454公司做的战略规划培训.pptx

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1、戰略研討會為XX移動準備二OO三年十二月THE BOSTON CONSULTING GROUP今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色 回顧:對XX移動的潛在影響BCG的發展史也是經營戰略的發展史BCG對戰略研究的貢獻舉例七十年代八十年代九十年代經驗曲線業務組合基於時間的競爭市場細分價值鏈重組股東價值管理信息的新經濟效益累計產出成本12639?BCG是一家領先的戰略諮詢公司二十一世紀觸及面豐富性經濟增長緩慢，高通脹，集團公司瓦解，戰略規劃結構重組，重點調整，品質生產物流管理，分解流程重

2、組，能力改進，觀念變化，電子商務開啟新經濟，全球化戰略涵蓋各個層面的問題業務組合應包含哪些組成部分？怎樣提高業務組合的價值？企業戰略企業總部在哪個領域競爭和怎樣競爭？事業部戰略事業部管理層加總部的意見怎樣分配資源部門戰略職能部門舉 例業務組合管理購並股東價值管理確定企業總部的職能先進的成本地位顧客細分區分化服務戰略市場進入製造戰略人力資源戰略銷售戰略革新/技術戰略針對的層面今天研討會的重點中心參與的活動範圍BCG的經驗顯示領先企業總部的功能都不斷向“啟動型”變遷1970198020001990高度干預以財務控制為主制定規劃大型中心的規模“統治者”“極簡主義者“啟動型“啟動型”的特點針對一定目標

3、的干預試圖對業務產生影響精簡的流程管理和組織結構由最高級的人才管理小型“財務計畫者啟動型總部只關注一些關鍵性的問題 控股公司的功能活 動 確定企業 發展方向 管理業務組合資源配置管理收購活動 通過業務間的聯繫實現價值 提高子公司的績效目的目標發揮協同效應理念共用能力共用授權挑戰扶植培養外部關係法律/法規財務IT制定長遠前景和目標設定和評估戰略和規劃設定企業文化分配資金和資源尋找合作夥伴和談判執行購並領導主要工作尋找跨業務的機會與威脅制定子公司的政策/流程設定目標和評估子公司的績效挑戰/激發子公司培養領導人才執行必要的控股公司職能籌集資本今天我們將關注總部職能的四個方面公司戰略事業部戰略設定事業

4、部目標和績效評估戰略規劃流程另外，我們將討論在向總部提供支援的過程中，戰略部門能發揮怎樣的作用2341首先介紹幾個關鍵定義 一個企業用以確定在什麼領域及怎樣競爭以建立競爭優勢的理念行動 戰 略 競爭優勢 股東價值 更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創造股東價值的能力 企業通過支付紅利和提高股東投资價值為其股东創造的財務回報戰略與戰術 戰略資源配置的總體計畫（長期，三到 五年）是贏得整个戰爭 戰術具體行動的計畫是贏得某场戰役戰略 戰略需求長期，簡單明確的目標明確的業務定義對競爭格局和顧客需要的深刻認識內部優勢和劣勢的客觀評價有效的實施 戰略決策非常重要牽涉到大量的資源投入不容易撤銷戰略制定需要創

5、造力、判斷和長期的承諾什麼是戰略？如果執行了正確的戰略回報是可觀的（一）舉例：Alcoa資料來源：Data stream;BCG分析股票業績股票價格指數(12/96=100)AlcoaS&P 5005年中業績超過一般公司40%實現了可持續的利潤增長強大的市場地位嚴格的管理制度積極的業務組合管理有選擇地投資-如在中國鋁業集團8%的戰略股份經常合理化調整-1998至2000年間年均成本節約達110億美元500業績一般的公司96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月如果執行了正確的戰略回報是可觀的（二）舉例：Johnson Electric Holdings注

6、：股價近期的下跌歸結於需求量的下跌資料來源：Data streamJohnson Electric Holdings香港恒生指數過去5年內比香港恒生指數高319%持續的良好利潤大大高於全球的競爭者此外不斷地控制成本定位在順應全球的外包趨勢發展大規模、低成本的生產平臺股票業績股票價格指數(12/96=100)96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月致使電信企業經營困難的因素完美的風暴資本市場的壓力公司股價高負債的後果管制放開競爭不斷加劇價格下降新經濟的無情性摩爾定律（MooresLaw)吉爾德定律（GildersLaw）邁特卡爾夫定律（Metcalfs

7、Law）許多電信運營商的業績差強人意股票價格指數資料來源：Bloomberg;月末價格 全球各大運營商都不得不實行重大變革公司BellsouthBritish TelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,0

8、0044,87424,979淨變化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤率(%)員工人數（年底）(1)由於尚無法得到所有公司的全年資料，這些資料不代表所有公司的年終資料，進一步的資訊請見各公司的簡介資料來源：文獻檢索，年報和季度報告成為“全球一流的運營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實施重大變革.大型電信公司的收入組合正迅速改變德國電信(DT)的業務組合KPN的業務組合收入比例收入組合收入比例收入組合資料來源：年報；BCG分析其它數據移動固定電話移動固定電話其它數據新挑戰：進攻與防禦防禦現有的業務新的競爭者舊環境:按步就班的增長基礎服務較少沒

9、有競爭進攻並創造新機會新技術政策法規的變化新挑戰儘管各市場上競爭的影響不盡相同，但它們顯然具備一些共同點共同點新的市場進入者具有不同的業務模式和戰略價格大幅下降部分產品的市場份額急劇減少競爭者選擇地爭奪某些顧客群新產品迅速投放市場舉例在新加坡，在市場管制放開後的10個月內就有30家FBO和600家SBO獲得許可證每一個市場都經歷了新的市場進入者首先對最具價值的企業顧客所發動的進攻5到6年內，香港PCCW在國際長途電話領域的市場份額下降到40%在德國市場放開後的第一年內，12家運營商的平均價格下跌56%為了獲得顧客，新的市場進入者試圖提供新產品中國新的競爭環境要求運營商有效地進行“進攻”和“防守

10、”防守方的“資產負債表”進攻方的“資產負債表”利用與顧客的聯繫戰勝攻方的技術與力量集中的優勢利用技術與新的業務模型戰勝守方的顧客聯繫與規模優勢優勢已存在的顧客聯繫現有的品牌優勢經濟規模限制舊基礎設施傳統的管理體系企業變革的動力優勢新技術的採納創新的業務模型積極的企業文化限制相對薄弱的顧客聯繫有待建立的品牌優勢正在成長的規模這些變化帶來新的戰略壓力 怎樣“防禦”現有的業務？怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長？怎樣留住高價值的顧客？如何樹立品牌和改進服務？組織結構的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？怎樣“進攻”新的增長領域與機會？怎樣成功地切入新的領域與業務？怎樣運用新技術創建新的盈利性業務？怎樣在

11、歷史悠久的大型企業中引進創業動力與活力？怎樣確定哪些風險是必須承擔的，哪些是需要規避的？未來的成功需要企業具備上述能力，並且是很快地具備這些能力未來成功的競爭者將具有“進攻”和“防禦”循環往復的能力使組織活躍起來竭力側重於在增長創造無限的機會不斷前進找到楔入口進攻順序防禦順序爭取時間加固與用戶聯繫毫不留情 新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場移動業務的競爭激烈程度和政策放寬進程都一度強於固定線路-不過經過最近的改革後後者也已全面開放 新加坡電信原是國有公用事業，對競爭做了充分準備並調整了組織結構。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運營商搶走了部分市場，但還是有力保護了自己的語音業務並積極

12、向新市場拓展。在金融投資領域聲譽突出，剛剛完成了一次23億美元的債務發放 中華電信原是臺灣的一家國有公用事業單位，對競爭缺乏準備。結果喪失了在移動領域的主導地位，而且其核心業務-固網業務也面臨著越來越激烈的競爭。管理層信譽不良，因此在籌措市場資金時受到重挫案例研究：新加坡電信和臺灣的中華電信比較總結：新加坡電信和中華電信利用新產品/定價以及高級服務來積極保護語音市場推動新的增長點（資料和移動業務）通過合作嘗試新的客戶獲得途徑投入超過200億美元資金進行對外擴張建立新的業務比如：IT&T，諮詢以及系統集成積極開發增值服務沒有及時升級網路容量客戶保留計畫推出緩慢新產品推出遲緩品牌建立工作不足遲緩的

13、“半政府機構”公司文化資金投入約1億美元沒有探索非傳統業務的發展沒有向海外發展或參與國際線路建設的計畫增值服務開發力度不足“雖在初期階段，但戰略堪稱深思熟慮”“今天並無足夠的能力來收復失地”“防禦”戰略“進攻”戰略新加坡電信有力維護了其核心網路業務 一、“贏得新的本地網路競爭的勝利”通過減價積極保護了語音市場，如提供多級別的國際通信服務促進高層次業務的發展從政府處取得對市場開放和許可證變動的賠償款項尋找網路中新的發展領域-移動業務（一度為收入增長的主要來源）-資料業務（利用與大型企業的關係）探索獲得顧客的新途徑，如與Virgin移動合作著重服務於以M1為主的年輕顧客群維護市場份額-國內99%;

14、國際90%目前占國內電話收入的20%七年共獲賠償款13億美元，作為新加坡電信一部分收入年增長率4%；預計今後幾年內會下降年增長率40%；第二大業務；占95%的市場份額結果仍不確定注：資料來自2001年年報在核心業務以外積極探索多元化經營二、“走向網路以外的世界”在IT&T諮詢、系統集成和電信設備分銷方面建立新業務投資和推出新的增值服務以推動增長-Expan（伺服器託管及其聯網管理）-亞太地區IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、臺灣、韓國）-外包網路運營服務以及ASP，與HP、Cisco和BMC合作向整個亞洲進行積極的地區擴張，並努力運用專業知識、規模和資本帶來增值建設了多個亞洲海底光纜系統(

15、C2C,A2A,I2I)目前占收入的10%並以25%的年增長率增長投資2.75億美元用於建設2002年的業務，結果仍不確定結果仍不確定，但目前為止投資者皆表示歡迎結果仍不確定-因目前的海底光纜市場的狀況可能有風險，但從長期看，有助於幫助新加坡電信的國內以及其它地區性網路業務的發展市場開放後的第1年中新加坡電信的收入下降了2%金融投資領域非常看好新加坡電信的前景但資本市場對新加坡電信的管理層很有信心最近一次成功完成23億美元的長期債券發行 購買者是預計的7倍管理隊伍受到普遍尊重：“是新加坡電信的勝利，應歸功於管理層給投資者的良好印象”-高盛資信排名好：在全球電信業不景氣的情況下仍被S&P列為AA

16、，被Moodys列為A1語音數據移動百萬新加坡元(19)%40%4%年均增長率(00-01)年均增長率（估計）(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的局面是發生在Starhub這樣高度綜合的競爭者出現，市場全面開放的環境下的中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭做好充分準備市場形勢未能滿足市場需求，大量新用戶處於等待之中使用者對服務品質的要求日益提高中華電信的緩慢反應沒有及時升級網路臺灣最糟的電話接通率/中斷率結果通過獲取中華電信的潛在用戶，新的市場競爭者可以很容易，很快地建立客戶基礎對中華電信公司形象的負面影響中華電信既不以顧客為導向，也不是以市場為導向中華電信在200

17、0年就將市場領先地位拱手讓給了臺灣大哥大公司用戶數市場份額2000年人均消費值（淨值）中華電信在急於爭取使用者數的情況下的人均消費值也受損2000年臺灣大哥大獲得了最高的市場份額資料來源：INGBARING報告；SalomonSmithBarney臺灣大哥大中華電信中華電信缺少以客戶為導向的工作安於現狀和官僚主義阻礙了競爭力的發展“公用事業機構”的理念從未面對過競爭壟斷觀點認為“政府會保護我們”公司文化中沒有承擔風險或責任的概念 重點放在政治上，而不是顧客身上處理內部關係比顧客需求更為重要 官僚主義造成決策速度緩慢年度預算必須由政府批准中華電信無法贏得投資者信心 2000年10月的上市計畫以慘

18、敗告終起初計畫出售16%的股份，但最終僅售出2.8%股票價格始終未超過104元新臺幣的原始發行價格 2000年12月出售13.8%企業股份的存股證發行計畫被推遲 2001年6月第二次國內市場上市反應平平原計劃出售10%的股份，最終在降價的情況下只售出1.8%售出後，政府仍擁有95.4%的股份 原計劃在2001年9月發行存股證被再次推遲 2002年4月,中華電信宣佈再次推遲融資活動現在，要取得競爭所需的資金非常困難資料來源：文獻檢索今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色 回顧:對XX移

19、動的潛在影響集團公司戰略的核心是確定業務的組成及實現業務組合價值最大化目前的業務組合價值創造低高高低符合業務組合標準潛在的核心業務創造價值如果無法改進則予以出售退出關閉或出售價值庫銷售和實現價值目前的業務處於這個框架中的哪個位置？核心業務投資，增長制定業務組合戰略需要從幾個方面對事業部進行評估戰略合理性價值合理性高吸引力市場低吸引力市場對他人更有價值對移動更有價值業務重組以創造價值或者套現 核心業務單位立即套現等待機會或立即套現修改計畫或套現 有深遠的長期價值意義立即套現有好轉或清償的可能（計畫現實嗎？）有作為長期發展戰略的潛力 有深遠的長期戰略意義缺乏戰略意義缺乏長期戰略意義基礎業務的財務績

20、效優差低高比較運營與銷售所創造的價值高低低高移動的優勢及能力市場前景注：數據已隱藏資料來源：BCG專案經驗2000利潤率(%)規劃的價值創造(%)業績差、發展機會也小的業務前景不一的健康業務健康且有前景的業務需要扭虧為盈的業務業務組合中總是包含業績相對較高和較低的業務舉例：資本產品製造商=1億美元的價值AFGBCDEIHBCG經驗並非所有事業部都較好地適合於現有的公司戰略舉例：資本產品製造商有吸引力的市場基礎20億美元的市場，以4-5%比例增長生產和分銷中的規模經濟競爭者顯示出較高的利潤率價值創造客戶競爭地位高3倍的相關市場份額較低的成本地位（人力、技術，規模）新產品傳遞能力較強高業務盈利性低

21、高低客戶地位和能力優勢=1億美元估價FCAEDB舉例評估：事業部AGHIBCG經驗市場基礎差利潤率下滑競爭者的新技術即將進入市場客戶競爭地位相對較弱勞動力受工會控制生產設備落後舉例評估：事業部E注：數據已隱藏資料來源：BCG專案經驗事業部的業務組合面臨更大的機會和風險官僚主義透明度低投資於效益差的業務高效的業務組合管理能創造價值複雜性會降低價值精力分散財務優化能力轉移服務供享人力資源開發避稅業務組合管理管理工作創造價值損失價值市場高多元化低BCG與領先的國際控股公司的工作經驗表明，最大化業務組合的價值需採取幾個步驟利用財務實力和良好的業務關係績優控股公司低價值控股公司高效的資本分配設定明確目標

22、人力資源開發管理規劃與相互聯繫業務組合轉變培養投資者信心機制價值創造績效與責任 通過多元化 創造價值 持續穩定的 優良業績打好基礎對XX移動的啟示每個事業部各應設定什麼目標？這些目標是否與股東價值管理緊密聯繫？這些目標是否能有力促進績效的提高？移動應投資於哪些業務，各投資多少？數據,3G和IP業務增值產品新的業務（如系統集成）哪些戰略合作關係最有用？合作夥伴能帶來些價值哪裡可產生協同效應？兼併後整合所節約的費用 總部採取哪些措施能帶來最高的增值股東價值管理運營優化（6個sigma，數位化，電子商務）各事業部如何協調合作分銷和生產的整合採購銷售移動怎樣培訓管理人才招聘輪崗正式培訓有挑戰性的任務移

23、動達到多高的多元化程度較理想移動的各種業務應發展到哪個程度是否應進一步擴大跨地區的運營哪些資產的收購與出售能發揮最大的作用？用怎樣的標準來評估潛在交易篩選、審慎調研、收購和兼併後整合需要哪些能力？最有效的企業結構與治理模式應是怎樣的？總部應發揮怎樣的職能各個實體應怎樣聯繫起來總部應怎樣監督事業部需要建立哪些流程需要收集和分析哪些資訊？打好基礎 通過多元化 創造價值 持續穩定的 優良業績今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色 回顧:對XX移動的潛在影響事業部戰略由四個部分構成理解可持續

24、的競爭優勢的來源是戰略思想的根本突破口在於發現、促進優勢的發展，並實現其資本價值理解業務細分需要對業務效益有深入的瞭解突破口在於發現、促進細分市場發展並實現資本價值事業部所運營業務所在的細分市場增長率將對影響到事業部建立競爭優勢的能力突破口在於發現和創造高增長的細分市場並建立相應的地位和能力競爭優勢細分市場增長業務細分事業部戰略顧客需要理解顧客需要和不滿之處是創造新業務的關鍵突破口在於發現和滿足未滿足的需要和未履行的承諾舉例：競爭優勢成本優勢總產量累計經驗平臺（範圍）產量舉例A的顧客基礎限制產品規格注重價值鏈環節注重顧客細分市場降低複雜性成本舉例西南航空的航線結構管理運營資本限制人數分銷技術舉

25、例沃爾瑪的庫貨管理勞動力原材料獲得資本的成本/便利性獲得資訊的成本/便利性舉例耐克對國外勞動力的使用舉例Pfizer的專利法規/專利獲得自然資源的便利性流程成效要素成本繼 承規模成本總量重點舉 例對顧客需求的深入瞭解有助於制定優秀的戰略舉例：汽車行業顧客技術複雜性(指數)A產品(1)ELO技術評級超軟BELO軟CELO高強度DHot超軟FHot高強度GTS超軟ITS高強度JELO超軟LELO高強度PTS超軟0102030405060708090ABCDFGIJLP=各種衡量組群中的總體顧客需求為每年50,000噸毛利貢獻(美元/噸)競爭當年明年可能會增加(1)ELO=電鍍，hot=熱鍍，TS=

26、未鍍膜冷軋鋼板資料來源：BCG專案經驗高低低高BCG經驗制定戰略需要建立在豐富經驗基礎上的嚴密分析、判斷和創造力 制定戰略的原則 制定戰略是一個基於假想的循環往復的過程假想、分析、修改 應注重原因，而非症狀（5個“為什麼”）症狀應用來尋找需要分析的領域 使用分析而非預感“事實是我們的朋友”邏輯清晰 創新而非沿襲既用直覺又要用更高層次的“拼湊”能力 好的戰略應該 表述明白量化的機會，明確的風險以邏輯為基礎 內外部都與競爭環境一致 使用準確的資料，源於嚴密的分析 全面考慮到戰略、組織結構、運營和資訊 得到整個領導組的支援 隨著環境和競爭者的變化不斷回顧和修改制定戰略分五個步驟首先要明確優勢的來源，

27、然後評估戰略描述階段優勢階段未來階段方案階段選擇階段描述業務細分市場及其特點確定現有競爭優勢的來源和動因及事業部的相對地位評估競爭優勢來源和事業部地位的未來變化範圍運用模式認識技術，制定和量化可行的戰略方案通過評估方案的風險與可行性，選擇最佳戰略理解優勢來源評估戰略BCG幫助過諸多中國公司完成了這一過程以三種方式量化戰略方案還需要分析戰略在應對外部環境變化中的承受力/敏感性 對事業部和總部的影響銷量/份額成本結構價位利潤水準創造的股東價值所需時間/資源 競爭優勢優勢來源優勢大小優勢為什麼能帶來預期利潤怎樣創造和維持優勢 負面影響機會成本對自身業務的影響複雜性成本增加現有競爭劣勢 （如庫貨管理）

28、分散管理層的時間對XX移動的啟示部分事業部戰略問題事業部戰略 競爭優勢移動的現有運營怎樣建立可持續的優勢成本優勢-參照-協同效應潛力顧客價值-防止在重點客戶市場中的份額下跌-進一步瞭解競爭者的供應 顧客需要對顧客應怎樣進行細分？核心領域內顧客的具體需求是什麼顧客認為最有價值的服務是什麼隨著時間推稱顧客的需要將發生怎樣的變化5年後哪些地方需要做得更好 細分市場增長行業供求關係可能發生什麼變化？需求變化有哪些組成因素？什麼新產品/服務會變得重要 業務細分哪個業務最有發展前景？機會空間有多大？每項業務各有什麼特點？新細分市場的最佳切入戰略是什麼收購還是自然成長？合夥關係的潛力今日議程 有關戰略的簡介

29、 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程 戰略發展部的角色 回顧:對XX移動的潛在影響國有企業控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法 控股公司會對幾個主要的指標負責主要衡量方法是國有企業資產價值的增加衡量一家控股公司股東資產的年增長率績效目標經國務院討論以每年實現一定比例的增長為目標國有企業管理委員會對績效進行監督和審核.同時也會注意到許多其它的關鍵績效指標與業務績效直接相關的幾個關鍵績效指標銷售顧客滿意度員工發展股東回報也與其它一些與國家政策決定相聯繫的目標有關就業率社會安全與穩定責任國家指導的項目國家規定價格合同的執行必

30、須把這些高層目標轉化為事業部有意義的績效目標這一衡量方法怎樣較好的與股東價值的增加相互關聯？根據BCG的經驗，優化事業部目標和績效評估的幾個要素 優化的系統促進長期價值創造非爭議的難以投機取巧反映了經營模式的區別相同的“伸縮性”所有事業部的待遇大體相同透明度明確事業部怎樣實現目標易於實施與薪酬簡單掛鉤領先公司把價值創造目標層層下達到事業部的績效衡量舉例：德國工業品企業949596979899000資產利用率利潤率資產回報銷售回報(%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0總投資(百萬美元)949596979899資產增長率-23.2949596979899價值創造

31、0 x價值(百萬美元)確保目標與各事業部有關，並與集團總體目標協調一致注：數據經掩蓋資料來源：BCG客戶工作事業部內部目標可再劃分為更詳細的績效衡量目標總投資新的投資撤資經營利潤成本價格運營管理成本數量安裝時間資產壽命殘值投入的價格生產效率有價值產出的%損耗員工數量每位員工的平均成本事業部的關鍵績效指標必須與總體價值創造目標相聯繫資產利用率運營資本效率固定資產利用率應付天數應收天數壞帳比率倉儲週期利用率平均高峰停工時間停工天數績效目標與員工的薪酬掛鉤能進一步促進價值創造績效企業文化績效衡量選擇 激勵薪酬體制目標設定（公司和事業部）績效報告計畫和預算制定計畫評估資源配置績效評估是確保價值創造的關

32、鍵績效評估至關重要對於公司總部來說，瞭解事業部是怎樣運作，以幫助他們相應調整戰略和運營是至關重要的績效跟蹤和報告使公司和事業部能夠持續評估績效並在必要時採取相應的行動提供指導和回饋灌輸規範和一致性但不一定很麻煩跟蹤和報告流程應該側重於關鍵價值衡量.利潤率衡量長期價值創造.和價值動因貿易利潤資產利用率總投資分析應該側重於績效而不是數字上的虧損如：跟蹤過程中發現超過或落後於期望績效評估是一種預警機制發現公司總部必須關注之處公司總部收集各事業部的綜合績效資料舉例：BCG客戶資本支出20012002業務2002年收入價值創造計畫2002年利潤率(1)利潤(2)資產利用率2002-2007年投資增長計畫

33、戰略重要性批准資金水準ABCDEFG資料應該側重于相對於目標的績效明確聯繫價值創造期望(1)投資回報(2)銷售回報BCG經驗對XX移動的啟示 哪一種衡量標準對公司最重要怎樣確定多種目標的優先次序 並予以平衡怎樣使衡量標準與股東價值創造聯繫起來 怎樣獎勵員工的績效薪酬非物質獎勵 怎樣改進績效評估系統目前所收集資料的價值何在？系統的效率如何？資源配置與計畫和目標設定協調一致嗎？公司衡量目標應該細分到組織結構的哪一個層面事業部、部門、機構.計畫和預算制定怎樣與目標相聯繫 何種水準的挑戰/彈性適用於計畫績效企業文化今日議程 有關BCG和戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的

34、基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色 回顧:對XX移動的潛在影響許多組織結構發現戰略計畫過程令人失望“計划被認為只不過是對趨勢的推断，並把認為上級管理層希望看到的各部門的數字統計起來。”“公司把過多的資源用於仔細檢查對評估產生爭議的層面，事業部也浪費了太多的時間根據評估來強化計畫。最後，卻沒有時間用來思考。這一過程就這樣成為一種障礙。”“我們象大部分公司那樣，計畫總是與最高管理層所想的保持一致運營經理認為戰略計畫只會對我們帶來不利。”資料來源：BCG專案經驗 1.過程對於每一環節怎樣相輔相成沒有明確的觀點責任相脫節一些工作缺少內行參與缺乏可靠性未檢查部分計畫可

35、靠性或後續工作較差溝通不夠，不公正和/或具有任意性每位元經理對其下屬都會有不同的偏見太慢/時間投入 2.範圍未確定各項事件的優先順序對個別流程的預期過高一個過程被賦予了過多目標對時間範圍的看法不均衡沒有長期規劃僅為短期同一過程中混亂的時間範圍忽略能力現有的技能、員工的專業經驗、資產數量能力需求以及怎樣實現 3.內容冗長/含糊不清從不提及競爭者或顧客目標不合理或過於膚淺曲棍球棍想當然 無法轉化為行動未制定實施計畫 或無法量化或不合理預算/資本支出背離邏輯、目標和/或實施計畫計畫制定系統通常存在幾個問題計畫制定系統中的最佳經驗不斷發展日益成熟的工具地點計畫制定者目的描述優勢劣勢橋接主題部門財務/總

36、經理對財務控制作出反應在大機構中促進基本的計畫制定和控制未經整合或不具有戰略意義公司公司計畫制定者或諮詢顧問減輕企業集團的消化不良兼併後的財務計畫擁有簡單而強有力的公司和各離散競爭單位的經營戰略通常被發現過於理論化和僵化小型事業部公司計畫制定者提供可實施的 理論提供卓越的計畫，並具體說明在何處及怎樣競爭致勝實施計畫和控制較差公司集團/公司計畫制定者計畫聯繫行動整合後的業務或多個業務的行動計畫；財務及薪酬計畫與戰略相聯繫CP人員配備，檔製作和程式比較繁瑣，而且缺乏創見部門/財務部門取消成本較高靈活性較差的系統短期成果得以 改善長期績效和計畫功能被忽視業務計畫線路SBI和增長/份額矩陣側重於戰略理

37、念戰略計畫的機構化擯棄官僚主義均衡的戰略管理部門和公司部門和公司恢復計畫的品質適當的平衡首席執行官的長期遠景和自下而上的理念事業部的控制措施和自主權CP對事業部的挑戰和支持需要謹慎的實施和首席執行官及管理層的密切關注二十世紀五十年代到六十年代六十年代末期到七十年代初期七十年代中期七十年代末期到八十年代初期八十年代中期到末期九十年代 股東價值 計畫制定者 架構 長期遠景 協同效應先進的工具備選方案博弈理論部門和公司部門和公司對不穩定因素的管理增強決策制定對備選方案更多更明確的評估更大的創造、宣傳和管理股東價值的能力更複雜，需要全公司更積極的參與（以及時間投入）首席執行官/高級管理更嚴密的監督新興

38、 把次級過程整合入最簡單的總體計畫制定流程明確定義各過程的範圍和內容採用適當的報告/監督措施確保各層面管理層的認可建立管理層明確的責任壓縮總體計畫制定過程（系統）的期間建立一個挑戰機制但是要減少會議數量速度和靈活性非常重要構造一個良好的計畫制定系統的一些基本準則一個良好的計畫制定過程明確地把集團期望與切實的業務行動聯繫起來典型的狀況強大的計畫制定過程集團目標事業部的戰略?目標預算?工作?行動集團目標集團和事業部的目標運營計畫和工作預算行動 集團希望實現的與實際完成的工作之間沒有明確的聯繫 預期與實際完成的工作之間有明確的聯繫事業部的戰略平臺戰略在目標和戰略之間沒有透明的聯繫不確定計劃怎樣轉化為

39、明確的行動沒有從行動到工作的跟蹤途徑公司總部提出挑戰並鼓勵事業部制定計劃，同時促進事業部之間最佳經驗的共用通用電氣的戰略計畫貫穿整個年度會議C公司高級管理人員和人力資源部門評估各事業部的人事會議一檢查各事業部的戰略和運營計畫首先側重於競爭者會議C後續工作與各事業部召開電視會議，確保會議C所制定的變革得到實施會議二事業部負責人報告下一年度運營計畫“500位高級管理人員”會議500位高級管理人員為時兩天的會議系列的10分鐘報告會，分享最佳經驗“通用電氣最佳經驗慶祝會”公司高級管理人員討論會議更新最高級的35位管理人員的運作事業部負責人和公司最高級的管理人員委員會為事業部提出挑戰“萬眾一心”高級官員

40、會議最高級的170位管理人員分享從人力資源到戰略評估的最佳理念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月十二月舉例通用電氣的公司管理委員會包括最高管理人員直到事業部和公司員工 公司管理辦公室 首席執行官和董事會主席 副主席(3)飛機引擎運輸系統汽車和工業系統電力系統配電和控制儀器儀錶照明設備資訊服務化工系統資金服務NBC塑膠人力資源財務研發法律資訊技術業務開發公司事務顧客關係運營公司員工通用電氣國際備份公司管理委員會成員舉例 公司總部確定遊戲規劃闡明期望確定總基調 事業部每年準備一次戰略計畫側重於一系列公司主題-如：第一或第二，品質，時間，1/3/1/3/1/3涵盖廣泛的目標和投資機會

41、公司管理人員和5-6位事業部經理用一天的會議進行評估“我們只收集一些綜合的財務資料，並要求召開一個報告會”但是嚴密的控制將指明哪些統一性存在爭議，或者是利益的具體領域 此外，還可通過大量機制來創造伸縮性重點會議同事之間的評估：事業部經理組成的管理委員會“業務負責人帶來他們的（戰略）計畫，公司管理人員對他們提出挑戰，並試圖提供其它業務部門的經驗供他們分享。”-Jack Welch，前首席執行官舉例通用電氣的總部較少參與戰略計畫事業部主要負責戰略制定通用電氣的總部主要致力於能產生最高增值的領域總部在戰略規劃上的作用不大不必協調各事業部的戰略規劃各事業部之間的直接協同效應很小不同的產品/顧客/管道研

42、發區別大事業部數目多將給總部帶來極大的複雜性13個事業部，外加20個有興趣發展的戰略規劃所有事業部自有自己特有的、與其它部門無關的威脅與機會總部起到另一種作用激發事業部達到宏偉的目標規模足夠覆蓋所有業務目標由首席執行官制定，由執行管理人集體評估達到目標的可能性只有50%監督績效但也説明事業部達到目標交流先進經驗主要是能力首席執行官每三個月召開一次半天的會 議，討論能力問題建立和支援主要的工作如：六個sigma，第一或第二，業務相融合舉例GE總部不斷提出好的舉措 第一或第二 免去所有不帶來價值的成本 速度、簡化以及誠信 無邊界 沒有第四種類的經理 全球化 六個sigma 服務 數位化198219

43、841988199019911992199519961999總部在計畫制定過程中的職能應依據企業的性質而定高有限事業部數目圖 示協同作用機會競爭威脅目前的組織結構事業部的獨立性低高高新低高客戶?通用電氣低低已建高7777777777公司總部在計畫制定過程中的作用對XX移動的啟示 目前這一過程的運作情況怎樣提高計畫制定過程的效率能否明確責任和管理 過程是否側重於適當的問題考慮了多少機會什麼是優化的時間範圍 怎樣才能改進戰略計畫的內容怎樣對機會進行量化這些機會怎樣與實際業務機會密切聯繫今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表

44、現戰略規劃的基本流程戰略發展部門的角色 回顧:對XX移動的潛在影響中國移動可能會需要一個積極的公司總部業務特徵業務活動側重於一個行業事業部之間較高的協同作用機會快速演變的市場空間競爭非常激烈相對較新的組織結構新的事業部負責人合併後的整合尚未完成事業部過去曾經是分散管理的對公司總部的啟示公司總部通曉業務的能力總部發現並實現各事業部協同效應的需要總體業務需要高級管理人員關注的重大威脅在新經理發展到新的職位時需要總部的支持人力資源開發、培訓.總部必須協調所有事業部的計畫制定過程戰略部門能夠向公司總部提供不同程度的支持戰略部門在幾個關鍵過程中將起到重要的作用在各過程中可能會起到不同的作用 行動公司戰略

45、事業部戰略職能戰略績效監督運營 公司總部(1)戰略部門 事業部有限領導需要各部門參與從投入到所有權必須(1)定義為高級管理團隊提供特別分析性支援提供特別分析性支援提供特別分析性支援沒有作用承擔重要的分析建議指導委員會幫助協調過程如有必須為事業部提供建議目標設定特別諮詢顧問控制戰略制定過程協調整個過程承擔大部分分析工作協調/控制功能部分報告層次 可能的作用範圍明確的作用視企業文化和能力而定必須可選備選有限備選今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色 回顧:對XX移動的潛在影響今天研討會的

46、小結 戰略實施成功，有潛力為公司創造重大價值基於競爭優勢的原則，公司戰略確定事業部業務組合的組成，並實現價值最大化事業部戰略通過發現競爭優勢來源而推動價值創造目標設定和績效評估至關重要為各事業部提出挑戰和期望幫助指引公司總部側重的方向 領先企業的總部越來越多地發揮“啟動”的作用發揮一系列的增值作用-側重於企業發展方向和優化業務組合的價值-對管理企業/共用服務投入的力度相對減小戰略部門在公司總部能夠起到不同的重要作用 XX移動必須制定個性化的戰略和支援性流程成功公司的比照和經驗有一定用處，但這不是戰略戰略看上去比較容易，但實際上是一個困難的、複雜的過程-必須投入以建立戰略制定方面的能力戰略上值得

47、考慮的一些問題和領域 公司的長遠前景是什麼業務組合的構成？調整應通過什麼途徑最好以什麼標準來評估未來的發展方案 公司總部應發揮怎樣的作用公司總部怎樣才能給子公司帶來最高的增值需要什麼能力、資源、流程和結構來支援理想中的總部職能戰略總部所能發揮的最好的作用是什麼 可採取哪些立即行動為子公司帶來增值怎樣的資產收購/出售能起作用是否有建立顯著的戰略合作夥伴關係的機會有哪些改進子公司間相互聯繫的機會 哪些事業部正面臨嚴重的戰略問題所面臨的潛在機會和威脅是什麼XX移動有能力和客觀性來制定適當的戰略嗎戰略實施正確或錯誤的風險是什麼 在目標設定和績效評估方面需要哪些改進現有流程是怎樣與股東價值創造相聯繫的戰

48、略計畫制定過程是怎樣的分析這些關鍵問題是一個充滿挑戰但又非常值得的過程-73-THE ABILITY TO NAVIGATE THROUGH UNCERTAINTY“Christopher Columbus and Marco Polo approached uncertainty with a Mission,not a Map.As Managers and Strategists,they needed to create strategic maps to accomplish the mission by experimentation,trial and error,as well

49、 as analysis.As Leaders,we have to set direction missions and support the people who make these missions real.”-Alan J.Zakon,former BCG CEO-74-PIERCING THE FOG The first challenge is intellectual:developing the habits of mind that allow the leader to pierce what has come to be known,since Clausewitz

50、,as the fog of war.instead of reacting defensively to uncertainty,embrace it.Expand radically the range of alternatives,possibilities,and scenarios to consider.Think in what Clausewitz calls polarities.This is partly a matter of data.but it is mainly a matter of judgment.-Carl von Clausewitz-75-CHAL