企业集团资金集中管理模式的探讨.doc

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1、企业集团资金集中管理模式的探讨以南京朗驰集团有限责任公司为例姓名：翁习之 学号：200905110136 指导老师：魏遥摘要:企业集团是现在企业的高级组织模式，也是一个企业壮大过程中的必然产物。当企业进展成为企业集团的时候往往会有一些“大企业病”。“大企业病”的症状之一就是资金流运行不畅，使用效率低。总公司往往无法监管到各个子公司、分公司的财务状况。而营运资金流被称之为企业的”血液”。营运资金与企业的日常经营活动有着密切的关系，其触角几乎可以触及到企业整个生产经营中的每个方面。此外，营运资金作为一项重要的财务资源，合理的资金结构决定了整个企业正常经营活动的开展。然后很多企业集团并未足够重视营运

2、资金的管理。资金的集中管理是针对这一问题优良的解决方案。本文旨在阐述营运资金在企业集团的定位；资金集中管理的不同模式；资金集中管理带来的效益以及资金集中化的难点及应对方案。中心词：企业集团 资金集中管理 资金结算中心 目录摘要Abstract目录Contents第一章 绪论1.1研究背景1.2文献综述1.3研究意义第二章 企业集团资金集中管理的概述 2.1 企业集团的含义 2.1.1企业集团的概念 2.1.2 企业集团的特征2.2资金集中管理的含义第三章 企业集团资金集中管理在企业集团的定位3.1 企业集团资金集中管理的角色3.2 企业集团资金集中管理的必然性第四章 企业集中管理的模式极其优劣

3、势分析4.1 集中监控模式4.2统收统支模式4.3 现金集中模式4.4 三者优劣势比较第五章 企业集团资金集中管理带来的效益5.1 成本5.2 风险5.3优化第六章 企业集团资金集中化的难点和应对方法第七章 案例分析参考文献致谢第一章 绪论1.1 研究背景随着全球经济一体化，企业不仅需要面对国内的这种竞争力量，而且还要面临强大的国外企业的挑战。国内企业若想在长期竞争中立于不败之地，则必将需要将企业发展到一个更高的层级企业集团。历史的教训确实证明了集团战略以它它独特的魅力得到了各个方面的认可。如今企业集团已经成为了当今主要的经济体的模式。多位学者都对如果管理企业集团进行了研究。相比较而言，企业集

4、团的财务管理是研究的重中之重。在财务管理当中，营运资金的管理更是研究的核心。因此，寻求一种行之有效的资金管理模式，优化现有管理模式是每个企业集团的当务之急。1.2 文献综述 李荣融（2005）要求强化央企对子企业资金集中管理 财政部（2007）印发的企业内部控制规范中提出，“有条件的企业，可以实行收支两条线和集中收支制度，加强对货币资金的集中统一管理。” 蔡鄂生（2011）认为财务公司要坚持资金集中和财务管理核心功能不动摇。 史敏（2011）认为资金的集中管控可以有效调配资金、提高资金使用效率，帮助企业解决资金管理分散、监控不力、资金使用效益低、资金风险大等问题。另外，在通货膨胀环境下做到保值

5、增值，也是企业进行资金管理的重要目标之一。 乔宝杰（2013）认为企业要把过去电算化条件下的信息变为实时在线信息、联接价值链的整合信息、多向渠道的“批发”信息。朱继民（2013）表示通过进一步加强资金管理，降低应收账款，完善资金风险的预先控制制度，确保收支平衡；合理控制库存，最大限度减少资金占用；坚持资金集中管理，提高资金使用效率，减少银行借款，降低财务费用。1.3 研究意义 随着企业集团的日益发展，资金集中管理的角色越来越重要，通过加强对企业集团的资金集中管理，解决散置资金带来的浪费的问题，优化整个企业集团的资金结构，体现出企业集团的整体优势。虽然资金集中管理的重要性越来越鲜明，但是大部分集

6、团企业仍然认为这种资金管理机构如内部结算中心只能做结算工作，并未察觉到资金集中管理带来的益处。本文将从资金集中管理理论基础着手，结合南京朗驰集团有限责任公司的实例，得出通过资金的集中管理，可以使企业流程最优化、成本最低化、效率最大化。第二章 企业集团资金集中管理的概述2.1 企业集团的含义2.1.1 企业集团的概念 企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约

7、关系来维系；核心是实力雄厚的大企业。 按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。 2.1.2 企业集团的特征 企业集团具有资产规模大，分布广，资金链长的特点。同时，由于企业集团不同于普通企业之间的合作或者协作关系，而是通过控股的形式，以产权为纽带。属于统驭与被统驭的关系。另外，由于持股方式的不同也会导致企业集团内部的产权关系的复杂化。由于不用企业集团财务管理体制的集中度不用，导致决策权可能高度集中在母公司或者被分散到各个子公司。然而从国内外的经验得出事权可以分散，但是财权必须集中在母公司。2.2 资金集中管理的含义 企

8、业资金集中管理的基本含义是将企业的资金集中到总部或者专门的财务公司，进行统一的调拨，管理。通过这种集中化的管理，使得资金在整个企业集团内部运行的更加高效。同时，降低融资成本及金融风险。通常情况下，子公司将每日营业收入通过网上银行转入集团总部的资金结算中心。子公司需要使用资金时向集团提出申请，内部银行进行统一划拨。第三章 企业集团资金集中管理在企业集团的定位3.1 企业集团资金集中管理的角色 （一）强化集团总部决策力，引导至战略水平 资产作为企业最宝贵的资源之一，资金的配置及使用效率直接影响到整个企业集团的战略的实施。每一级次的子公司都是一个独立的管理控制层，都尽可能地抵御和拜托母公司的管理和控

9、制，弱化母公司公司体系内的资源配置效率（文宗瑜，2004）。通过弱化各子公司或分公司的决策权，使得子公司和分公司不再是独立决策机构。从而使子公司和分公司拥有资金的使用权而母公司拥有资金的决策权，进而引导整个企业集团从战略层面发展。 （二）控制财务风险在一定范围内 企业集团各成员企业都会面临投资或者扩张等事项带来的风险。其中产生的融资风险、担保风险、内部控制风险以及最后收益的不确定风险最终都会转嫁到集团总部，导致企业集团整体风险上升。通过资金的集中管理，集团总部有机会通过信息整合、规模效应以及强化内部控制系统降低原本的财务风险。 （三）强化集团总部资源配置力，优化现有资金结构 资金集中管理着眼于

10、整个企业集团。通过建立资金的“收支两条线”体系，消除银行多开户头、多头贷款、存款总额大、使用效率低下、在途资金成本大的现状。最终提高资金使用效率、优化资源配置。 （四）通过信息集中化，做出最优选择 企业集团存在信息不对称。当企业规模扩大、管理层级的增加、信息沟通网络的日益复杂，这是的信息在整个传递过程中面临传递环节多、传递时间长、噪声干扰带来的信息失真和信息反馈慢等问题。如果还存在着代理人的道德风险，那么信息不对称将会更加严重。这种不对称会导致诸多不利因素，如影响股东对经理的业绩评价、3.2 企业集团资金集中管理的必然性对于整个企业集团而言，资金是最基本的。是否能够快速收回资金、推迟支付资金、

11、提高资金的周转速率对于一个普通企业而言至关重要。（一）各个子公司或者分公司的盈亏不一对于整个企业集团会面临不同的子公司或者分公司存在不同盈亏状况。除了经营水平的差异之外，经营周期、企业规模等因素都会导致某些子公司或者分公司有资金结余而某些公司则有贷款。这种集团内部的不协调带来了整个企业集团的“高贷款高存款”的状况。而这种差异性将会导致整个企业集团资金使用效率极低。（二）每个子公司或者分公司拥有完备的财务体系导致的浪费结束每天的经营活动后，每个子公司或者分公司都要想所处的外部银行进行结算。这不仅耗时耗力而且导致在途资金大，程序复杂，降低资金使用效率。同时，各个子公司或者分公司都要拥有独立的财务部

12、导致人员赘余、机构臃肿。（三）无法产生规模效应如果资金未在集团总部集中，这意味着每个子公司或者分公司需要单独向商业银行贷款融资。每个子公司和分公司的规模小必然带来带来的银行信誉等级低，贷款利率高，导致融资成本增高，缺失了企业集团应有的规模效应。（四）投资松散，丧失机会。通常情况下，集团总部拥有较子公司或分公司更全面的信息。这种盈余的信息将会使如SWOT决策模型更加全面。信息优势必将带来更优的投资选择。此外，大额的投资收益往往比小笔投资收益的总额更丰厚。许多有经验的CEO和CFO常有这么一句话：“如果我们有更多的资源，制订长期战略是就不会觉得缚手缚脚了”。第四章 企业集中管理的模式及其优劣势分析

13、4.1 统收统支模式 该模式体现了高度集权制。集团各个子公司或分公司不再单独在商业银行开户，所有的资金收入都归集到集团总部的资金管理部门。当取得现金收入时，子公司或分公司将其存入集团公司的银行账户。子公司或分公司的支出也通过集团总部支付。 在统收统支模式下，各成员单位的现金收支的批准权高度集中在集团总部，可以从整体角度绘画资金的使用，方便企业集团对资金的整体管理，有助于企业全面及时掌握资金的收支平衡，提高现在周转率。但是其弊端也显而易见。首先，该模式使下属成员单位在控制现金流的积极性降低，与此同时当资金流发生变化时，下属单位不能及时反应，应变能力较差，影响各层次经营的灵活性，降低子公司或分公司

14、经营效率和财务活动的效率；其次，所有的资金都归集在总部的财务管理部门，这不仅加大了总部财务处的工作量。同时也增加了资金的风险。4.2拨付备用金模式 在拨付备用金模式下，集团公司定期拨付给下属机构一定数额的资金做生产经营之用。集团总部可以根据不同下属企业决定不同的拨款周期以及数额。当子公司或分公司发生实际支出后，持相关凭证到集团总部报销不足备用金。可以看出，在这种模式下，不再像统收统支模式模式下，集团公司对下属企业统一支出。集团总部仍然可以通过对备用金的数额控制来行使对子公司或分公司的决策权，但各子公司或分公司具有了一定资金自主权。可以在母公司规定标准之内，对已经拨付的备用金自由使用。超出部分需

15、要由下属机构上报至母公司等待母公司批准后方能使用。在该种模式下，各下属机构仍然无需设置独立的财务部门，而集团总部需要由准确的说预算，使得拨付的备用金金额以及拨付周期得当，备用金过少则会导致子公司或分公司日常经营受阻，备用金过多则会带来资金沉淀，资金使用效率低下。4.3资金结算中心模式 资金结算中心隶属于集团总部财务处，通常由企业集团内部设立，专门办理集团内部各子公司或分公司现金收付以及往来业务的机构。其设置目的是强化企业集团的资金优势，发挥企业集团资金的规模效应，提高企业集团资金周转率，降低企业集团资金使用成本。企业集团设置了内部结算中心之后，各成员单位在结算时不在通过外部商业银行，而是直接通

16、过内部结算中心进行办理。 资金结算中心有以下几个特征： 1.4.4内部银行模式4.5财务公司模式第五章 企业集团资金集中管理带来的效益5.1 成本5.2 风险5.3优化第六章 企业集团资金集中化的难点和应对方法 6.1企业集团资金集中化的难点 （一）资金集中的范围 对于全资子公司而言，资金集中在母公司进行统一筹划、调整，这是理所应当的。但是对于持股或者控股的子公司是否应该也将其资金进行集中调配成为了一个难点。他们属于独立法人，本应对自己的经营活动自负盈亏。但是，如果其遵照母公司错误的资金管理办法而损失甚至破产。母公司是否应该为其破产负责。对于上市企业而言，资金集中的界限更加模糊不清。 （二）子

17、公司或分公司灵活性降低 母公司给予子公司或分公司备用金的相对稳定性以及子公司或分公司使用自己的浮动性之间的矛盾带来的难点。母公司如何确定备用金的金额让子公司或分公司面对瞬息万变的市场成为一个不可回避的问题。 （三）弱化子公司或分公司员工的积极性 资金的集中管理意味着子公司或分公司权力的让出。权力的让出必将使员工的积极性受到打击，进而降低子公司或分公司的经营效率。同时，母公司作为一个“家长”管理整个集团往往会调拨相对较多的资金给较为弱小的子公司或分公司，而实力较强的子公司或分公司则会觉得不公平从而进一步降低效率。 （四）资金集中化带来的风险集中化 资金的集中意味着风险也将转移到集团总部。这也就意

18、味着集团总部必须有高水平的风险控制能力。资金流入总部的同时，贷款权限也随之转嫁到总部。这意味着对整个企业集团的风险评估将重心完全转移到对总部。这更是要求了集团总部的管理能力以及风控能力的提升。此外，资金集中到集团总部后，很多现有企业无法充分使用这部分资金，使之成为沉淀资金，未能创造出应有的价值，改变了资金集中的初衷。6.1优化企业集团资金集中化的措施 （一）明确各方责任 在资金集中管理的体系下，母公司应当有对资金的大多数权限。但是，子公司也必须有一定的资金决策权。母公司应当通过制定制度和通过授权子公司或分公司间接行使对子公司或分公司的资金进行管理。只有明确子母公司的自己管理权限，确定各方权利义

19、务和责任才能提高资金的使用效率。 （二）有效平衡资金余缺，优化集团资金结构 在筹资过程中，企业集团需要立足于中长期，通过制定全面预算，对筹资规模、筹资方式作出科学、合理的规划，确保资金相对平衡。投资过程中也应站在长远方向选择投资方向。此外，集团总部也应平衡效率与公平。不应因为通过给予较大资金帮助弱小的子公司而是其他公司感觉不公平对待而经营效率低下。中长期的预算需要高水平的财务分析，这要求了集团财务人员的素质以及理论知识。 （三）完善预算体系，遵照预算办事 对于资金使用的控制，应该将重点放在存货占用资金和应收账款上，采用预算目标控制尽快消化库存和收回应收账款，避免坏账、死账的出现。这一措施有效实施的前提是预算的准确性。预算的正确制订以及严格执行是资金集中管理的根本保障。预算不应频繁修改，预算一旦制定出来便要严格控制。对于应付账款，还可专门成立清欠机构专门负责催要欠款。同时告诫产生呆坏账的子公司或分公司。 （四）建立完善的资金集中管理内部控制和风险控制制度 企业集团需要建立专门的组织对设置、头寸核定等量化控制、业务流程控制、会计核算控制、审计控制等资金管理进行控制，将其作为公司员工绩效考核的一部分，落实风险责任制。 第七章 案例分析参考文献致谢