薪酬原理与薪酬设计.pdf

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1、第四章薪酬原理与薪酬设计教师简介与联系方式一、教师简介：赵琛徽：湖北省大悟县人，中南财经大学工商管理学院讲师，北京大 学光华管理学院博士生，主要研究方向为战略人力资源管理和雇佣关 系管理。近年来，在中国工业经济、中国行政管理、中国 人力资源开发Chinese Business Review)等学术杂志上公开发表学 术论文20余篇，主持和参与完成国家和省部级政府课题6项，主持和 参与了8家公司的管理咨询工作，专著、译著各1部，主编和参编教材 3部，目前在研课题2项，并在此期间曾获国家人事部全国人事科研成 果评审一、二等奖。二、联系方式：办公地址：工商学院行政楼人力资源教研室email:chzha

2、o 猎人与猎狗的故事-、目标一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看 到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回 答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他 却是为了性命而跑呀！”二、动力这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想 个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以 得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追 兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到，小兔子好捉,但捉到大兔子得到的

3、奖赏和 捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉 小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越 来越小了，为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去 捉那些大的呢？猎人与猎狗的故事三、长期的骨头猎人经过思考;i决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用 每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗，决 定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很 开心,但是过了一段时间，猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经 验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害,于是猎人又去问猎狗

4、.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会 老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”四、骨头与肉兼而有之猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得 到一定数量的骨头,猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量,一 段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量这时，其中有一只猎狗 说:我们这么努力，只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去 了.猎人与猎狗的故事五、故事还在继续猎人

5、意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎 狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野 狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔!不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨 头外，可获得其所猎兔肉总量的n%,而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起 努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。六、只有永远的利益，没有永远的朋友日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收

6、成也一天 不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无 忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也 不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。猎人与猎狗的故事七、Bi rth of MicroBone Co.被扫地出门的老猎狗们得了 一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了 MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔 的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部 用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当.八、DeveIopment of MicroBon

7、e Co.MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有 诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公 司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的 兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带 口地加入了MicroBone,一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至 很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋 般地成立了，BoneEase,Bone,com,ChinaBone.时间，森林里热闹 起来。猎人与猎狗的故事七

8、、F4的诞生猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与 MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把 MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗 猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗 的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星 F4,收版权费，没有风险，利润更高。本章学习要点什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在

9、操作上和技术上进行落实？我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这些 不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的启示？企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计的 方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设计 的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？绩效提薪主要有哪些技术和方法？企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实践中，我们应该如 何来设计基于组织、团队和个人三个层面业绩的奖金体系？福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企业应该如何 根据员工的个性化需求设计自助餐式

10、的福利体系？企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以提高员工对薪酬方 案的认同，提升薪酬制度的可行性和效果？案例:白秦铭的跳槽白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自 信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公 司招为销售员了。他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢 的是这个销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受 过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是 随着他对业务的逐渐训练，又跟那些零售商客户搞熟了，他的销售额渐渐 上升。到第三年年底，他觉

11、得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名 之列了。不过公司的政策是不每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所 以他还不能很有把握地说自己一定坐上了第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%,可到了9月 初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁 观，也没发现什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。止匕外，10月中旬时，日方销售经理如他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白 只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着他在销售员队伍 中出类拔萃、独占鳌头么？案例:H 公司的薪酬困境今

12、年，公司又把他了定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，但他仍 是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己 的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事也许莫过于公司不告 诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造公司 都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃 一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之关的小报，让人人都知道每人 的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他 就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问 题，如今可觉得这对他越发越重要了。不仅如此，他开始觉得销

13、售员实行固 定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳酬嘛。上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改为佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公 司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到竞争对手那儿去了。思考题：1、你认为日本公司的薪酬制度合理吗，如果你是那位日本经理，你将如何对待小白的建议？2、如何你是小白，你该如何办，也选择辞职吗?薪酬管理的基本框架1、薪酬支付水平：战略目标、市场价值、支付能力、绩效2、薪酬支付结构：工资、奖金与福利；3、薪酬支付基础：岗位

14、、能力、绩效、市场；4、薪酬支付方式：长期还是短期；是奖励现在还是 未来5、薪酬支付对象：职能划分、层级划分、价值划分6、薪酬支付策略：如何保证其与企业战略的匹配，如何实现它与其他人力资源的职能模块相匹配。基本问题及其拓展1、应该采取什么工资策略以配合企业的策略？2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3、如何保证外部公平性？4、如何确立报酬结构？5、凭什么支付奖金？6、支付多少奖金？7、如何支付奖金？8、如何设计一套符合法律的福利体系？9、如何设计一套补充福利息系统以发挥福利的激励和保障功能10、如何使工资体系制度化？1是战略层面，2、3、4是基本薪酬层面，8、9是福利层面，1。是制

15、度层面compensation字面意思是平衡、弥补、补偿。雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各 种具体的服务和福利之和。乔治工米尔科维奇，杰里M.纽曼著，薪酬管理（第六版）雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是雇 员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励 和非货币奖励。约瑟夫J马尔托奇奥著，战略薪酬（第二版）我们的观点：企业向员工所提供的报酬，用以吸引、保留和 激励员工，具体包括包括固定工资、奖金、津贴以及其它货币 的或者是非货币的福利收入。Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的

16、工资。第一节基本概念基础工资(Base Pay)：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工 发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的 技能或能力的价值，即分别是以职位为基础(Pay for Job)的基础工资和以能力 为基础(Pay for Competency)的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪 为主，即每月按时向员工发放固定工资。成就工资(Merit Pay)：绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念，但 在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩

17、效评 价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一 种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而 只是一次性的奖励。奖金(incentive pay)：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员 工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他 所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时 也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。津贴(allowance)：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它 与经

18、济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往 会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。福利(Benefit)：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现 代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福 利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福 利对于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经 与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福 利项目中的重要形式，并且根据员

19、工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成 为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。股权(Stock)：股票期权主要包括员工持股计划(ESOP)和股票期权计划(Stock Option)o员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计 划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权 计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整 体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组 成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。工作中的收益基本工资 奖金 短期激励 长期激励直接 货币 薪酬期 利贴障务前 福津保服

20、带直货薪 非接币酬薪酬形式工作的收益非薪酬形式工作认可或地位 工作挑战性 工作安全性 学习机会 晋升机会薪工资福利伤病补助 庆贺慰问 抚恤金,-基本工资奖励工资成就工资基础工资1奖金退休金工龄工资全勤奖医疗费生产奖宿舍设施职务工资不休假奖交通设施津贴年终奖 效益奖工作餐补贴 福利设施岗位津贴奖金效益奖 效益奖工作津贴住院慰问教育训练.基本福利-社会保险养老保险 大病医疗保险 I工伤保险失业保险带薪假期 法定节假日 带薪休假病假婚假探亲假【事假丧假 工伤假 带薪旅游特殊福利-住房补贴-住房信贷-住房公积金-购车信贷-交通工具 _交通补贴-通讯工具 L通讯补贴薪酬的构成、功能及其特征薪酬 构成功能

21、决定因素变动性特点基本工 资保障体现岗位价值岗位、能力、资历、绩效较小稳定性 保障性奖金对员工良好的业 绩的回报，个人、团队和 组织的绩效较大激励性 持续性福利提高员工满意度身份、法律较小全面性 保障性薪酬设计的目标之一（企业）实现企业战略目标 提升企业竞争能力薪酬设计的目标之二（员工）基本工资II.保障奖金激励保障和提高员工的 生活质量福利满意薪酬设计的原则 薪酬战略与企业战略相结合的原则 内部一致性原则 夕卜部竞争4生原贝U 员工贡献原则 激励性 管理的可行性原则1:薪酬战略与企业总体战略薪酬成嚓能否激励员工有效实现企业的总 体战略？企业在不同的发畏阶段和不同的 成略目标要求下，需要有不同

22、的 薪酬策略，以配合总体成略目标 的实现！一个战略性的视角企业不同 经营战略下的薪酬策略经营战略企业发展阶 段报酬政策报酬组合以投资促发展合并或迅速 发展刺激创业高报酬中等个人业绩奖励 中等福利保持利润与保 护巾场稳步发展奖励管理技巧平均水平工资中等个人、团队和企业奖励标准福利收获利润并投 资别处无发展或衰 退着重于成本控 制低于平均水平的工资 刺激成本的适当奖励 标准福利企业不同 发展阶段的 薪酬 策略企业发展阶段薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低原则2：薪酬体系的内部一致性内部一致性是指组织中的不同

23、人员能够根据其对组织的价 值和贡献大小来获得其报酬，二者具有对等性和一致性。以职位为基础的薪酬体系强调构建职位分析和职位评价的 基础技术平台，通过职位分析明确每个职位的工作内容、业绩标准和任职资格等工作特征，并在此基础上通过一套 系统性的职位价值评价标准，对每个职位的价值进行合理 的评价，从而确定对每个职位付酬的依据。如果企业采用以能力为基础的薪酬体系，则需要对人员的 能力进行分析，确定各层各类人员的能力要求，并根据这 样的要求和标准对员工的能力进行评定，根据能力评定的 结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。通过这样两种 方式，企业就可以确保不同职位或者不同人员内部公平=过程公平+结果公平研究

24、表明，员工对过程公正的认可程度 将对他们是否接受结果产生重大的影响！怎样做到过程公平 薪酬结构逡用于全体员工；员工或员工代表参与薪酬制定过程;企业具备对薪酬不满的申诉程序；使用的数据是正确的原则3：薪酬体系的外部竞争性强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的 关系。指的是组织中的核心员工能够获得超过其 劳动力市场价格的报酬I,从而使企业的薪酬水平 在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。外部竞争性首先依赖于对企业的相关劳动力市场 的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪 酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有 竞争力。为什么要保持薪酬的外部竞争

25、力?当代激励理论：人们不仅关心自己经过努力所 获得的报酬的绝对数量（即工资水平），也关心 自己与他人的报酬差别（工资的相对量）。因此,如果个人之间的工资差别具有客观、公正、富有 竞争性的特征，那么它将成为最有效的激发员工 生产率的工具之一。A企业理论：企业和员工的关系本质是一种交易 关系，要维系这种关系，最关键在于企业支付给 员工的薪酬是否具有竞争力！外部竞争力不足的一个案例90年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类 企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先 型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶 超了国有企业。据中国社会调查事务所2000年对500家大中型国有企 业

26、的调查，国企科技人员的流失率高达71%,在经济较发 达的城市中，这一比例更高的89%。流失人员中，40岁以 下的业务骨干占80虬 调查表明，国企63.9%的人才流失 是因为待遇过低。原则4：员工贡献原则绩效与薪酬的契合r个人努力一射 个人绩效 一组织奖励 一个人需要反馈绩效工资计划即将可变性引入员工工资水平的一种工资计 划。工资按照以票种标准衡量的个人或组织绩效 的变动而变动。原则 4：激励性原则激励性是指员工所获得的报酬能够有效地反映其 对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依 靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的 绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的 有机衔接，使员工对公司的

27、短期、中期和长期绩 效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的 激发员工的工作积极性、主动性和创造性。原则4：管理可行性原则管理的可行性主要强调薪酬设计要符合企业的管 理实践，要突出对薪酬管理的简单、易行和高效,并加强人事费用的预算管理，有效控制人工成本 总额，合理安排公司自身积累和员工分配之间的 比例，实现公司和员工之间的双赢。第二节基础工资体系的设计基本薪酬的三种支付方式 1、pay for job:根据个人从事的职位的价值 支付的报酬 2、pay for competence or pay for person：根 据个人的技能、知识和行为支付的报酬 3、pay for performa

28、nce：根据个人的业绩 支付的报酬。基于职位的薪酬体系的前提条件员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明 确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确 的评价组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模 式中，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升 一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的价值和贡 献越大。即管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提 高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和 素质上是否真正比下一个级别的员工要高。（但现在层 级越来越小）基于职位的薪酬体系设计流程薪酬竞争策略：领先型、匹配型、拖后型为什么要有

29、不同的支付方式不同的方式有各自的缺点岗位工资：客观准确评价职位的价值是不容易的 按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势 过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资 同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平 成本上升压力大；绩效工资有些工作的绩效根本不能衡量；工资的稳定性太小 可能忽略长期贡献。能力工资 能力是什么？如何根据企业的需要确定企业所需要的 能力？如何确定能力的价格？能力工资的优点与缺点 一个案例：一个报社的能力工资体系如何确定能力的价格?基于任职资格的定价方法 先确定任职资格等级；确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技 术二级的小时工资率22元；问题：如何

30、保持外部公平性？基于技术模块的定价方法 先确定每个技术等级所需要的技能模块；确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外 加技术模块（1）每小时12元，外加技术模块（2）每小时13元；通过职位评价体现能力；通过角色体现能力如何确定企业所需要的能力 从战略实施 从流程有效运转 从解决当前的主要问题能力是什么?Competence=skill+knowledge+behavior hanmel and prahalad认为核心能力是为了 获得和发展竞争优势所必需的关键能力 Core competence:General competence:基本薪酬的决定A薪酬调查：外部公平性A职位

31、定价：内部公平性和职位的工资基础A薪酬结构：最低和最高的差距，等级数量 和等级差距A管理与调整：如何判断一个企业的工资制 度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度?如何实施新的工资制度？职级和职差示例职级:职差:基本薪酬之步骤：薪酬调查 薪酬调查的定义 薪酬调查的目的：如何进行薪酬调查A谁来做薪酬调查A薪酬调查中的信息来源 用薪酬调查的资料勾画出市场工资率曲线?市场工资率与企业收入曲线 MARKET LINE市场工资率曲线 PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线职位评价用于确定职位的相对价值relative value职位定价的四种主要方法排序法ranking method点数法poin

32、t method口要素 比较法 factor-comparison口职位归类法：classification method工作评价要解决哪些问题?1、我们要使用哪一种职位评估方法？(1)自己做还是购买？(2)一个计划还是多个计划？2、应该使用哪些分配要素？(1)应该使用多少个分配要素？(2)照搬还是自己建立一套？(3)使用多少个等级？每一个等级如何如何定义?3、应该用多少点？4、如何确定每一个分配要素的权重？5、如何确定每一个分配要素极其等级的分数？6、谁来评估？应该使用哪一种评估方法?1、四种主要的评估方法(1)排序法(2)归类法(3)点数法(4)要素比较法2、选择何种方法时要考虑的因素(1

33、)组织规模(2)职位的数量与差异(3)组织构架(4)商业周期阶段(5)行业特点(6)战略计划(7)价值和文化(8)管理风格(9)推行和维护一个系统的内部资源自己做还是购买？购买的优缺点优点常迅速地执行；2、专业3、有些咨询机构还协助将评估结果转换成对应的市场 工资率；4、能够避免内部政治问题；缺点1、成本可能很高；2、咨询机构可能不了解这个企业；3、咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要；4、企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统;自己开发还是购买自己开发的优缺点优点1,1 口果做的好，可能发展出一套特别使用 企业的评估系统；2,省钱3,企业的人非常了解这个系统，因此能够 比较好地执行

34、这套系统；缺点1,费事2,可能不专业要几套系统?1、问题的提出：有的企业非常大（特别是多元化的企业），职 位种类多，数量也多。这些不同类型的职位的 评估要素不同，同一个要素的权重也不同，因 止匕用一套系统可能不能准确地评估出企业的 不同职位的价值。2、美国有60%的企业用多套评估系统；3、最大的问题是如何保证企业内部所有职位的 价值之间可以互相比较。4、IPE的尝试要选择哪些分配要素?什么是Compensable factors?基本原则：一个组织应该选择那些组织价值和需要要鼓励的 要素。具体来说，有三个原则：work relatedness:必须来自实际从事的工作；business rela

35、tedness：来自组织文化与业务方向；acceptability to parties：为大多数人所接受。任职资格KASOKnowledge：薪酬管理副教授?Ability:能力，指的是你会打字；Skill：技能，指的是一粉种能够打300个字。Others:（其它方面,如：外部竞争要求;企 业内部现实）最困难的是：知道行业标准，理想与现实 的矛盾薪酬调查 薪酬调查的目的 薪酬调查要解决的问题 薪酬调查方法薪酬调查目的1、避免不恰当的薪酬开支2、了解对手，便于竞争3、保证外部公平4、调整薪酬Market linePay policy line要获得什么样的信息?1、职位名称2、一个职位的最低收

36、入/最高收入和中线 收入；3、所调查职位的就业人数；4、compa-ratio；企业薪酬调查的作用与内容1、薪酬调查的作用 为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬 水平，保持企业的竞争力。进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整，调整必须要在市场调查的基础 上进行，以确定本企业各职位薪资与市场薪资之间的合理差距。制定企业薪酬战略，例如人工成本控制战略。随着企业人力资本的重要性和工资刚性的上涨 趋势，人工成本在企业总支出中的比重越来越大。根据美国一些企业的调查，薪资成本占销 售收入的比例可达到40%；而在服务业组织，这个比例则高达70%。控制

37、人工成本的上涨成 为一项艰巨的、长期性的任务。2.薪酬调查内容薪酬调查不可能穷尽所有企业和所有岗位及所有内容，因此，选择“相关市场”，即基准企业、基准工作和基准项目是非常重要的，因为它们最具代表性。(1)基准企业的选择在调查中，需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查，这些企业被称作“相关市场”。调查对象应该选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模式与本企业是否相近,是否对企业有参考价值等。调查企业的数量选择。两个原则：样本量和成本。企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围，一般以最远的距离或达到该区域的最长 时间为最大范围。企业薪酬调查的内容(2)基准工作的选择基准工作(be

38、nchmarkjob)是指那些在所有的企业中，其表现和态度相似，在不同企业之间又具有 可比性质的工作。在基准工作选择时，需要注意的问题是：对每一个工作都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够确定它们的工作性质，并且可以与 其他基准工作相匹配 选定的工作可以涵盖所有的工作等级，以便为确定企业薪酬等级结构提供参考；每个基准工作都要包含足够大的员工数量，因为基准工作的数量确定一般占企业全部工作岗 位的1/3左右，例如20-30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。(3)基准项目的选择 选择最基础、最直接的项目进行调查，通过这些资料，可以分析出更多的信息资料。一张调

39、查表禁忌罗列太多的项目，这样容易使被调查者厌烦，产生不好的效果；项目之间不要矛盾，也避免重复；可以通过分析得到的结果，就不必在调查表中列出。例如，有了单个员工的薪酬单，就不必 再以小组的形式调查，而将员工个人资料按照小组汇总即可。3、薪酬调查表的设计薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或者委托有关部门进行调查，后一种形式 比较便利。因此，根据委托调查企业的要求，设计科学、高效的调查问卷是非常重要的。调查问卷一般设计两套，一套用于综合性调查；一套用于典型调查。综合性调查问卷的项目数量 多，且比较复杂，主要包括：基本薪资、红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助薪资；养老金、员工股息、假

40、期规定、医药补助等各种福利和保险待遇等；典型调查项目相对简单，主要包括：基本薪资、实际收入、工作时间等项目。除此之外，收集企 业的薪酬管理政策、方式和制度规定等一些定性的信息，也是薪酬调查的重要内容。某企业市场薪资调查表某能源企业市场薪资调查表要调查哪些企业？1、规模相同的企业；2、同一地区的企业；3、同一行业的企业；4、竞争对手;5、一个行业中做的最好的企业;如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？1、选择好要调查的公司2、确定好要调查的职位：基准职位；进入 职位；不同种类的职位；问题职位；3、确定好要调查的职位对象：一个公司 25-30%的职位。如果自己做薪酬调查，可能的调查方法 The Ke

41、y Job Matching Method The Occupational Survey Method The Job Evaluation MethodThe key job matching method1、选择关键职位；2、给参与调查的公司这些职位的大概描述;3、要求参与调查的公司提供这些关键职位 的工资率，收入差(pay ranges),每一 个收入差的就业人数和这些职位使用的 职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业 才有。The occupational survey method1、向参与调查的人提供本公司需要调查的 是哪些类型的职位，如会计/管理人员和 工程师等等；

42、2、征求参与调查的公司这些类职位的工资 情况：如这类职位的最高工资/最低工资 和中线工资等等；优点：The job evaluation method1、给参与调查的公司一些职位，并标明每 一个职位的点数；2、要求参与调查的公司提供相同点数的职 位的工资情况；缺点：点数相同但是工作内容可能不同。获取信息的种方法 Telephone The mailed questionnaire Personal interview A conference of all the participants市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略市场工资数据职位评价 得分不同的竞争性薪酬策略对应的薪 酬政策线如个基本概

43、念1、pay structure：2、pay grades：3、pay ranges：4、overlap：工资结构设计工资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之 上的一个关键步骤。工资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资 范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得 企业能够建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够针对从事相同 工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工能够获得不同的报酬。薪点表的设计所谓薪点表：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐 标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等,再将每个薪等划分为若干薪级。级差与等差：相邻薪级之间的差距为级

44、差，不同薪等内 部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一 个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之 间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内 的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪 等的上升而增加。职位等级结构 划分职位等级（5-9等）建立工资范围（市场工资决 定了工资范围的中点工资）宽带工资结构职位评价点值范围职位等级100以下I101200II201300III301400IV401500V501600VI601700VII701800VIII801900IX如彳可确定重叠（OVERLAP）重叠的涵义：要不要

45、有重叠？基本技术宽带工资结构III原因：组织的扁平化 大规模的职务轮换456789 职位等级宽带工资的优点：适应了组织变革的需要宽带工资的缺点：难以控制，易产生不公平感和冲突管理与调整问题一如何判断工资体系是否健康健康工资体系效率更高成本节省内部公平性平外部竞争力外部公平性与战略匹配工资制度化诊断问题与经验改进方法备注企业的工资制度配合企业的战 略吗？企业的工资制度具备外部公平 性吗？企业的工资制度具备外部竞争 力吗？企业的工资确定有公理吗？企业的工资具有内部公平性吗i企业的工资制度是成本节省的 吗企业的工资制度是有效率的？基于任职者薪酬体系的设计设计理念：内 部薪酬结构 的差异应该基于人们

46、在与所从事的 工作相 关的 技能或能力方面的差别。薪酬体系应该能刺激员工主动获取新知识和新技能只要员工获取的新知识或新技能经过企业鉴定，那么他将获 得工资级别的提升。而不在于他是否已经将这些知识或技能 用于工作之中。具体形式技能工资体系、素质（能力）工资体系适用的员工类型素质（能力）工资体系：主要针对白领的专业人员，因为 他们主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值。技能工资体系：主要针对操作性的技术工人，他们主要依 靠自己的技能来创造价值。基于绩效的薪酬体系设计 绩效工资：它是根据员工的绩效考核结果来对其基 础工资进行动态的调整，并将调整的结果作为下一个考 核周期内的工资水平。绩效工资的前提：企

47、业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。绩效工资的类型：短期激励（业绩工资、一次性奖金、个人现场奖励）长期激励（股票期权、员工持股计划）Pay for skill,knowledge and behavior(pay for competence)向技能支付报酬 问题的起源：为什么要向技能支付报酬?几种做法：职位、角色和直接对技能 主要的问题（要做好的基本条件）趋势 一个例子为什么要对技能支付报酬1、对技能支付报酬的基本意思2、对技能支付报酬的理由匐技能对企业竞争的重要性匐基于职位价值支付报酬的问题匐有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）工资管理“宽带化”趋势1

48、、什么是宽带化？2、优点和缺点3、在中国能否搞宽带化?第八章奖励报酬之基本问题1、奖励报酬的定义Incentives,re ward2、奖励报酬的理由3、奖励报酬的类型：个人奖励计划，团体 奖励计划，组织奖励计划4、个人奖励计划5、团体奖励计划6、组织奖励计划7、奖励报酬的趋势奖励报酬的类型：个人奖励口高层管理人员的奖励制度口销售人员的奖励口专业技术人员的奖励口生产工人的奖励制度个人奖励之工人奖励对工人个人奖励的两种方式 计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件 H资率。标桂工时制：8美圆一天，每小时生产20个产品，工作 八个小时，总产量为160,每一个产品的标准工时为3 分种；工资标准

49、对这个标准支付报酬。用是他生产了 200个产品。多出林准产量25%。依据标准工时工资，他的工资要高出25%。计件工资的条件：计件工资的优缺点：班组奖励：team incentives plan 为什么要班组奖励？Together everyone attains more 班组奖励的几种方法中高层管理人员的奖励计划1、中高层包括哪些人？2、为什么要对中高层实行特别的奖励？3、如何奖励？(几种形式)(1)短期奖励：主要采取年终红利(annual bonus)的形式。它主要是一种短期奖励计划。这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖 励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域 法和工资等法。二是如何

50、确定奖励的比例；三 是如何确定个人的比例。(2)长期奖励计划：股票期权经理人员报酬问题年薪制尴尬的现实59岁现象、红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿，红 塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿；今中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外逃；兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营管理 者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的工资竟 不如个体企业的老板”冯根生难题中美企业家收入比较尴尬的现实美国大公司总裁的收入（1998年）公司董事长/CEO基本工资年度奖