采购申请与需求分析ppt课件.ppt

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1、采购申请与需求分析课件 能力目标：1.能用定性预测方法对未来的采购需求进行估计；2.能用定量预测方法对未来的采购需求进行分析；知识目标：1.掌握各种定性分析方法；2.掌握定量分析方法；3.熟悉需求分析的一般步骤。任务1.1 分析独立需求物料的采购需求 知识链接 独立需求物料与相关需求物料 相关需求：是指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。独立需求：是指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其它物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。任务一 你在现实生活中，去采购物品时，是根据什么来确定采购时

2、间和采购数量呢？思考：大家都知道学校进来的发展很快，新生开学后将成为万人大学，学校各项设施设备材料的需求也越来越大。为了维持学校的正常教学，先需要提前采购一批粉笔，供教学使用。请大家讨论，应该如何确定采购需求，才能达到最优？想一想任务一 续 现如果已经知道今年1-9 月份，粉笔的采购需求见表1 请你根据以上信息确定10 月份，学校的粉笔采购需求量。月份1 2 3 4 5 6 7 8 9数量(盒）134 120 156 182 196 216 248 0 280 进行需求预测的方法主要有两类：一.定性预测法 1.用料部门(需求人员）调查法 2.采购人员(销售人员）经验判断法 3.专家意见法 二.

3、定量预测法 简单移动平均1.时间序列法 加权移动平均 指数平滑预测2.回归模型预测法知识链接用料部门（消费者)调查法 用料部门调查法就是对需要用料的部门或者个人挨个进行调查，让用料部门或个人写出需要的采购量（可以通过让用料部门事先填写请购单的方式进行），然后进行汇总，进而确定总的采购量的方法。使用该调查方法时，需要注意：用料部门的回答意愿 用料部门的回答能力用料部门意向调查法适用对象是耐用消费品及工业用品 调查的成本与收益的比较例1：你是否有意在近两年内购买一部汽车？是 否 不一定适用范围 购买者数量少 调查成本低 购买者有明白的意向 购买者愿意吐露他们的意向 购买者有能力实行他们原来的意向知

4、识链接二采购人员(销售人员）经验判断法 指公司根据销售人员(采购人员）对其负责区域内的销售量（购买量）或顾客未来需求量的估计进行综合预测一种方法。优点：简单明了，容易进行可靠性强，风险小适用范围广有助于销售预测值的分解有助于销售配额的完成缺点：销售人员可能对宏观经济形势及公司的总体规划缺乏了解 销售人员受知识、能力或兴趣的影响，其判断总会有某种偏差，有时受情绪的影响，也可能估计过于乐观或过于悲观 有些销售人员为了能超额完成下年度的销售配额指标，获得奖励或升迁的机会，可能会故意压低预测数字。n应用举例：如 果 企 业 对 三 位 销 售 人 员 意 见 的 信 赖 程 度是一样的，那么平均预测值

5、为：例2 某一零售商店，选择营业员、中层管理人员（如业务科长、计划科长、储运科长、财会科长等）、商店经理等三层人员的代表分别进行判断，再加以综合，得出销售额的预测数。某商场甲、乙、丙三个营业员对某一商品的下一年度销售量作如下估计：假定三个营业员的预测具有相同的重要性，则营业员方面的平均销售预测值为:（550+800+620）/3=656.67单位 2.该商场中层管理人员的判断预测为：假定三个科长的期望值比重相等，则该商场中层管理人员方面的平均销售预测值为：（100+1120+970）/3=1030单位 3.经理方面的销售预测，按照以上同样方法判断，甲、乙、丙三位经理的判断期望值为：甲经理的期望

6、值 1200 乙经理的期望值 950 丙经理的期望值 1100 假定三位经理的期望值比重差不多，则经理方面的平均预测值为（1200+1100+950/3=1083.4单位 最后，衡量营业员、中层管理人员、经理三者的重要性。如果营业员为1，则中层管理人员的生要性为1.8，经理的重要性为1.5。三个层次的期望值进行综合性的销售预测值为：（656.671+10301.8+1083.415）/（1+1.5+1.8）=961.786单位 营业员最接近消费者和用户，对商品是否畅销、滞销比较了解，对商品花色、品种、规格、式样的需求，要比商场的其他人员更了解。但由于接触面的关系，对生产状况、进货状况等不够了解

7、，总之，对宏观经济缺乏了解。中层管理人员既接触上层人员，又接触营业员、采购员等营营业第一线的人员。对生产部门、财政金融、商品流通的动态比较了解，联系面广，掌握资料较多，经营经验较丰富，对市场动态、未来需求的发展趋势变化的分析判断比较接近实际经理接触具体业务和实际较少一些，但有丰富的经营经验，能掌握全局情况，要比营业员的预测作用所占比重大一些 知识链接三专家意见法 专家意见法最常见的有专家意见集合法（头脑风暴法)和德尔菲法。德尔菲法：专家小组法或专家意见征询法。是以匿名的方式，逐轮征求一组专家各自的预测意见，最后由主持者进行综合分析，确定市场预测值的方法。德尔菲法的优点 匿名。以匿名的方式，逐轮

8、征求一组专家各自的预测意见，最后由主持者进行综合分析，确定市场预测值的方法反馈性反馈性 多次逐轮征求意见 每一次征询之后，预测主持者都要将该轮情况进行汇总、整理，作为反馈材料发给每一位专家量化性量化性 对最后一轮专家意见运用适当的数学方法进行数量化处理。一般用平均数、中位数、极差 如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各

9、位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。德尔菲法的预测程序准备阶段 征询阶段预测结果的最终处理阶段成立预测工作小组选择和邀请专家自愿性广泛性控制人数1030第一轮征询第二轮征询第三轮征询平均数中位数极差制定征询表德尔菲法的应用举例 某企业对某种产品某

10、年的需求趋势难以确定，因而聘请12位专家采用德尔菲法进行预测。具体数字见下表。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12123505050605050555050123342554550253535223034303435303434323537222836323537（1）第一轮的中位数和极差数 首先，排列第一轮专家意见的数列为：12，22，22，25，30，30，32，32，50，55，55，60 其次，即中位数为30和32的平均数31 最后，计算极差数：6012=48（2）第二轮的中位数和极差数 首先，排列第二轮专家意见的数列为：28，30，33，34，34，35，35，35，

11、45，50，50，50 其次，即中位数为35和35的平均数35 最后，计算极差数：5028=22（3）第三轮的中位数和极差数 首先，排列第二轮专家意见的数列为：34，34，35，35，36，37，37，42，50，50，50，50 其次，即中位数为37和37的平均数37 最后，计算极差数：5034=161 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 中位数极差数123505050605050555050123342554550253535223034303435303434323537222836323537313537482216知识链接四时间序列分析预测法时间序列：在一个给定的时期内

12、，按照固定的时间间隔（日、周、月、季、年等）把某种变量的数据依发生的时间先后顺序排列而成的序列。前提：假定通过过去的数据可以估计他们的未来。类型：简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑预测法。一、简单移动平均预测法 移动平均预测法:用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的市场需求相当平稳。月份 实际销量 合计 均量 下月预测量1 102 123 13 35 11.74 16 41 13.7 11.75 19 48 16.0 13.76 23 58 19.3 16.07 26 68 22.7 19.38 30 79 26.3 22.79 28 84 28.0 26.310 18 76 25

13、.3 28.011 16 62 20.7 25.312 14 48 16.0 20.7时间序列分析预测一、简单移动平均预测法 移动平均预测法:用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的市场需求相当平稳。月份 实际销量 合计 均量 下月预测量1 102 123 13 35 11.74 16 41 13.7 11.75 19 48 16.0 13.76 23 58 19.3 16.07 26 68 22.7 19.38 30 79 26.3 22.79 28 84 28.0 26.310 18 76 25.3 28.011 16 62 20.7 25.312 14 48 16.0 20.7时间序

14、列分析预测 加权移动平均预测法:当存在可察觉的趋势时，可用权数来强调最近的数据。月份 实际销量 预测量1 102 123 134 16 12.25 19 14.36 23 17.07 26 20.58 30 23.89 28 27.510 18 28.311 16 23.312 14 18.7时 期 权 数上 月 3前第二月 2前第三月 1权数总和 6本月预测=（3上月+2前第二月+1 前第三月）/6最近一月的权数更大会使外推更接近实际值！时间序列分析预测二、加权移动平均预测法练习 例：某企业A 材料38 月各月份实际需求量分别为：1200、1000、1100、1300、1200、1080（吨

15、），权重分别为：1、2、3、4、5、6，请用移动平均加权法分析9 月份A 材料的需求量。三、指数平滑预测法基本公式：Ft+1=aAt+(1-a)Ft 式中，Ft+1为t+1期（下期）的指数平滑预测值；Ft 为t期（当前期）的指数平滑预测值；At为t期（当前期）的实际值；a为平滑系数（0 a 1），其实际意义为当前期实际值的权重。时间序列分析预测 指数平滑法：借助于所求得的上一期的实际值和上一期的预测值的加权和，并通过依次向前递推，进而考虑了所有期的历史数据。例 在1月份，某汽车销售公司预计2月份桑塔纳汽车需求为142辆，实际需求为153辆，请用指数平滑法来预测3月份的需求。a=0.20。解 F

16、t+1=aAt+(1-a)Ft 3月份需求=0.20153+(1-0.20)142=144.2 即3月份对桑塔纳汽车的需求为145辆。时间序列分析预测 实际需求稳定，可选用较小的a来减弱短期变化或随机变化的影响。实际需求波动较大，应选择较大的a以便跟踪这一变化。图3-1 平滑系数大小对预测值与实际值之间差异的响应速度时间序列分析预测因果关系分析预测因果关系分析预测：通过寻求需求量与其他因素的内在联系，建立因果关系模型，来进行需求预测。因果关系模型投入产出模型回归模型计量经济模型一元线性回归模型一元非线性回归模型多元线性回归模型多元非线性回归模型因果关系分析预测已知的历史数据点到该直线的距离的平

17、方和最小，既具有最小二乘解。线性回归主要目标 确定回归直线yxY的回归预测值自变量x的取值Y的实际值预测偏差 回归直线独立变量（自变量）预测量（因变量）因果关系分析预测一元线性回归模型：式中，y：预测变量，即因变量；x：独立变量，即自变量；b：直线斜率；a：直线截距（x=0时y的值）。因果关系分析预测根据历史数据及一元线性回归模型，得：其中，n为历史数据的个数。因果关系分析预测 独立变量与预测量之间的相关程度和方向可以通过相关系数r来表明：相关系数r的取值在-1.00+1.00之间。因果关系分析预测 相关系数的平方r2说明了一个回归直线在多大程度上与已知数据相吻合。r2的取值在0.00-1.0

18、0之间。R2愈接近1.00，吻合程度越高。r20.80，预测结果较可信；r20.25，预测结果不可信；0.25r20.80，预测结果可信度一般。因果关系分析预测例某商品广告支出与当月销售量的回归预测分析表,已知6月份广告支出x=1.75,请计算6月份的销售预测值。月份销售量y（万个）广告支出x（万元）xy x2 y21 264 2.5 660.0 6.25 696962 116 1.3 150.8 1.69 134563 165 1.4 231.0 1.96 272254 101 1.0 101.0 1.00 102015 209 2.0 418.0 4.00 43681Total 855 8

19、.2 1560.8 14.90 164259a=-8.14，b=109.23，y=-8.14+109.23x，r=0.98，r2=0.96已知6月份广告支出x=1.75，则6月份销售量预测为y=183.（手工计算）用于时间序列分析 为了简化计算，可以做如下规定 当资料期数为奇数时，取其时间间隔为1，并将中间一期定为0，向上为-1，-2，-3等，向下为1，2，3 当资料期数为偶数时，取时间间隔为2，并将t=-1,t=1放在资料中央的前后两期。回归分析预测法月份 需求量 资料期数Yi*Xi Xi1 44-5-220 252 50-3-150 93 45-1-45 14 60 1 60 15 55

20、3 165 96 70 5 350 25总和324 0 160 70回归分析预测法 a=324/6=54 b=160/70=2.29 Y=a+bx=54+2.29X 预测2009 年11 月份的销售额为 Y=54+2.29*15 预测2003 年12 月份的销售额为 Y=54+2.29*17练习：某企业A 材料的需求量2014 年4-8 月份分别为500 吨、530 吨、570 吨、540 吨、550 吨，请根据资料利用回归分析法预测2014 年9 月份的A 材料的需求量。计算45678 请分别用时间序列法（简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑预测法）和线性回归分析法预测我们学校十月份的粉

21、笔需求量。月份1 2 3 4 5 6 7 8 9数量(盒)134 120 156 182 196 216 248 0 280练习：课后任务 请你选择一种最合适的方法对10月份食堂超市可乐的需求量进行预测。若已知三月份至九月份的销售量。月份3 4 5 6 7 8 9数量(箱）200 236 264 286 340 0 386任务1.2：分析相关需求物料的采购需求 知识目标：1.熟悉主生产计划、物料清单、库存文件的涵义与编制逻辑 能力目标：1.能用MRP等方法确定相关需求物料的采购需求分析；2.具有一定的数据处理能力2.掌握MRP需求推导法 任务：A家具厂现在为了要制定年度物料需求计划，需要确定公

22、司用于生产某文件柜的物料需求情况。公司的销售部门通过对以往的销售数据分析，利用线性回归法预测六月份的销售量为2000个，假设公司的生产能力完全能够满足销售需要，并且对原材料采取一步到位的形式采购，通过查阅库存文件知道，文件柜成品库存为0，木材库存为3000kg，柜体库存500个，滑条1000个，锁和手柄库存均为400个，但是它们是存量管制物流，要求库存比低于300，其余物料库存为0，文件柜的物料清单和主生产文件如后：请你确定文件柜各物料的需求时间与发出订单时间？如果不是一次性采购，而是追求零库存，按照材料消耗进度采购情形又如何？知识链接 MRP工作原理 物料清单（Bill of Materia

23、l,BOM）主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）MRP的推导与应用物料需求计划：MRP（Material Requirement Planning）MRP是一个基于计算机的信息系统，为非独立需求存货（细项需求来自特定产品制造计划，如原材料、组件、部件）的订货与时间进度安排而设计。MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进度安排方法。它主要回答三个问题：需要什么？需要多少？何时需要？MRP 工作原理 MRP方法先用总进度计划列明最终产品需求量，再用组件、部件、原材料的物料清单抵消生产提前期，确定各时期需求。在此，我们经过剖析物料清单得出的数量是总需求，它尚

24、未考虑持有库存量与在途订货量等因素。而厂商根据总进度计划生成的，必须予以实际满足的需求叫做净需求。决定净需求是MRP的核心。总需求减去存货持有量，再加上安全存货，就可得：t期间净需求=t期间总需求-t期间计划存货+安全存货MRP 模型MRP 的输入信息 MRP系统输入三种信息：主生产计划、库存状态、产品结构信息A.主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)：是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。B.库存状态：当前库存量、计划库存量、提前期、订购批量、安全库存。C.产品结构与物料清单(Bill of Material,简称BOM)：构成父项

25、装配件的所有子装配件、零件及原材料清单,其中包括子项的数量。主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）：确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划 LK=3 周LH2 周 LM=3 周LE=1 周LG=2 周LD=3 周文件柜柜体组件(1)锁(1)LB=1 周 1层LA=1 周3层2层0层LC=2 周LF=4 周抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LJ=3 周 J(20kg)K(5kg)物料清单（Bill of Material,BOM）滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2-2 三抽屉文件柜组成MRP 的工作逻辑基本MRP

26、的运算逻辑 如图产品A 结构图，表是A 的需求,提前期为2 周。时段（周）1 2 3 4 5 6 7 8毛需求量20 10 40 30 20计划收到40现有库存（40）20 10 50 50 10-20-20净需求20 20下单时间20 20 部件B需求如表（提前期为1周）时段（周）1 2 3 4 5 6 7 8毛需求40 40计划收到30现有库存（30）30 30 60 20-20净需求20下单时间20 部件C需求如表（提前期为3周）时段（周）1 2 3 4 5 6 7 8毛需求60 60计划收到10现有库存（50）50 50 60 0-60净需求60下单时间60练习：利用以下信息，给出一个

27、完整的MRP物料计划其中A是终端产品，B和C是组成A的组件。产品A由个单位B和个单位C构成。在时间期的开始，相关信息如下：产品编号 时期开始已有数量 提前期A 100 1B 150 2C 80 1n A(1)n B(1)n C(2)u关于A的需求量是时期为个，时期为个。并且时期有个计划好的产品A到达。产品A解决方案（LT=1）u组件B解决方案(LT=2)净需求净需求 产品 A 解决方案(LT=1)u组件B 解决方案(LT=2)产品 C 解决方案(LT=1)1 2 3 4 5总需求100 500计划接收可用库存80 80 80-20净需求20500计划接收订购计划发出订购20500编制物料需求计

28、划编制物料需求计划(MRP)(MRP)：例 例1.A 1.AC(2)C(2)E(3)E(3)D(2)D(2)E(1)E(1)D(1)D(1)E(E(1 1)F(F(1 1)B BE(2)E(2)D(3)D(3)E(E(1 1)F(F(1 1)层次 层次 0 01 12 2表 表1 1 各产品的市场需求量 各产品的市场需求量 时间 时间 产品 产品 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 A A 300 300 450 450 500 500 B B 200 200 300 300 E E 50 50 50 50 50 50 5

29、0 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 F F 200 200 300 300 表 表2 2 各产品的库存量、生产（订购）批量和周期 各产品的库存量、生产（订购）批量和周期 产品 产品 项目 项目 A A B B C C D D E E F F 现有库存量 现有库存量 20 20 30 30 15 15 10 10 30 30 50 50 安全库存量 安全库存量 10 10 10 10 20 20生产（订购）批量 生产（订购）批量 500 500 200 200 预计入库量 预计入库量 90(3)90(3)30(4)30(4)95(4)95(4)195

30、(2)195(2)200(2)200(2)生产（订购）周期 生产（订购）周期 2 2 3 3 1 1 2 2 2 2 3 3*表示第三周有 表示第三周有90 90件入库 件入库解解:(1)(1)先计算出数量关系：先计算出数量关系：C C 2A 2A D D 2A 2A 3B 3B C C E E 3A 3A C C D D 2B 2B D D 3A 3A 2B 2B C C 2 2D D F F D D D D 2 2D D(2)MRP(2)MRP计算：计算：毛需求量：根据表（毛需求量：根据表（1 1）已知，或根据数量关系式计算。）已知，或根据数量关系式计算。预计入库量：根据表（预计入库量：根

31、据表（2 2）已知。）已知。计划库存量本期计划订单产出量上期库存量本期毛需求量 计划库存量本期计划订单产出量上期库存量本期毛需求量 净需求量毛需求量计划库存量安全库存量 净需求量毛需求量计划库存量安全库存量 计划订单产出量 计划订单产出量:应考虑生产、订购批量 应考虑生产、订购批量 计划订单投入量 计划订单投入量:应考虑生产、订购周期 应考虑生产、订购周期产 产品 品 项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 AA 毛需求量 毛需求量 预计入库量 预计入库量库存量 库存量（现有（现有）净需求量 净需求量

32、计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划定单投入量 投入量 300 300 450 450 500 50090 9020 2020 20 20 20 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110190 190190 190190 1900 0450 450450 450450 4500 0 0 0500 500500 500500 5000 0产 产品 品 项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 B B 毛需求量 毛需求量 预计入库量 预计入库量

33、计划库存量 计划库存量（现有（现有）净需求量 净需求量 计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划定单投入量 投入量 200 200 30 3030 30 30 30 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60150 150150 150150 15010 10 10 10 10 10300 300300 300300 30010 10300 30030 3030 30产 产品 品 项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 C C 2A 2A 毛需求量 毛需求量 预计入库量 预计入库

34、量计划库存量 计划库存量（现有（现有）净需求量 净需求量 计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划定单投入量 投入量 380 380 900 900 1000 100095 9515 1515 15 15 15 15 15 110 110 110 110 110 110 0 0 0 0270 270270 270270 2700 0900 900900 900900 9000 01000 10001000 10001000 1000产 产品 品 项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 DD 毛需

35、求量 毛需求量 预计入库量 预计入库量计划库存量 计划库存量（现有（现有）净需求量 净需求量 计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划定单投入量 投入量 1280 1280 1800 1800 1000 1000195 19510 1010 10 205 205 205 205 205 205 205 205 0 0 0 0 0 0515 515515 515515 5150 01280 12801280 12801280 12801000 10001000 10001800 18001800 18001800 1800 1000 1000D D 2A 2A 3B 3B C C6:D

36、6:D 0 0 3150 3150 270 270 720 720，7:D 7:D 2 190 2 190 30 30 900 900 1280 1280，8:D 8:D 2 450 2 450 3300 3300 0 0 1800 1800，9:D 9:D 0 0 0 0 1000 1000 1000 1000，10:D 10:D 2 500 2 500 0 0 0 0 1000 1000，720 720 1000 10001000 10001000 10001000 10000 0产 产品 品 项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9

37、10 10 11 11 12 12 EE 毛需求量 毛需求量 预计入库量 预计入库量订货后库存量 订货后库存量（现有（现有）净需求量 净需求量 计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划定单投入量 投入量 1080 1080 2610 2610 4220 422030 3030 30 30 3030 30500 500500 500610 610 400 400 290 290 480 4801000 10001000 100070 702220 22202500 2500 2500 25003960 39604000 40003940 39404000 40004000 4000 40

38、00 4000E E 3A 3A 2B 2B C C 2 2D D3:E 3:E 50 50，4:E 4:E 0 0 0 0 0 0 2515 2515 50 50 1080 1080，5:E 5:E 0 0 0 0 0 0 21280 21280 50 50 2610 2610，6:E 6:E 0 0 2150 2150 270 270 21800 21800 50 50 4220 4220，7:E 7:E 3190 3190 0 0 900 900 21000 21000 50 50 3520 3520，8:E 8:E 3450 3450 2300 2300 0 0 21000 21000

39、 50 50 4000 4000，50 50 3520 35203460 34603500 35003500 350050 509:E 9:E 0 0 0 0 1000 1000 0 0 50 50 1050 1050，10:E 10:E 3500 3500 0 0 0 0 0 0 50 50 1550 1550，11:E 11:E 50 50，12:E 12:E 50 50，4000 400050 501050 1050 1550 1550 50 50 50 501010 10101500 15001500 1500500 5001060 10601500 15001500 1500450

40、450 400 400 350 350产 产品 品项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 FF 毛需求量 毛需求量 预计入库量 预计入库量计划库存量 计划库存量（现（现 有 有）净需求量 净需求量 计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划定单投入量 投入量 1030 1030 2760 2760 3600 360050 5050 50 250 250800 800800 800 20 20 60 60 250 2502800 2800800 80060 602760 27603600 3600

41、2800 28001960 1960 3560 35602000 20003600 3600 2000 2000F F 2D 2D4:F 4:F 2515 2515 1030 1030，5:F 5:F 21280 21280 200 200 2760 2760，6:F 6:F 21800 21800 3600 3600，7:F 7:F 21000 21000 2000 2000，8:F 8:F 21000 21000 2000 2000，10:F 10:F 300 3002000 20001960 19602000 20002000 200060 602000 200060 60300 300

42、400 40060 60260 260400 400160 160 160 160 160 160200 200产 产品 品 项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 DD 毛需求量 毛需求量 预计入库量 预计入库量计划库存量 计划库存量（现有（现有）净需求量 净需求量 计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划定单投入量 投入量 1280 1280 1800 1800 1000 1000195 19510 1010 10 205 205 205 205 205 205 205 205 0 0 0

43、0 0 0515 515515 515515 5150 01280 12801280 12801280 12801000 10001000 10001800 18001800 18001800 1800 1000 1000D D 2A 2A 3B 3B C C6:D 6:D 0 0 3150 3150 270 270 720 720，7:D 7:D 2 190 2 190 30 30 900 900 1280 1280，8:D 8:D 2 450 2 450 3300 3300 0 0 1800 1800，9:D 9:D 0 0 0 0 1000 1000 1000 1000，10:D 10:

44、D 2 500 2 500 0 0 0 0 1000 1000，720 720 1000 10001000 10001000 10001000 10000 0产 产品 品 项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 EE 毛需求量 毛需求量 预计入库量 预计入库量计划库存量 计划库存量（现有（现有）净需求量 净需求量 计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划定单投入量 投入量 1080 1080 2610 2610 4220 422030 3030 30 30 3030 30500 500500 5

45、00610 610 400 400 290 290 480 4801000 10001000 100070 702220 22202500 2500 2500 25003960 39604000 40003940 39404000 40004000 4000 4000 4000E E 3A 3A 2B 2B C C 2D 2D3:E 3:E 50 50，4:E 4:E 0 0 0 0 0 0 2515 2515 50 50 1080 1080，5:E 5:E 0 0 0 0 0 0 21280 21280 50 50 2610 2610，6:E 6:E 0 0 2150 2150 270 27

46、0 21800 21800 50 50 4220 4220，7:E 7:E 3190 3190 0 0 900 900 21000 21000 50 50 3520 3520，8:E 8:E 3450 3450 2300 2300 0 0 21000 21000 50 50 4000 4000，50 50 3520 35203460 34603500 35003500 350050 509:E 9:E 0 0 0 0 1000 1000 0 0 50 50 1050 1050，10:E 10:E 3500 3500 0 0 0 0 0 0 50 50 1550 1550，11:E 11:E 5

47、0 50，12:E 12:E 50 50，4000 400050 501050 1050 1550 1550 50 50 50 501010 10101500 15001500 1500500 5001060 10601500 15001500 1500450 450 400 400 350 350产 产品 品项目 项目 时间 时间 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 FF 毛需求量 毛需求量 预计入库量 预计入库量计划库存量 计划库存量（现（现 有 有）净需求量 净需求量 计划定单产 计划定单产出量 出量 计划定单 计划

48、定单投入量 投入量 1030 1030 2760 2760 3600 360050 5050 50 250 250800 800800 800 20 20 60 60 250 2502800 2800800 80060 602760 27603600 3600 2800 28001960 1960 3560 35602000 20003600 3600 2000 2000F F 2D 2D4:F 4:F 2515 2515 1030 1030，5:F 5:F 21280 21280 200 200 2760 2760，6:F 6:F 21800 21800 3600 3600，7:F 7:F

49、21000 21000 2000 2000，8:F 8:F 21000 21000 2000 2000，10:F 10:F 300 3002000 20001960 19602000 20002000 200060 602000 200060 60300 300400 40060 60260 260400 400160 160 160 160 160 160200 200 物料需求计划 原理：根据企业的主产品生产计划，主产品的结构文件和库存文件，求得主产品的所有零部件的需求时间和需求数量。主要解决的问题：需要什么？需要多少？何时需要？计算步骤 总进度计划表明产成品的需要数量与时间；也指主生产进

50、度计划，主要表明生产哪些最终产品，何时需要，以及以什么数量等。物料清单表明了某产成品的主要组成部分；是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部件、组件、零件与原材料等。存货记录 确定订货数量和订货时间物料需求计划案例 生产百叶窗的某厂商收到两份订单：一份要100个，另一份要150个。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条和2个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在途的订货数量是70个木制板条。为使送货满足如下条件，求解计划