第05讲_战略管理.ppt

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1、第五讲 战略管理n 艾丽斯：请你告诉我，从这里可以去哪儿？n 猫：这要看你想去哪儿。Lewis CarrollKodak pulls shutter down on its past n 2005年5月11日，伊士曼-柯达公司突然宣布，公司现任总裁彭安东将于6月1日接替邓凯达出任首席执行官。这一幕曾经在柯达公 司上演过。就在6年前，曾经的天才管理少年乔治费希尔离开了柯达公司，彻底承认了自己的失败。当年他被柯达从摩托罗拉公司招募过来，委以重振柯达往日雄风的重任，却落得兵败麦城的下场。其继任者邓凯达立志要将柯达带入全新的数码时代。而此次轮到彭安东了，他是昔日惠普公司的管理明星，一直被认为是邓凯达的

2、接班人。公司称他此次接任首席执行官是公司平稳过渡的一部分。n 虽然去年柯达的数码业务收入达到了53亿美元，但利润却仅为4600万美元。与此同时，高利润率的胶卷业务也在快速萎缩。柯达公司预计，今年包括胶卷业务在内的规模达82亿美元的传统业务收入将下降17%，其中的部分原因是美国消费者购买的胶卷数量将减少30%。n 柯达远远没有实现今年第一季度的收入目标，并出现了1.42亿美元的亏损，公司的困境由此开始备受瞩目。更糟糕的是，为了获得更多的数码业务，柯达又被迫举债14亿美元。这些情况促使信用评级机构标准普尔和穆迪投资者服务公司在4月底将柯达的信用等级从以前的AAA级下调到了垃圾股级别。到5月初，与5

3、2周以来的最高价相比，柯达的股价已暴跌了30%。标准普尔的信用分析人员斯蒂夫维尔金森认为：“投资柯达的风险很大。”n 彭安东能应对如此巨大的挑战吗？专注于数码业务n 彭安东已经定下了宏伟的目标。他承诺，2006年柯达的数码业务利润至少要增长5倍，达到2.75亿美元。他能如此自信的一个重要原因就是：越来越多的消费者开始去照片冲洗店把数码照片打印出来，而这一业务比销售低利润率的数码相机要赚钱得多。彭安东信誓旦旦地表示，“今年我们就要证明，柯达数码业务的盈利增幅要超过”胶卷业务盈利下滑的幅度。n 然而，标准普尔的维尔金森认为，总的来讲，柯达分布广泛的数码业务“还无法与其在传统的胶卷业务领域取得的成就

4、相比”。他对柯达能否实现其野心勃勃的目标仍保持怀疑。彭安东承认，要从胶卷业务中获利，就必须压缩成本。他指出，胶卷业务“继续产生效益的惟一出路就是大幅压缩成本，使成本的下降幅度大于业务萎缩的幅度”。柯达公司改写印刷史n 它的新款喷墨印刷技术将给该行业带来巨变，柯达公司也有望就此走上复兴之路 n 3年前，伊士曼-柯达公司一举将股东红利减少了72%，声称要用这笔巨资进行一场豪赌从事印刷技术方面的商业性研发。此举令公司股东们瞠目结舌。一周后柯达公司股票贬值25%，这使他们尤为震怒。当时，人们普遍认为柯达公司只有采取一项规模宏大的数字经营战略才能重振旗鼓，而且众人都觉得印刷业早已成为一个行将就木的夕阳产

5、业。然而，如今印刷业可能已是柯达公司未来的希望所在。该公司报告显示，其去年的亏损额高达14亿美元。尽管如此，2003年以来它仍在印刷领域投入了21亿美元研发资金，并进而成为商业印刷细分市场中一个举足轻重的厂商。柯达公司目前掌握的印刷技术能按客户所需进行规模空前的定制，几乎就像当年的活字排版技术一样，具有推动印刷业进化发展的作用。投资决策案例（一）n 假如你是一家航天公司的总经理，你已经投资了九千万美金进行一项研究计划。目的是研究出一种不被常规雷达发现的新型飞机。当计划完成了90的时候，你发现一个竞争对手也在着手研究同样的计划。该竞争对手的产品比你们公司的飞行速度要更快，成本也要低很多。请思考，

6、在这种情况下，你是否应该继续投资完成剩下的10的计划？n 不应该因为继续投资该项计划毫无意义。n 应该既然已经投资了九千万，就应该把计划完成。投资决策案例（二）n 假如你是一家航天公司的总经理，你已经投资了一百万美金进行一项研究计划。目的是研究出一种不被常规雷达发现的新型飞机。当计划完成了 1的时候，你发现一个竞争对手也在着手研究同样的计划。该竞争对手的产品比你们公司的飞行速度要更快，成本也要低很多。请思考，在这种情况下，你是否应该继续投资完成剩下的99的计划？n 不应该因为继续投资该项计划毫无意义。n 应该既然已经投资了一百万美金，就应该把计划完成。一、战略管理的层次1、公司层战略（corp

7、orate-level strategy）公司应当拥有什么样的事业组合，每一种事业在组织中的地位。2、事业层战略（business-level strategy）在公司的每一个事业领域内应当如何进行竞争。事业层战略规定该经营单位提供的产品和服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。3、职能层战略（functional-level strategy）公司职能部门如何支撑事业层战略。战略事业单位（SUB）：单一事业或相关事业的组合。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，从而使得每个战略事业单位都有自己独立于其他事业单位的战略。划分事业单位的原则：每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场

8、，并且具有明确定义的战略。事业组合中的每个事业战略单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与整体组织的能力和需要保持一致。二、战略管理过程战略分析分析外部环境，发现机会和威胁分析组织资源，识别优势和劣势战略制定宗旨目标战略政策战略实施项目预算程序评估和监控绩效内部资源分析战略分析和选择外部环境分析核心竞争策略及长期策略职能层策略组织结构,领导力和文化政策战略控制，创新短期目标 长期目标宗旨社会责任经营哲学战略管理基本架构1、确定组织当前的宗旨、目标和战略 宗旨（mission）：规定了组织的目的和到底从事的是什么事业。定义宗旨促使管理层仔细确定企业的产品和服务范围 宗旨与组织定位宗

9、旨与组织定位Internal ExternalMissionInternal ExternalBroadNarrowBroadNarrow组织的哲学想成为什么样的企业?产品我们将要做什么生意？组织的价值观我们的员工如何行为？关键成功要素我们必须具备哪些优势？2、分析环境 组织的环境在很大程度上规定了管理层可能的选择，成功的战略大多是与环境相适应的战略。分析环境重要的在于准确把握环境的变化和发展趋势以及对组织的重要影响。3、发现机会和威胁 评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁?环境变化对一个组织来说究竟是机会还是威胁，取决于该组织控制的资源。4、分析组织的资源 组织的雇员拥有什么样的

10、技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。作为组织核心竞争力的资源不可复制的资源有助于提升顾客价值的资源组织良好的资源稀缺的资源核心 核心竞争力 竞争力5、识别优势和劣势 明确评价组织的优势和劣势，从而管理层能够识别出什么是组织与众不同的能力（distinctive competence）。理解组织的文化和能力以及它们赋予管理层的责任，是第五步分析的关键部分。强文化中所有雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，使得管理层能够很容易把组织与众不同的能力传达给新雇员，但是强文化也可能成为组织接受

11、变革的重大障碍。不同组织文化在鼓励承担风险、开拓创新和奖励绩效的程度上存在很大差异。因此对于某些战略，文化的价值观会影响管理层的倾向性。6、重新评价组织的宗旨和目标 SWOT分析：将发现机会和威胁以及识别优势和劣势合并起来，导致对组织机会的再评价。它把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理层需要重新评价公司的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，战略管理过程可能要重新开始。如果不需要

12、改变组织的大方向，管理层就可以着手制定战略。7、制定战略 寻求组织的适当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。制定战略要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量，成功的战略选择能使组织获得最有利的竞争优势，并且能够长期的保持下去。8、实施战略 成功的战略要求与之相配合的组织结构、最高管理层的领导能力、中层和基层管理者执行高层管理者的主动性、适当的人力资源管理等。9、评价结果 评价战略的效果以及需要哪些调整。三、公司层战略框架：应当从事怎样的事业组合？1、大战略框架（1）稳定性战略（stability strategy）以很少发生重大的变化为特征，包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，

13、维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率纪录。当组织的绩效令人满意而且环境看上去将保持稳定的时候采用。（2）增长战略（growth strategy）提高组织经营的层次，包括更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长战略的形式直接扩张（concentration）：从内部提高企业的销售额、扩大产能或者扩大员工队伍，它是通过原有业务来实现增长。纵向一体化(vertical integration)：拓展企业对于供应渠道或者分销渠道的控制。横向一体化(transverse integration)：公司通过合并同一产业中的其他组织实现增长。相关多元化（related diversificati

14、on）：企业进入与原先核心业务相关的业务领域。非相关多元化(unrelated diversification)：企业在不相关的业务领域进行拓展，或者向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或者服务。能源 能源基础设施 基础设施医疗保健 医疗保健设备服务 设备服务 保险 保险消费者 消费者金融服务 金融服务商业金融 商业金融交通 交通NBC/NBC/全球 全球高级材料 高级材料消费品和 消费品和工业产品 工业产品GE是一个多样化的技术和服务公司（3）收缩战略（retrenchment strategy）减小经营规模或是多元化经营的范围。（4）组合战略（combination strategy

15、）同时实行两种或多种前述战略2、道斯矩阵（SWOT分析）SWOT分析：把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。四种可供选择的策略：WT策略：把劣势和威胁减至最小，如组建合资企业、紧缩开支甚至实施剥离。WO策略：使劣势减到最少，使机会增加到最大。针对存在弱点的领域，或者从企业内部发展，或者从外界获得所需要的能力，从而利用环境中存在的良机。ST策略：利用组织的优势去对付环境中的威胁，目的是扩大组织的优势到最大限度，减少威胁到最低限度。如公司利用技术、财政、管理或营销上

16、的优势，克服竞争者推出新产品的威胁。SO策略：运用公司的优势去利用环境中的机会。SWOT分析与大战略框架公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司收缩战略公司状况宝贵的优势关键的劣势环境状况大量的环境机会关键的环境威胁3、公司业务组合矩阵（BCG矩阵）将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一个两维的矩阵图中，横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长，从而显示哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗。市场份额预计的增长率高 低高 低吉星 stars问号 question marks?现金牛 cash cows瘦狗 dogs15%7%0%10%0%BCG矩阵：（1）现金牛（c

17、ash cows 低增长，高市场份额）产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限（2）吉星（stars 高增长、高市场份额）产品处于快速增长的市场并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量（3）问号（question marks 高增长 低市场份额）投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润很高，但占有的市场份额很小。（4）瘦狗（dogs 低增长、低市场份额）产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进绩效。增加销售量/市场份额 增加投资维护领导位置 消除潜在挑战吉星类 Build selectively Focu

18、s on defendable niche where dominance can be achieved Harvest or divest the restQuestion marks Harvest or Divest or Focus on defendable nicheDogs Hold sales and/or market share Defend position Use excess cash to support stars,selected problem children and new product developmentCash cows 有选择的投入 关注自己

19、有优势的细小市场 收获/出售部分业务问号类 Harvest or Divest or Focus on defendable nicheDogs Build sales and/or market share Invest to maintain/increase leadership position Repel competitive challengesStars Hold sales and/or market share Defend position Use excess cash to support stars,selected problem children and new

20、 product developmentCash cows 保持销售额/市场份额 维护地位 用剩余资金支持明星类或新产品的开发现金牛类 Build selectively Focus on defendable niche where dominance can be achieved Harvest or divest the restQuestion marks Harvest or Divest or Focus on defendable nicheDogs Build sales and/or market share Invest to maintain/increase lead

21、ership position Repel competitive challengesStars Build sales and/or market share Invest to maintain/increase leadership position Repel competitive challengesStars Build selectively Focus on defendable niche where dominance can be achieved Harvest or divest the restQuestion marks 收获/出售 关注可以守住的具体市场瘦狗

22、类 Hold sales and/or market share Defend position Use excess cash to support stars,selected problem children and new product developmentCash cows公司业务组合矩阵的局限：n BCG矩阵不能够反映各分部或者其所在产业在一定时间内是否会有变化。n 除了相对市场份额和产业增长趋势之外，所在市场和企业自身竞争优势也是战略决策中需要考虑的重要因素。n 对于大型复杂组织，很难将组织的事业合理划分为一定数量的独立经营单位。每一个组织都没有发现市场份额的增加导致更低的成

23、本 与理论的预言相反，许多瘦狗业务的利润率水平一直呈现出高于那些占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手 绝大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域，只有少数业务属于吉星或问号，那么这么多是否都要出售，出售给谁？4、战略管理框架的适用条件 企业是在自由竞争的市场上 企业是在某种程度上可预见的条件下经营 创新能够成为一种竞争优势 市场占有率是评价绩效的关键因素四、事业层战略框架1、适应战略 雷蒙德迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯斯诺(Charles Snow)存在四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。采用前3种战略中的任何一种都能够取得成功，只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部

24、结构和管理过程相吻合，但是反应者战略通常导致失败。（1）防御者：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的细分市场内，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的领域。防御者以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段，倾向于不受细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑（2）探索者：追求创新，实力在与发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和扫描大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对战略成功非常关键。（3）分析者：依靠模仿生存，复制探索者的成功思想。分析者必须具备快速响应那些领先一步者的能力，同时还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。（4）反应者：当其他三

25、种战略实施不当时所采用的一种不一致和不稳定的战略模式。反应者总是对环境做出不适当的反应，绩效不佳，并且在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。2、竞争战略（迈克尔波特）管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，所选择的战略类型应当与组织和产业的形势相适应。（1）产业分析 某些产业比其他产业具有内在的高利润率，但是在大多数产业中都可能取得成功诀窍在于找到正确的战略。控制竞争规则的五种竞争力量产业内竞争者 产业内竞争者的竞争强度 的竞争强度新进入者新进入者的威胁供应商供应商的议价能力替代者替代威胁购买者购买者的议价能力（2）选择竞争优势 没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的

26、事达到超过平均水平的绩效，管理层必须选择一种能给组织带来竞争优势的战略。成本领先战略（cost-leadership strategy）：组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一；此外提供的产品和服务必须能与竞争者同类产品相比，或至少是顾客愿意接受的。差异化战略（differentiation strategy）：强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价超过追求差异化的成本。专一化战略（focus strategy）：组织集中在狭窄的细分市场中寻求成本领导优势（成本专一化）或差异化优势（差异专

27、一化）。专一化能否成功取决于细分市场的规模以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。徘徊其间（stuck in the middle）：不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织。这样的组织难以获得长期的成功，之所以还能生存，因为它们处于非常有利的产业，或是竞争对手也同样徘徊其间。五、企业家精神：战略规划的一个特殊方面1、什么是企业家精神（Entrepreneurship）个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程 内企业家（Intrapreneurship）：试图在大型组织中激发企业家精神的管理者，但是不可能像企业家那样自主决策和承担风险。2、企业家的特征（1）企业

28、家的典型个性 对成功的高度欲望 对把握自己命运的强烈自信 对冒风险的适度的节制（2）关于企业家的两个结论 在的大公司或政府中，具有企业家性格的人不大可能是那些富于生产性的、满足于现状的雇员。创办自己企业的内在挑战，与企业家的个性十分吻合。3、企业家和传统管理者的比较传统管理者 企业家主要动机 晋升及传统的公司奖赏，如拥有办公室、幕僚和权力独立性、创新机会、财务收益时间导向 实现短期目标实现5年-10年的企业成长活动 授权和监督 直接参与分险偏好 低 适度对失败和错误的观点 避免 接受4、企业家与战略企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动典型的官僚型管理者 典型的企业家我控制的资源是什么？什么结构决定了我们组织和市场的关系？在力所能及的范围内，如何使各种因素的冲击最小化？什么机会是恰当的？机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？怎么取得这种资源？什么结构是恰当的？