人力资源规划案例.docx

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1、人力资源规划案例 某工程公司核心人才的聘请配置规划与选拔培育实施案例 一、项目背景属某工程公司是由中铁三局集团有限责任公司、中国铁道科学探讨院、铁道第一勘察设计院、铁道部第三工程局第一工程处职工持股协会和兰州铁一院工程经济询问公司共同出资组建的，以建筑工程施工为主，同时兼有勘察设计、科学探讨、工程监理、技术询问等功能的国家一级施工企业，人力资源规划案例。主要经营范围包括：铁路、马路、市政、工业和民用建筑、水利、机场、港口、城市轨道交通、地基处理、结构加固等工程的施工、设计与监理；混凝土和土石方等工程新材料及其质检设备的探讨、生产与销售；新型轨道结构及与道桥相关技术项目的试验与探讨；各类建设工程

2、的技术询问与服务。现有员工2661人，拥有各类先进机械设备743台（辆），资产总值3.5亿元，年生产实力8亿元。该工程公司在发展的过程中取得了辉煌的业绩：在施工方面，先后参与过30条国家铁路新（复）线，287项国家和地方重点工程及12项国外项目的建设，其中有15项获国家和省（部）级优秀工程奖；在设计方面，共完成铁道部建设项目及其配套工程和国家、地方重点工程项目的勘察设计200多项，并有54项获国家和省（部）级优秀工程项目勘察、优秀工程设计、优秀软件及科学进步奖；在科研方面，主要负责全路重大课题的科技攻关、科学试验、作业标准编制。研制了轨道检查车、高速铁路桥盆式支座、减震型无碴轨道和各类提速、高

3、速道岔等产品；共取得国家和省（部）级科研成果百余项。近年来，随着国家总体经济的快速发展，也给该公司带来了良好的发展机遇。目前正在担当的工程项目达到34个，其中重点工程27个。但随之而来的问题是人力资源的数量和质量不能满意企业快速发展的需求，尤其是项目经理、项目总工程师、各专业工程师、项目财务总监等关键岗位的人员出现匮乏。为此，公司领导层从战略的高度提出了对核心人才进行人力资源规划的需求，希望在外部询问机构的帮助下，对公司关键岗位的人力资源做出23年的规划，并制订相应的培育安排，以满意将来公司发展对人力资源的需求。中铁三局的领导对该项工作特别重视，董事长和总经理亲自对包括诺姆四达测评询问公司在内

4、的多家测评询问机构进行了全面深化的考察。最终，诺姆四达公司凭借雄厚的技术实力和丰富的测评询问项目阅历从众多测评机构中脱颖而出，成为该公司的项目服务供应商。 二、项目目标1.对公司的两大关键岗位项目经理和项目总工程师做出23年的人力资源规划，建立后备人才梯队；2.建立两大关键岗位的胜任力模型，明确选拔的标准和要求；3.依据以上胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素养进行评价，选择出这两个岗位的后备人才人选；4.依据两个岗位后备人才的实力素养特点，明确其发展方向、与目标岗位的差距和培育提升要求；5.针对不同岗位后备人才的实力素养特点，制定特性化的职业发展安排与培育安排。 三、实施方案 （一

5、）前期调研，进行人力资源的需求预料预估将来须要的人力资源1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种内外部信息；2.收集公司整体战略规划、企业组织结构（尤其是项目管理部的结构设置）、市场预期与规划、新项目规划等数据信息；3.了解公司与两个关键岗位相关的人力资源政策、公司文化特征、公司行为模式特征、薪酬福利水平、培训开发水平、绩效考核制度、在职人员的人事信息、人员的流淌率、人员的年龄结构等方面的数据信息为制订行动安排做打算；4.选取同行业的一些标杆企业（如中铁12局、2局等）进行调研，了解其在人才的规划和培育方面的成熟做法，为公司的相关决策供应参考；5.在以上调研访谈的基础上撰写公司关键

6、岗位人力资源诊断分析报告；6.在以上信息的基础上，利用专业的人力资源需求预料工具和方法（如比例趋势预料法、马尔可夫法、回来分析法、德尔菲法等），考虑近年来两个岗位的人员流淌率分析结果，制订项目管理部中两个关键职位（项目经理和项目总工程师）的职务编制安排（主要是指正副职的设置和后备人才配置的数量、素养和结构要求）两个关键岗位的人力资源需求预料； （二）对现有人力资源进行评价（人力资源普查），进行内部人力资源的供应预料评价现有的人力资源1.在工作分析访谈的基础上，分别构建两大关键岗位（或岗位系列）的胜任力模型，明确其岗位任职资格要求；2.确定两大关键岗位后备人选的范围（即接受测评的人员的范围）；3

7、.依据两类岗位的胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素养进行评价；4.依据后备人才的测评结果，结合两类岗位的胜任力模型，分别提出每一岗位后备人才的继任等级，如，一级继任（）基本适合目标岗位的实力素养要求，当出现岗位空缺时，立刻可以继任；二级继任（）与目标岗位的实力素养要求尚有肯定的差距，经过肯定的培育和熬炼后可以胜任；三级继任（）与目标岗位的实力素养要求有较大的差距，有些实力在短期内也无法加以快速提升，只能重新设计其职业发展安排；5.依据以上评价结果，提出公司内部两类核心岗位人员的供应预料，调查报告人力资源规划案例。 6.依据公司两类人员的配置安排（人力资源供应预料结果），制订两类人员

8、的接替和提升安排（接班人安排或后备人才安排）；7.依据人员配置安排的实现状况，分析人员供应的缺口；8.综合以上结果，提出公司内部人力资源的供应预料报告。 （三）对内部人力资源的供应缺口进行分析，对外部人力资源的供应进行预料1.针对缺口提出弥补方案（外部聘请和内部培育）；2.明确须要外部补充的人员数量、质量和结构等方面要求；3.外部补充人员的来源（社会聘请、校内聘请、短期聘用、人才租赁等）及牢靠性分析；4.结合两类岗位人才市场的相关调研和分析，提出外部人力资源的供应预料（分年度）。为了保证外部补充人员的素养要求，须要在公司内部建立一套较完善的人才评价体系，并对内部评价人员（内部评委）进行相应的培

9、训，以满意公司将来发展对人员评价的要求，同时也可以满意公司内部后备人才评价的要求。 （四）进行供需平衡分析，制订公司的人力资源总体规划制定满意将来人力资源须要的行动方案1.人员供应安排主要阐述人员供应的方式（外部聘请、内部聘请等）、人员内部流淌政策、人员外部流淌政策、人员获得途径和获得实施安排等；2.人员聘请安排聘请的流程、评价的方法体系等；3.员工培训安排为了提升两类核心岗位后备人才或企业现有员工的素养，适应企业发展的须要，对相关员工进行培训是特别重要的（依据测评结果进行有针对性的培训）。该培训安排中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容； （五）基于测评结果的反馈（培

10、训的预热阶段或动员阶段）1.对每一名继任人选的测评结果进行反馈，使其能充分相识到自己的优势和不足，增加自身实力培育与提升的自觉性和主动性；2.以个人职业发展和职业生涯规划指导为切入点，采纳一对一沟通的形式，利用个别辅导来促进其精确了解自身综合实力素养状况，为将来的针对性培训发展创建有利的条件；3.与继任人选就其有待发展实力的提升方法进行探讨，并提出相应的培育建议； （六）基于测评结果的后备人才实力提升培训方案设计1.总体要求基于测评结果的特性化的培训针对目标岗位的培训基于组织与个人的双途径培训体系2.相关建议依据测评结果，结合个人的实力与素养特点及公司对后备人才的发展要求，提出每一名后备人才的

11、运用建议；针对后备人才有待进一步发展的实力和素养，提出相应的培育和提升途径，以此作为公司后备人才实力培育和提升的资源库；对于“一级继任”和“二级继任”的后备人才，建议针对目标岗位（两类核心岗位）的要求进行有针对性的培育和运用，对于“三级继任”人员，建议重新设计自己的职业发展安排，在公司和本人对其职业生涯安排确认的基础上，为其设计特性化的培育安排；由外部测评专家、公司人力资源部或后备人才的干脆上级以及后备人才本人三方共同研讨，形成后备人才的个人职业发展与培育安排；公司人力资源部负责分别与后备人才、相关职能部门或责任者（如干脆上级）签订后备人才实力培育与提升目标责任书，并制定相应的监控措施或制度；

12、详细制订什么样的培育安排，开发什么样的培训课程，需依据对公司两类核心岗位的胜任力模型和个人测评结果的分析后进行相应的设计与开发；后备人才的培训按实力素养的专题进行，如，依据胜任力模型的特点开发810个专题培训课程，分阶段集中进行专题培训，培训后要求被培训者结合自己的培育安排制订培训的后期跟踪安排，测评机构帮助公司人力资源部或后备人才的干脆上级对被培训者的执行状况进行监督和反馈；每年对全部的专题进行一次轮训。培训期间，可以适当扩大培训的范围，保证培训人数符合培训形式的要求（如小组活动）；除此之外，公司还应辅以岗位轮换、内部教练（干脆上级的指导）、工作阅历研讨与共享、项目实践等形式对后备人才的有待

13、提升的实力素养加以培育和强化。附：公司后备人才培育方案的形式与内容后备人才的培育应从学问、技能、理念、职业素养（包括企业文化、价值观、职业操守等）和实力等五方面进行，但重点是实力的培育和提升，且是以岗位胜任力为指向的培训。除一些通用的培训项目外，对于后备人才来说，为了体现“备用结合”的原则，肯定要加强培训的针对性，提高培训的边际效用。为此，必需坚持“缺什么，补什么”的原则，这样的培训内容对后备人才来说最有用，他们参加培训的主动性也会最高，培训的效果也会最好，培训资源的运用效益也最高。“缺什么”培训须要的分析：依据对测评结果和绩效考核结果的分析，确定后备人才特性化的培训需求，而这种培训的需求更多

14、是有关实力素养方面的需求。“补什么”培训安排的设计：公司人力资源部与测评培训机构紧密合作，对后备人才的培训需求进行归类，根据不同的实力素养类别设计不同的培训课程和培训安排。但总体来说，通用的培训课程应围绕“公司两类核心岗位胜任力模型”中的实力素养指标进行设计，这样可以保证参与培训的人员的数量（可能会有一批人都缺乏某一项实力或素养，便于组班）。除此之外，可以依据个别人的特别培训需求制订特性化的培训安排（个人教练安排）。该课程的特色是把与每一实力素养相关的学问理念培训与行为训练相结合，通过培训，不但从认知层面得到了提升，更重要的是通过行为演练使培训的效果得到了强化，真正做到了“认知”与“行为”的结

15、合，即“知行合一”。 四、测评环节的实施形式1.主题：公司员工职业发展规划与辅导培训以职业发展规划辅导与培训的方式进行本次测评活动可以达到以下目的：淡化后备人才选拔的主题，使被评价者能将真实的自我呈现出来，有利于对被评价者的岗位胜任力作出精确的评价；避开在测评过程中对被评价者造成较大的心理压力，在测评结果反馈时对其主动性造成肯定的负面影响，从而影响到其在公司内部发展的稳定性；在某种程度上将培育活动与测评活动真正结合起来，使测评过程本身对其实力的认知与提升产生主动的效果；真正将后备人才的培育和运用结合起来；大大提升后备人才自我提升的主动性，为公司后备人才的培育创建了良好的氛围。2.形式1)专家讲

16、座测评专家主讲“如何规划自己的职业生涯”；通过讲座为项目的顺当开展做一些心理和相识方面的铺垫，增进被评价者与测评专家在测评与培训活动中的合作；使后备人才真正作为一个自我职业生涯规划的主体参加到项目中去，提高项目的针对性和实效性。2)测评方法标准化心理测验（了解一般的潜能、管理风格、团队角色、特性特征等）结构化行为面谈小组探讨案例分析公文处理（管理事务处理）角色扮演管理嬉戏此案例由诺姆四达公司供应 人力资源规划案例 人力资源规划案例 人力资源规划案例 人力资源规划案例 人力资源规划案例 人力资源规划：实战案例解析 人力资源案例 人力资源案例 人力资源规划 人力资源规划 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页