望1.基本信息2.求职意向3.教育背景

13、4.工作经历5.社会实践6.所获奖项41基本信息n在第一遍时，除了与职位要求相关的“硬性”条件：如性别、年龄等；基本信息可以一扫而过，但要注意以下方面：q家庭住址：如果居住地离工作地点太远，需要关注一下。在面试中需要了解应聘人的意见。q婚姻状况：对于育龄期已婚女性的应聘人，需要在面试过程中对于生育计划和生育情况确认一下。42求职意向n求职意向一般来说表明了应聘人个人兴趣的先后顺序。q对于按照公司要求格式填写的简历来说，这部分表明了求职人在求职兴趣上的先后顺序。q对于招聘网站自动转发的简历来说，这部分往往更新不是很及时，不具备参考意义。43教育、培训背景（）n教育背景对于简历筛选来说是一个比较重

14、要的部分，但对于不同的应聘者来说，这部分的重要性不尽相同，具体来说：q应届毕业生和毕业三年内的应聘者来说非常重要。公司应根据自身情况，确定招聘策略，以提高招聘效率，保证招聘效果。如：公司招聘策略Dell二流学校一流学生专业不限Google一流学校一流学生限定专业四大一流学校一流学生专业不限44教育、培训背景（）n对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影响已不是很大，应主要参考后续的学习和培训教育。n需要注意的是如果名校毕业，工作较长时间（例如十年以上）还在较低的职位上（包括管理职位和技术职位），那么一般来说需要特别的关注，在面试中注意是否有以下倾向：q自我认知不客观；q行为方式怪异；q能力

15、太差 45工作经历n这里的工作经历主要是指对于社会应聘人员和有工作经验的应届毕业生来讲。n首先看工作经历与应聘职位之间的相关性，如果相关度高。q看在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩。q关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验积累q如出现“异常”的职位变化（如从规模较大的单位高职位到规模较小单位的低职位）需要特别关注，并通过面试或背景调查进一步了解清楚原因n如果相关度不高：q看工作时间，如果参加工作1年内，且所学专业与职位吻合，则没有太大问题。q如果工作时间较长，工作经历与职位要求差异较大，则不做优先考虑。q如果工作时间较长，重新学习后再求职（如工作后考研），则主

16、要看最近的学习背景（如学校和专业）46社会实践n这里的社会实践指针对应届毕业生在校期间的活动：n对于学生而言，在学校期间参加社会实践活动，表明他有意愿尝试，并且可能积累一定的实践经验。n对于学生而言，实践有两类：q学生工作，n学生工作可以锻炼沟通、组织、计划、协调等能力；q学校以外的工作n学校以外的工作可以看出学生的兴趣，在面试过程中，可对于其中能体现未来职位要求的实践重点沟通，以了解应聘者在该方面的能力水平。n在筛选简历时，可根据职位的要求来有选择的看本部分内容，如能体现较好的潜质，则可以做为优先考虑47所获奖项n对于应届毕业生来说，应结合公司的招聘策略来考察，如公司要求是一流的学生，那么这

17、些学生在校期间应获得一定的奖励。对于奖励情况q奖学金n对于奖学金，各个学校的评选方法有所不同，一般而言学习成绩占的比重为50%-70%，这需要通过各种渠道去收集信息，积累经验，比如通过面试的时候去问，利用一切机会了解、整合、综合 q大的奖励情况n一般而言大的奖励会更能反映应聘者的素质和水平，在面试时可以通过询问获得大奖励的前后经过，来进一步了解学生的潜质。n对于社会应聘者，所获奖项也体现了应聘者的工作业绩。对于某些专业要求较高的职位（如研发骨干）这部分是一个重要参考。48专业课程n有的简历中会附有学习期间的主要课程，这些基本不用看，因为相同的专业，学习的课程都差不多49资质和证书n如职位没有很

18、强的要求，这部分一般可在浏览时关注一下关键的词（如英语过级情况，计算机所获证书，专业证书情况）n如职位对某项能力有特殊要求（如语言、行业证书）可作为一项“硬性”的条件进行筛选。必要时可在面试时要求查看证书原件。50自我评价n这部分主观色彩很强，一般不做重点关注。n但在浏览需要注意：q有无怪异或偏颇（过于激烈）的用词，比如“少说多做的执行能力和领导魅力，在各种场合都能带领团队走向胜利”、“在人文和理工上都有一定实力，具有不凡的忍耐力”、“最不喜欢过于压抑的环境”、“在大学期间编写并导演了，使我颇具领导能力与团队协作精神，并能起到稳定大众，鼓舞士气的作用。” q如果有上述的用词的话，需要在面试中关

19、注应聘人是否的确有自我认知方面的不准确。51爱好n原则上不关注n如果职位有相关可适当浏览。如运动器材的销售人员可能会要求应聘者爱好运动。n看有无怪异的爱好，比如：喜欢打麻将 52家庭成员（补充内容）n在应聘者通过初步筛选后，可要求应聘者提供家庭成员信息。 主要是为了防止与公司内部人员有回避关系。如（直系亲属分别在审计和财务工作）53科研成果n一般不做特别关注n职位专业性要求较强可关注一下。n根据招聘策略，如要求一流的学生，那么可以关注一下。54薪酬期望n一般不做特别关注n如薪酬期望明显与职位薪酬水平相差较大，则不做优先考虑。55补充的几点n错别字：如在简历中出现较多错别字，而职位要求工作细致性

20、又比较高（如出纳），则不做为优先考虑。n语法：特别是在外文简历中，语法错误会反映出应聘者的语言水平n简历的长度：过长的简历，往往表明应聘者在应聘时，缺少从用人单位的角度考虑问题，可能是经验造成，也可能是心态。太短的简历，可能表明应聘者对职位的兴趣不大。56笔试n测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、逻辑思维能力、分析能力、文笔等n笔试的基本特征：q适用于大规模招聘-时效性q评价标准统一q结果便于公开q汰劣57笔试n笔试题在招聘工作中多用在哪些地方？q校园招聘q大规模招聘q初、中级职位q礼貌的拒绝q为面试收集线索58关于笔试和面试n笔试能帮助我们去除不合格的人，但无法准确选出我们想要的人n面

21、试可以相对准确地找到我们想要的人n笔试和面试的顺序并没有一定之规，但在应聘人数较多的情况下，先安排笔试可以节省我们很多的时间和精力59测评n测评意义和依据n测评内容n测评方法60胜任能力的冰山模型知识知识技能技能价值观价值观自我形象自我形象角色定位角色定位个性个性人格人格内驱力内驱力/社会动机社会动机基准性基准性胜任力胜任力鉴别性鉴别性胜任力胜任力独特性独特性动力性动力性61心理测评智力测评智力测评情商测评情商测评能力倾向能力倾向性格测评性格测评职业能力职业能力国内经典IQ测试题自制力测评职业倾向测评自信心测评问题处理能力简单智商测试压力测评交流能力测评性格类型测评公务处理能力测评综合测智商心

22、理承受能力测评一般学习能力倾向意志力测评自我实现需要测评心理适应能力测评冲突处理能力测评事业心测评 62（一）人格测验1自陈量表（1） 16PF（2） MMPI（3） EPQ（4） CPI2投射测验（1）罗夏墨迹测验（2）主题统觉测验（3）句子完成测验（二）智力测验1斯坦福-比奈智力测验2韦克斯勒成人智力测验3瑞文测验（三）兴趣测验1. 霍兰德职业兴趣测验（SDS）2. 斯特朗埃贝尔兴趣调查表（SCII）3. 爱德华个人偏好量表（EPPS）（四）特殊能力测验常用心理测验工具63面试技术非结构化面试结构化面试情境面试行为面试压力面试无领导小组讨论基于素质模型的面试技巧乱序提问法面试中的其它要点6

23、4非结构化面试随机提问完全凭借面试官的经验和感觉进行判断缺乏从职位出发的基本标准65结构化面试命题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，也称标准化面试。特点q通过分析得出空缺职位的胜任资格；q确定可测量命题，并给出参考答案及评分标准；q对所有应试者都提相同类型的问题；q考官必须经过专门的挑选和培训；q有统一的评分标准和评定量表。66结构化面试优势：n问题直接指向工作n客观性强n相同的评估尺度n预测工作成功的较好办法局限：n耗时n开发费用高n缺少因人而异的“个性化”问题n层层深入提问的方式受到限制67结构化面试的常规问题n请简单介绍一下你自己n请评价你自己的优势和不足n你为什么选择

24、我们公司n你认为降价促销与送赠品的方式，哪种更好？为什么？n。68情境面试n设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一系列相关问题进行回答。n问题的设计多来自于工作，或是工作所需的某种素质体现n属于结构化面试的一种特殊形式，通常对问题有预先的答案n一个假设性的情境，会涉及到对应聘者多种能力的考察，在提问前必须清楚重点考察的方面69典型的情境类问题n假如你做的这项工作，遭到身边同事暗中的抵制，你怎么办？n你知道有可能会在电梯里遇到你的销售对象，在电梯里面的时间大概有15秒，你如何在这段时间里打动他？n你带的团队中，有一个经验和能力与你都差不多，他对于你这个领导并不是很服气，但表面上还是很尊重你

25、，你如何获得他真心的支持？n关于沟通的情境问题示例70沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。第一级第二级第三级第四级n谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；n表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；n以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。n能以开放、真诚的方式接收和传递信息；n知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；n尊重他人，能倾听别人的意见、观点n能用清楚的理由和事实支持自己的观点；n身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；n善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈；n保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；

26、n针对不同听众，调整适当的语言和表达方式，以取得一致性结论；n能发展并保持广泛的人际网络71示例问题： 如果公司安排你负责建立和推行一项制度，但是在你实施过程中，尽管获得了公司高层的支持，却遭到很多同事私下的反对。请问这时你怎么办？72如何判断应聘者所具备的沟通能力？第一级：第一级： 在提问过程中，应聘者的表现能够直接体现出来。如不能迅速理解面试官的问题，回答时基本无法答到要点，等等。 例如回答：“说明公司执行力不够，应该加大执行力度”-缺乏基本的沟通意识第二级：第二级： 回答：“是不是这项制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立这项制度的意义，以及推行这项制度能给大家带来的好处，应该和

27、大家做沟通。” 具备沟通意识，知道去听取别人的意见。 此时可以追问：如何与同事沟通？73如何判断应聘者所具备的沟通能力？第三级：第三级： 回答：在与他们沟通的过程中，尽可能了解他们的真实想法。看看他们反对的原因，到底是因为触犯了个人利益，还是因为怕实施制度的过程中会带来很大工作量，或是嫌麻烦等等。 继续追问：如何判断是哪种情况？ 回答：因为制度触犯了个人利益的，可能会比较多地找这个制度不合理的地方，以推翻这项制度；怕麻烦或是怕增加工作量的人，可能会比较多地强调这项工作的必要性不大，做了以后忙不过来，以及实施新制度不能带来好处等等。在他们回答的过程中，还要结合这项制度本身的实施对不同的同事带来的

28、不同影响进行分析。第四级：第四级： 追问：对于那些个人利益受到损害的人，沟通过程中应该说什么？对怕麻烦的人，应该说什么？ 考察应聘者是否了解在沟通过程中，针对不同对象，有效传达思路和信息，使对方能够接受自己的想法。74行为面试n先看一段录像n针对应聘者过去发生的事件进行询问n通常使用“最。”的方式进行提问n提问的过程，必须采用不断追问细节的方式，以判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其描述的真实性进行验证n问题的设计，必须针对应聘者的回答，因此，在应聘者描述细节的过程中，必须高度集中注意力倾听其描述，并对重要的细节予以记录和追问75压力面试n定义：压力面试(stress interv

29、iew)是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。n考官会先提一个不甚友好的问题，或者劈头浇你一盆冷水，让你在委屈和激愤中露出本色。“击溃”面试者的心理防线，才能筛选出有心理承受能力的智者，找到能面对压力的新鲜血液。76无领导小组讨论n无领导小组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的面试。它通过给一组应聘者(一般是57人)一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质

30、的面试方法。n优点：考察全面，可以从一些细节中进行观察n缺点：不易操作（对面试的过程控制要求很高），相对更适合管理类岗位77基于素质模型的面试技巧n什么是素质模型q通用素质/核心素质q与职位相关的素质q与层级相关的素质-领导力n如何建立素质模型n准备与空缺职位相关的素质能力指标，列出相应问题78素质能力要求的例子：主动性素质能力要求的例子：主动性定义定义: : 积极和自发地采取行动，以达到目标或超越所需的要求。工作态度积极积极和自发地采取行动，以达到目标或超越所需的要求。工作态度积极进取，不会依赖指示才做出行动。进取，不会依赖指示才做出行动。行为指标行为指标: : 态度积极进取态度积极进取 无

31、需指示而主动解决问题无需指示而主动解决问题 无需指示而主动争取和掌握机会无需指示而主动争取和掌握机会 精益求精，改善自己精益求精，改善自己 所采取的行动超越所需的要求所采取的行动超越所需的要求问题问题 : :n在最近的半年中，你向上司提出过什么样的新想法或建议？在最近的半年中，你向上司提出过什么样的新想法或建议？n请告诉我一件由你主动承担的工作。请告诉我一件由你主动承担的工作。n请描述一个情形，当你发现你正在做的某件事情没有向你期望的方向发展，请描述一个情形，当你发现你正在做的某件事情没有向你期望的方向发展，你是如何做的？你是如何做的？n请举出一个主要是因你的努力而成功完成的项目。请举出一个主

32、要是因你的努力而成功完成的项目。79乱序提问法n“王氏”乱序提问法-对各种技巧的综合应用n在提问过程中，不让应聘者了解问题背后所考察的要点，从而防止其投其所好，使问题失去效度和信度n面试官自己必须清楚地了解提问的思路和目的n采用多个问题的组合，获得对应聘者的判断n提问的顺序上，看起来不连贯，但实际必须保持严密的逻辑顺序。因此，问题的先后顺序必须精心设计80组合问题示例（针对应届毕业生）n面试开始时：q今天上午有课吗？q你怎么来的？q父母做什么工作？n面试过程中：q读书期间是否勤工俭学？生活费的来源？q你选择工作的标准是什么？n问题背后：q了解应聘者的独立性、对金钱的态度、对应聘职位的求职欲望、

33、在资源冲突时如何平衡、应聘者的价值观81千里马是“问”出来的n什么样的问题是好问题？q与职位要求密切相关q无法让应聘者判断出问题意图或考官倾向q问题之间有关联性n好问题的来源q职位要求q经验与积累q不同表达方式82技巧：设计好的问题n推荐使用如下句型：q解决型问题：“如果该怎么办？”q还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”q以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？”n尽量多地采用追问的方式，层层深入83案案 例例n有一家民营企业要招聘一位工程实施项目经理，老板问了三个有一家民营企业要招聘一位工程实施项目经理，老板问了三个问题：问题： 我们公司的这个

34、职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？人带得怎么样？ 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你的团队精神好不好？的团队精神好不好？ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？你能不能适应这种高压力的工作状况？你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？84提问技巧提问技巧n开放式行为实例问题（开放式行

35、为实例问题（Open-ended behavioral Questions)Open-ended behavioral Questions)q通过基于胜任能力的问题，获得应聘者的行为实例通过基于胜任能力的问题，获得应聘者的行为实例q无法用无法用“是是”或或“否否”来简单回答来简单回答q用用“谁谁”、“什么什么”、“什么时间什么时间”、“哪儿哪儿”、“为什么为什么”、“如何如何”等来提出问题。等来提出问题。q例如：例如： 请给我一个例子，说明请给我一个例子，说明 请告诉我在请告诉我在情况下，你是如何情况下，你是如何 当你遇到当你遇到时，你采取了什么措施。时，你采取了什么措施。85n跟进问题跟进问

36、题(Probing Questions)(Probing Questions)q如果应聘者未提供有效的行为实例如果应聘者未提供有效的行为实例(STAR), (STAR), 需提出跟进问题，需提出跟进问题，要求应聘者就某一行为提供具体资料，如要求应聘者就某一行为提供具体资料，如“一次曾有过的经一次曾有过的经历历”、“一段时间一段时间“，”一个情况一个情况“或或”一个例子一个例子“。q例：例： 然后你然后你做做了什么？了什么？ 请说明你采取那方法的请说明你采取那方法的具体情况具体情况。 你是你是如何如何使客户改变态度的？使客户改变态度的？提问技巧提问技巧86应避免的问题类型应避免的问题类型n理论性

37、的问题理论性的问题(Hypothetical)(Hypothetical)q询问应征者的意见或看法询问应征者的意见或看法q例：例： 你认为应该如何寻找新客户？你认为应该如何寻找新客户？ 你一般会怎样计划自己一天的工作？你一般会怎样计划自己一天的工作？ 如果你遇到一个情绪激动的客户时，会怎样处理？如果你遇到一个情绪激动的客户时，会怎样处理？n什么时候问此类问题？什么时候问此类问题？87n引导性问题引导性问题(Leading)(Leading)q诱导应聘者提供他认为是你期望的答案，暗示了一个正诱导应聘者提供他认为是你期望的答案，暗示了一个正确回应。确回应。q例：例： 我想当出现那种情况时，你肯定是

38、立即向经理作了汇报，我想当出现那种情况时，你肯定是立即向经理作了汇报，对吗？对吗？ 当上司将这件事交给你时，你一定很高兴地接受了吧？当上司将这件事交给你时，你一定很高兴地接受了吧？ 看来你成功地说服了客户？看来你成功地说服了客户？n什么时候问此类问题？什么时候问此类问题？应避免的问题类型应避免的问题类型88需要跟进的情况需要跟进的情况 当面谈者当面谈者 而应聘者而应聘者 则面谈者则面谈者 提问提问: : 回答回答: : 需要需要: : 不完整不完整 跟进，取得完整跟进，取得完整 行为事例行为事例完整的完整的 行为事例行为事例 假的假的 跟进，取得其真跟进，取得其真正的行为事例正的行为事例 行为

39、事例行为事例 跟进，以取得另跟进，以取得另 一个行为事例一个行为事例89思考n面试能够把握的是什么？n哪些是面试所不能把握的？90面试中的其它要点n观察细节n细心倾听n树立良好的职业心态n对面试官的要求n面试过程中的常见问题n如何结束面谈n其他提示n面试中的考察点n面试后的评估91观察细节n面试者应有的身势语：q要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；q经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处，最重要的是鼓励对方深入地讲下去；q坐的姿势最好不要过于随意。n观察技巧q肢体语言q分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同q注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义q观察语言和非语言部分的不

40、一致q相同的外显行为，其背后隐藏的原因是否相同q面部（头部）动作易伪装，而其他部位不易92非言语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊

41、怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极坐的笔直坐的笔直自信、果断自信、果断解读身体语言93轻松一下：从车号看性格：n车型：现代 圣达菲n车号：SEX001n车主：女性n性格分析：n此人适合从事哪种性质的工作？94 倾听是非常重要的面试技巧，

42、倾听而不加任何评论也同样十分重要。 掌握4倍原理 面试官听应聘者的谈话时间应该是自己谈话时间的4倍，即所谓4倍原理。细心倾听95提倡的做法：提倡的做法：n用笔记下你所听到的；n保持目光接触表示仍感兴趣；n不时点头表示你在用心聆听；n鼓励对方继续说下去“我明白”、“我理解”；n不断提醒自己面试目标，而不是在听故事，聊天；n对任何引起疑惑的内容，要对方及时澄清说明；n在面试过程的不同阶段，时常总结对方的谈话；n防止受第一印象的影响；n聆听时保持高度注意力。不提倡的做法：不提倡的做法： 对正在谈话的话题表现出不耐烦； 评判说话者的说话方式或态度； 因说话者所说的事情而过度激动； 试图对说话者的每句话

43、做摘要； 假装倾听，未做有意义的思考； 逃避困难的题材； 因情绪化的字眼而引起敌对。细心倾听96树立良好的职业心态n如果你喜欢某位应聘者，你应该具备怀疑精神，提出较难的问题n如果你不太喜欢某位应聘者，你应当表现出更大的兴趣，并更加坦率。n尽量不要让自己的好恶影响对人的判断97对面试官的要求 良好的个人品质和修养 了解公司状况及职位要求 具备相关的专业知识 广博的知识面 一定的社会工作经验 良好的自我认知能力 善于把握人际关系 熟练运用各种面试技巧 能公正客观地评价应聘者98面试过程中的常见问题n偏离主题n角色互换n封闭式的问话过多n过度渲染工作以吸引应征者n面谈变质询n不当的处理应征者的情绪n

44、轻易给予薪酬/福利承诺n不做面谈记录n匆忙结束面谈n重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题n偏见n过于重视对应征者不利的资料n自己谈得太多n受对方容貌或非语言行为左右n缺乏和谐的面谈气氛n疏于准备，不了解工作内容99如何结束面谈n再次清查是否有遗漏的问题或资料n再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见，并把这个环节当作对应聘者考察的好机会n对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象n就具有“挑衅”性的内容进行圆场n告诉应聘者下一步将做什么，以告知确定是否录取或进入下一程序的方式和期限n衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意100其他提示n找经验丰富的人员筛选简历；n面试之前与应聘

45、者进行电话交流；n面试结束后让应聘者在约定的某个时间来个电话；n重要职位运用更合理的面试方式；n公平对待所有应聘者；n尽可能地淘汰那些没有明确工作目标和方向的应聘者。101面试中的考察点n应聘者的业务知识及技能q胜任所应聘岗位的核心要求n应聘者的学习能力q掌握新工作的时间和持续的张力n应聘者的价值观q与企业文化的匹配度n应聘者的认知接受能力q承认、接受错误，并能从中汲取经验教训，进而不断提升n应聘者学习、创造的欲望q持续发展的自我驱动力102面试之后的评估n按照规定分别打分评判n就职位要求的结果是否满足，进行讨论n首席面试官组织评审委员会合议形成评审结果n对应聘者进行排序，确定进一步面试安排或

46、进行录用决定n分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存103面试的四重境界n手中无剑，心中无剑n手中有剑，心中无剑n手中有剑，心中有剑n手中无剑，心中有剑104一人力资源管理与招聘二招聘需求分析 三招聘计划制定四人员甄选 五录用前的其它工作六录用与招聘评价提 纲105五、录用前的其它工作1.背景调查2.薪酬沟通与谈判3.体检106背景调查n背景调查的目的n背景调查的类型q向证明人核实q核实各种证明文件q向曾工作或学习过的单位核实n背景调查的内容q基本信息的真实性q是否隐瞒了重大问题n背景调查的有效性107薪酬沟通与谈判n基本达成一致是最后录用前的关键一步n谈判适用的对象n薪酬调查n谈判性薪酬必

47、须和市场上人才的供给情况充分结合起来108体检n与职位要求匹配n防止出现劳动争议109一人力资源管理与招聘二招聘需求分析 三招聘计划制定四人员甄选 五录用前的其它工作六录用与招聘评价提 纲110六、录用与招聘评价1.入职培训2.试用期管理3.招聘结果的评价111入职培训n企业基本情况n企业文化n公司发展战略、目标、规划n公司制度n公司薪酬福利政策及员工发展n职位要求n商务礼仪n基本技能（公文写作、时间管理等）112试用期管理n合同试用期与岗位试用期n岗位试用期内的管理113招聘结果的评价n招聘成本评价n招聘渠道有效性评价n筛选过程有效性评价n录用人员适岗情况评价n发展情况跟踪n评价的目的-寻找甄选过程中的不足n实践是检验结果的唯一标准114回顾与总结招聘是什么： 115 谢谢大家！谢谢大家！