BCG为某公司做的战略规划培训(内部资料)42513.pptx

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1、战略研讨会为XX移动准备二OO三年十二月THE BOSTON CONSULTING GROUP今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾:对XX移动的潜在影响BCG的发展史也是经营战略的发展史BCG对战略研究的贡献举例七十年代 八十年代 九十年代经验曲线业务组合基于时间的竞争市场细分价值链重组股东价值管理信息的新经济效益累计产出成本1263 9?BCG是一家领先的战略咨询公司二十一世纪触及面丰富性经济增长缓慢，高通胀，集团公司瓦解，战略规划结构重组，重点调整，质量生产物流

2、管理，分解流程重组，能力改进，观念变化，电子商务开启新经济，全球化战略涵盖各个层面的问题业务组合应包含哪些组成部分？怎样提高业务组合的价值？企业战略企业总部在哪个领域竞争和怎样竞争？事业部战略事业部管理层加总部的意见怎样分配资源部门战略职能部门举 例 业务组合管理 购并 股东价值管理 确定企业总部的职能 先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新/技术战略针对的层面今天研讨会的重点中心参与的活动范围BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁1970198020001990高度干预以财务控制为主制定规划大型中心的规模“统治者”“极简

3、主义者“激活型“激活型”的特点针对一定目标的干预试图对业务产生影响精简的流程管理和组织结构由最高级的人才管理小型“财务计划者激活型总部只关注一些关键性的问题 控股公司的功能活 动 确定企业 发展方向 管理业务组合资源分配管理收购活动 通过业务间的联系实现价值 提高子公司的绩效目的 目标发挥协同效应理念共享 能力共享授权 挑战 扶植 培养外部关系 法律/法规 财务 IT 制定长远前景和目标 设定和评估战略和规划 设定企业文化 分配资金和资源 寻找合作伙伴和谈判 执行购并 领导主要工作 寻找跨业务的机会与威胁 制定子公司的政策/流程 设定目标和评估子公司的绩效 挑战/激发子公司 培养领导人才 执行

4、必要的控股公司职能 筹集资本今天我们将关注总部职能的四个方面公司战略事业部战略设定事业部目标和绩效评估战略规划流程另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用2341首先介绍几个关键定义 一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动 战 略 竞争优势 股东价值 更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力 企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报战略与战术 战略 资源配置的总体计划（长期，三到 五年）是赢得整个战争 战术 具体行动的计划 是赢得某场战役战略 战略需求 长期，简单明确的目标 明确的业务定义 对竞争格局和顾客需要的深刻认

5、识 内部优势和劣势的客观评价 有效的实施 战略决策 非常重要 牵涉到大量的资源投入 不容易撤消战略制定需要创造力、判断和长期的承诺什么是战略？如果执行了正确的战略回报是可观的（一）举例：Alcoa资料来源：Data stream;BCG分析股票业绩股票价格指数(12/96=100)AlcoaS&P 5005年中业绩超过一般公司40%实现了可持续的利润增长 强大的市场地位 严格的管理制度积极的业务组合管理 有选择地投资-如在中国铝业集团8%的战略股份 经常合理化调整-1998至2000年间年均成本节约达110亿美元500业绩一般的公司96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年

6、12月 01年12月如果执行了正确的战略回报是可观的（二）举例：Johnson Electric Holdings注：股价近期的下跌归结于需求量的下跌资料来源：Data streamJohnson Electric Holdings香港恒生指数过去5年内比香港恒生指数高319%持续的良好利润 大大高于全球的竞争者 此外不断地控制成本定位在顺应全球的外包趋势发展 大规模、低成本的生产平台股票业绩股票价格指数(12/96=100)96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月致使电信企业经营困难的因素完美的风暴资本市场的压力 公司股价 高负债的后果管制放开 竞争

7、不断加剧 价格下降新经济的无情性 摩尔定律（Moores Law)吉尔德定律（Gilders Law）迈特卡尔夫定律（Metcalfs Law）许多电信运营商的业绩差强人意股票价格指数资料来源：Bloomberg;月末价格 全球各大运营商都不得不实行重大变革公司BellsouthBritish TelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6变化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,00026

8、0,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979净变化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利润率(%)员工人数（年底）(1)由于尚无法得到所有公司的全年数据，这些数据不代表所有公司的年终数据，进一步的信息请见各公司的简介(2)资料来源：文献检索，年报和季度报告成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变革.大型电信公司的收入组合正迅速改变德国电信(DT)的业务组合KPN的业务组合收入比例收入组合收入比例收入组合资

9、料来源：年报；BCG分析其它数据移动固定电话移动固定电话其它数据新挑战：进攻与防御防御现有的业务新的竞争者旧环境:按步就班的增长基础服务较少没有竞争进攻并创造新机会新技术政策法规的变化新挑战尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点共同点新的市场进入者具有不同的业务模式和战略价格大幅下降部分产品的市场份额急剧减少竞争者选择地争夺某些顾客群新产品迅速投放市场举例 在新加坡，在市场管制放开后的10个月内就有30家FBO和600家SBO获得许可证 每一个市场都经历了新的市场进入者首先对最具价值的企业顾客所发动的进攻 5到6年内，香港PCCW在国际长途电话领域的市场份额下降到40%在德国

10、市场放开后的第一年内，12家运营商的平均价格下跌56%为了获得顾客，新的市场进入者试图提供新产品中国新的竞争环境要求运营商有效地进行“进攻”和“防守”防守方的“资产负债表”进攻方的“资产负债表”利用与顾客的联系战胜攻方的技术与力量集中的优势利用技术与新的业务模型战胜守方的顾客联系与规模优势优势 已存在的顾客联系 现有的品牌优势 经济规模限制 旧基础设施 传统的管理体系 企业变革的动力优势 新技术的采纳 创新的业务模型 积极的企业文化限制 相对薄弱的顾客联系 有待建立的品牌优势 正在成长的规模这些变化带来新的战略压力 怎样“防御”现有的业务？怎样在价格下滑的情况下保持利润增长？怎样留住高价值的顾

11、客？如何树立品牌和改进服务？组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求？怎样“进攻”新的增长领域与机会？怎样成功地切入新的领域与业务？怎样运用新技术创建新的盈利性业务？怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力？怎样确定哪些风险是必须承担的，哪些是需要规避的？未来的成功需要企业具备上述能力，并且是很快地具备这些能力未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力使组织活跃起来竭力侧重于在增长创造无限的机会不断前进找到楔入口进攻顺序 防御顺序争取时间加固与用户联系毫不留情 新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场 移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路-不过经过最近的改革后

12、后者也已全面开放 新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投资领域声誉突出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放 中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务-固网业务也面临着越来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信比较总结：新加坡电信和中华电信利用新产品/定价以及高级服务来积极保护语音市场推动新的增长点（数据和移动业务）通过合作尝试新的客户获得

13、途径投入超过200亿美元资金进行对外扩张建立新的业务比如：IT&T，咨询以及系统集成积极开发增值服务没有及时升级网络容量客户保留计划推出缓慢新产品推出迟缓品牌建立工作不足迟缓的“半政府机构”公司文化资金投入约1亿美元没有探索非传统业务的发展没有向海外发展或参与国际线路建设的计划增值服务开发力度不足“虽在初期阶段，但战略堪称深思熟虑”“今天并无足够的能力来收复失地”“防御”战略“进攻”战略新加坡电信有力维护了其核心网络业务 一、“赢得新的本地网络竞争的胜利”通过减价积极保护了语音市场，如提供多级别的国际通信服务 促进高层次业务的发展 从政府处取得对市场开放和许可证变动的赔偿款项 寻找网络中新的发

14、展领域-移动业务（一度为收入增长的主要来源）-数据业务（利用与大型企业的关系）探索获得顾客的新途径，如与Virgin移动合作着重服务于以M1为主的年轻顾客群 维护市场份额-国内99%;国际90%目前占国内电话收入的20%七年共获赔偿款13亿美元，作为新加坡电信一部分收入 年增长率4%；预计今后几年内会下降 年增长率40%；第二大业务；占95%的市场份额 结果仍不确定注：数据来自2001年年报 在核心业务以外积极探索多元化经营二、“走向网络以外的世界”在IT&T咨询、系统集成和电信设备分销方面建立新业务 投资和推出新的增值服务以推动增长-Expan（服务器托管及其联网管理）-亚太地区IDC（包括

15、新加坡、大阪、香港、悉尼、台湾、韩国）-外包网络运营服务以及ASP，与HP、Cisco和BMC合作 向整个亚洲进行积极的地区扩张，并努力运用专业知识、规模和资本带来增值 建设了多个亚洲海底光缆系统(C2C,A2A,I2I)目前占收入的10%并以25%的年增长率增长 投资2.75亿美元用于建设2002年的业务，结果仍不确定 结果仍不确定，但目前为止投资者皆表示欢迎 结果仍不确定-因目前的海底光缆市场的状况可能有风险，但从长期看，有助于帮助新加坡电信的国内以及其它地区性网络业务的发展市场开放后的第1年中新加坡电信的收入下降了2%金融投资领域非常看好新加坡电信的前景但资本市场对新加坡电信的管理层很有

16、信心 最近一次成功完成23亿美元的长期债券发行 购买者是预计的7倍 管理队伍受到普遍尊重：“是新加坡电信的胜利，应归功于管理层给投资者的良好印象”-高盛 资信排名好：在全球电信业不景气的情况下仍被S&P列为AA，被Moodys列为A1语音数据移动百万新加坡元(19)%40%4%年均增长率(00-01)年均增长率（估计）(01-03)总体(2)%(6)%17%(0.4)%3%这样的局面是发生在Starhub这样高度综合的竞争者出现，市场全面开放的环境下的中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备市场形势 未能满足市场需求，大量新用户处于等待之中 用户对服务质量的要求日益提高中华电信的缓慢

17、反应 没有及时升级网络 台湾最糟的电话接通率/中断率结果 通过获取中华电信的潜在用户，新的市场竞争者可以很容易，很快地建立客户基础 对中华电信公司形象的负面影响中华电信既不以顾客为导向，也不是以市场为导向中华电信在2000年就将市场领先地位拱手让给了台湾大哥大公司用户数市场份额2000年人均消费值（净值）中华电信在急于争取用户数的情况下的人均消费值也受损2000年台湾大哥大获得了最高的市场份额资料来源：ING BARING报告；SalomonSmithBarney台湾大哥大中华电信中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展“公用事业机构”的理念 从未面对过竞争垄断观点

18、认为“政府会保护我们”公司文化中没有承担风险或责任的概念 重点放在政治上，而不是顾客身上 处理内部关系比顾客需求更为重要 官僚主义造成决策速度缓慢 年度预算必须由政府批准中华电信无法赢得投资者信心 2000年10月的上市计划以惨败告终 起初计划出售16%的股份，但最终仅售出2.8%股票价格始终未超过104元新台币的原始发行价格 2000年12月出售13.8%企业股份的存股证发行计划被推迟 2001年6月第二次国内市场上市反应平平 原计划出售10%的股份，最终在降价的情况下只售出1.8%售出后，政府仍拥有95.4%的股份 原计划在2001年9月发行存股证被再次推迟 2002年4月,中华电信宣布再

19、次推迟融资活动现在，要取得竞争所需的资金非常困难资料来源：文献检索今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾:对XX移动的潜在影响集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化目前的业务组合价值创造 低 高高低符合业务组合标准潜在的核心业务 创造价值 如果无法改进则予以出售退出 关闭或出售价值库 销售和实现价值目前的业务处于这个框架中的哪个位置？核心业务 投资，增长制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估战略合理性价值合理性高吸引力市场低吸引力市场对他人

20、更有价值对移动更有价值业务重组以创造价值或者套现 核心业务单位立即套现等待机会或立即套现修改计划或套现 有深远的长期价值意义立即套现有好转或清偿的可能（计划现实吗？）有作为长期发展战略的潜力 有深远的长期战略意义缺乏战略意义缺乏长期战略意义基础业务的财务绩效优差低 高比较运营与销售所创造的价值高低低 高移动的优势及能力市场前景注：数据已隐藏资料来源：BCG项目经验2000利润率(%)规划的价值创造(%)业绩差、发展机会也小的业务前景不一的健康业务健康且有前景的业务需要扭亏为盈的业务业务组合中总是包含业绩相对较高和较低的业务举例：资本产品制造商=1亿美元的价值AFGBCDEIHBCG经验并非所有

21、事业部都较好地适合于现有的公司战略举例：资本产品制造商有吸引力的市场基础 20亿美元的市场，以4-5%比例增长 生产和分销中的规模经济 竞争者显示出较高的利润率价值创造客户竞争地位高 3倍的相关市场份额 较低的成本地位（人力、技术，规模）新产品传递能力较强高业务盈利性低 高低客户地位和能力优势=1亿美元估价FCAEDB举例评估：事业部AGHIBCG经验市场基础差 利润率下滑 竞争者的新技术即将进入市场客户竞争地位相对较弱 劳动力受工会控制 生产设备落后举例评估：事业部E注：数据已隐藏资料来源：BCG项目经验事业部的业务组合面临更大的机会和风险官僚主义透明度低投资于效益差的业务高效的业务组合管理

22、能创造价值复杂性会降低价值精力分散财务优化能力转移服务供享人力资源开发避税业务组合管理管理工作创造价值损失价值市场高多元化低BCG与领先的国际控股公司的工作经验表明，最大化业务组合的价值需采取几个步骤利用财务实力和良好的业务关系绩优控股公司低价值控股公司高效的资本分配设定明确目标人力资源开发管理规划与相互联系业务组合转变培养投资者信心机制价值创造绩效与责任 通过多元化 创造价值 持续稳定的 优良业绩打好基础对XX移动的启示每个事业部各应设定什么目标？这些目标是否与股东价值管理紧密联系？这些目标是否能有力促进绩效的提高？移动应投资于哪些业务，各投资多少？数据,3G 和IP业务 增值产品 新的业务

23、（如系统集成）哪些战略合作关系最有用？合作伙伴能带来些价值哪里可产生协同效应？兼并后整合所节约的费用 总部采取哪些措施能带来最高的增值 股东价值管理 运营优化（6个sigma，数字化，电子商务）各事业部如何协调合作 分销和生产的整合 采购 销售移动怎样培训管理人才 招聘 轮岗 正式培训 有挑战性的任务移动达到多高的多元化程度较理想移动的各种业务应发展到哪个程度是否应进一步扩大跨地区的运营哪些资产的收购与出售能发挥最大的作用？用怎样的标准来评估潜在交易 筛选、审慎调研、收购和兼并后整合需要哪些能力？最有效的企业结构与治理模式应是怎样的？总部应发挥怎样的职能 各个实体应怎样联系起来总部应怎样监督事

24、业部 需要建立哪些流程 需要收集和分析哪些信息？打好基础 通过多元化 创造价值 持续稳定的 优良业绩今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾:对XX移动的潜在影响事业部战略由四个部分构成理解可持续的竞争优势的来源是战略思想的根本突破口在于发现、促进优势的发展，并实现其资本价值理解业务细分需要对业务效益有深入的了解突破口在于发现、促进细分市场发展并实现资本价值事业部所运营业务所在的细分市场增长率将对影响到事业部建立竞争优势的能力突破口在于发现和创造高增长的细分市场并建立相应的地位和能力竞争优势细分市场增长业务细分事业部战略顾客需要理解顾客需要和不满之处是创造新业务的关键突破口在于发现和满足未满足的需要和未履行的承诺举例：竞争优势成本优势 总产量 累计经验 平台（范围）产量举例A的顾客基础 限制产品规格 注重价值链环节 注重顾客细分 市场 降低复杂性成本举例西南航空的航线结构 管理运营资本 限制人数 分销 技术举例沃尔玛的库货管理 劳动力 原材料 获得资本的成本/便利性 获得信息的成本/便利性举例耐克对国外劳动力的使用举例Pfizer的专利 法规/专利 获得自然资源的便利性流程成效 要素成本 继 承 规模成本总量 重点举 例