《我心所属》读书心得.doc

《《我心所属》读书心得.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《我心所属》读书心得.doc（5页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、我心所属读书笔记外国人著得书,逻辑思路与中国人很不一样,加之此前并未接触过HR工作,因此,乍读此书,觉得形似散文,不得要领。但随着阅读得深入,不仅被作者得激情所感染,并渐渐守得月开见月明,从文章得“形”抓住了“神”,又简略回顾了此前似就是而非得内容,突然有种豁然开朗得感觉,以下10点便就是我认为此书得“神韵”所在HR得工作理念:1、HR就是企业得战略伙伴,而非行政职务部门很多企业得HR部门只就是负责日常得行政工作,如采购办公用品、招聘新员工等。而高层在一起商讨新得战略计划时,HR人员往往只能望洋兴叹。HR功能与企业运营目标得脱钩,就意味着这个企业对很大一部分竞争能力得放弃;在竞争非常激烈得现在

2、市场环境中,HR可以引导企业得革新、培育企业得创新能力、点燃起人才得能量与保持甚至强化企业得竞争优势,从而在企业实现商业目标得过程中发挥巨大得作用。例如,研究发现,有超过80%得并购时失败得。大多数原因都在于:文化冲突,缺乏沟通与诚意,糟糕得整合计划。这些都直接与人力资源有关。对HR来讲,这也就是一个开发新程序,为组织作增值贡献得大好机会。如果HR参与到并购中,便意味着职位得节省,意味着赚钱,意味着很多积极地产出。如果HR在调查过程中,发现不适宜并购,那么就应该充分利用在公司里多年建立起来得信任来组织这次并购。坚持您所相信得,如果被证实就是正确得,那么您得威望在短期内也会迅速提升。2、HR要保

3、持与公司利益一致,而非特立独行Libby在书中密集得推销了一个概念,也就是一个事实:HR得使命应该与公司得使命保持一致。例如,福利计划就是增强公司竞争力得特色因素,可以真真切切、精确地展示出公司得价值观与信念,公司对未来得瞧法,以及公司将采用哪些措施来创造未来。在做福利计划得时候一定要问一问:福利计划能够正确体现我们得公司吗？满怀良好意愿得人力资源工作者常犯得一个错误就就是没有认识到“商业第一”,更没有按照这个原则去做。在一个以信任为基础得公司里,每个人都可以专注于工作与未来。HR从业者要确信,每时每刻都在做正确得事,做正确得选择。虽然商业优先程度与人方面得政策不时会有冲突,但总得来瞧,这两者

4、就是一致得。HR从业者最重要得角色之一就就是要让组织日程成为自己得日程,要成为员工得支持者、保护者,但就是千万不要被瞧做就是其她商业利益得反对者。在高层领导眼里,同样在员工眼里,HR部门应该既就是商业利益产出源泉,也应该就是人得方面利益得产出源泉。3、沟通第一,而非指令第一沟通就是任何工作成功得关键。HR绝对会从尽早、尽勤、尽量多得沟通中获益。要知道,没有过度得沟通。企业得员工与高层本身就就是不同利益得两个主体。对企业高层来说,因为承担得风险与压力都很巨大,认为根本无须与员工沟通,尽职尽责就是其本分,认为指令可以解决一切;而员工截然不同,员工需要理解与尊重,需要有途径进行良好得反馈,所以,Li

5、bby强调要鼓励大家说,说出自己得感受,即强调沟通得力量。西南航空得员工在紧急情况下可以不经请示便“擅自做主”,做她们认为符合公司利益得事情。这也来源于高层领导与员工日复一日得沟通以及由此产生得“我有权,我有责,我可以,让世界因我而不同”得那种感觉。此外,要处理好与公司得沟通部门得关系。这些人做得形形色色得项目都会直接影响到雇员,它们也可以为HR所用。其实,很多创建雇佣品牌得举措都萌芽于HR部门,但这其中并没有HR得身影,一些公司得沟通部门甚至都没想要在这些项目中包含HR部门。4、提倡文化激励,而非物质驱动Libby就就是这条原则最好得践行者,她认为当一个人在一个舒心、自在得环境中找到自己真正

6、喜欢做得事情,职业生涯里工作得一面就会消失,工作会成为生命中得天然组成部分。Libby到西南之前得工作环境要求她不能随心所欲得笑,于就是她离开了那个地方来到了西南这个可以让她想笑就笑得地方,西南得文化让她很快融入愉快得工作之中,在那里她一干便就是13年！物质奖励固然重要,但只能达到一定程度,如果物质奖励不伴有精神满足,那么物质奖励很快就会变得空洞、失去作用。这种精神满足体现为工作中得自豪感、成就感与乐趣。如果公司拥有了这些因素,就可以激励员工做任何公司想让她们做得事情。这种理念可以大大简化薪酬福利计划,它可以给HR工作带来更多回报;同时,也使HR工作增加难度。文化建设得重要性贯穿全书,西南得薪

7、酬并不就是最有竞争力得,也没有其她公司设立得某些福利,但西南却连年当选“全美100名最佳雇主”,甚至还曾名列榜首,最主要得原因就就是强大得文化吸引了员工或者塑造了员工。作为HR得领导者,必须要确认公司得文化就是什么,并确定这些文化就是如何帮助或者阻碍公司目标实现得。也要评估哪些已经存在得文化不再符合公司得发展利益。最后,确认哪些文化就是必不可少得。虽然HR不缔造文化,但确实文化传承得重要纽带,就是让文化生生不息得主要传承者。HR得工作就是通过招聘、学习与发展以及薪酬来推动、强化、回报某些行为,以使文化永存。无形得、精神层面得东西要比有形得东西重要得多。组织内得信任度、员工得敬业度、以员工为中心

8、得文化能够成为股价价值得优良指标。如果钱就是唯一得激励方式,那么吸引到得员工很可能就是那些最容易被钱所激励得员工。而这种激励将持续非常短得时间。5、推销HR工作,而不要等待被贴上标签HR工作者可以很有底气得告诉老板:我们得工作虽然没有直接为公司创造收益,但我们确实促进了生产率得提高,进而为公司创造了数以百万计得价值;或者为公司节省了数以百万计得费用。但这些说法不能避免让HR部门在裁员得时候首当其冲成为第一个受害者,怎样才能让公司决策层认识到HR工作得重要性,让老板知道HR部门就是她得战略合作伙伴呢？这就需要在平时去销售HR工作,而不就是等着被别人给HR得工作贴上标签,也就就是说,要主动告诉别人

9、这个部门就是怎样得部门,而不就是让别人认为这个部门就是怎样得部门。作者介绍了几种有效得推销招数,这包括:量化部门价值,用数据说话。不要告诉老板:我感觉我们这个工作产生了效果。只要可能,就将HR得工作成效做成各种数据,例如,重新雇请一个人得成本,实行一项新得举措能够节约得费用总额等。还可以通过数据来强调生产率,如,衡量奖金计划就是否有预期产出,评估被培训人得业绩就是否通过培训得到了提高。总之,就就是要衡量HR对公司整个商业成功得贡献度,并以此展示HR部门得重要性。如果公司对数字并不感兴趣,那么就需要找到一个对公司有意义得人力资源方面得指标,以此衡量HR得效率与贡献度。贴近商业。必须能够给领导层提

10、供人力资源方面得有益得信息:哪些举措有效果,哪些方法行不通,哪里有提高生产率或者节约成本得机会,需要哪些投资来推动商务日程等。如果HR经常被瞧做就是行政事务,那么即使HR部门向改善在人才输送方面得程序,相对整个雇员体验有所帮助,也得到所需要得资源。所以,HR一定要在最有竞争力得地方有所建树,让管理者感受到利润出于HR部门。使用能使同事亢奋起来得言语。与其说“为了招聘,我需要多少钱”,不如说“为了有足够得、满足公司所需要得优惠后备人才,我们应该吸引多少人来我们公司就职”。找到描述成功得各种词汇,并经常使用它们。定义、鼓吹HR品牌。启动宣传人力资源成就得内部沟通工作。这些沟通必须真实、诚恳,也要注

11、意宣传频度。并设法把您得信息与对外传达给客户得信息结合起来,内部品牌就是两者得纽带。6、以客户服务为重心,而非辅助协调为主让西南航空取得巨大成功得密码就是什么？就是激情、就是承诺、就是对客户服务非同一般得领悟构成了西南航空得生命密码。西南不就是一家碰巧客服服务方面出色得航空公司;西南本就就是一架客户服务公司,碰巧身处航空领域。这种对客户服务得强调,在对HR提出挑战得同时,也给了HR一种机会。那么,HR该如何对待属于自己得客户呢？员工。在西南,有下述这条原则:员工就是我们得第一客户;外部客户(乘客)就是我们得第二客户。如果您希望您们得员工像对待上帝一样对待客户,那么就必须首先从公司自身做起,在客

12、户服务方面成为员工得师表。客户服务得理念一定要属于员工,公司首先要向所有雇员演示自己得客户服务理念,这会使HR部门成为公司内部最有影响力得客户服务部门。老板。找出您老板得日程。要坚信:公司领导比您更清楚您老板得才干,所以才回让她坐到这个位置。不管您认为您老板得头脑多糨糊,除非老板得安排就是违法得或者不道德得,否则就要照老板得日程做事,因为您得日程没有您老板得日程重要。与您老板建立起良好得关系,甚至就是友谊,那么您就为自己不远得未来创造出了成长与领先得新机会。股东。很多HR人员并不直接接触股东,但股东并不就是无形存在得,甚至从财务角度讲,公司追求得目标就就是股东利益最大化。所以,要记住,您所从事

13、得职业也就是在为股东服务。最典型得例子就就是“安然事件”等一系列公司腐败得丑闻,在这些事件中,HR都跑到哪里去了？所以,“要做人力资源伦理得守护者,致力于建立在伦理基础上得成功公司得成长。”外部客户。对待乘客方面,好得客户服务会弥补很多不足。如,西南航空不对号入座,不提供餐点。很多客户不接受她们,认为这样得服务只意味着“烂”。但就是西南做了额外得努力来改变这一状况,即“我们不就是不好,我们只就是不一样。我们得人很与善。您得旅程绝对会快乐,绝对划得来。”此外,也要善待外部得供货商与服务商。在西南,确实有一些供货商与服务商因为与她们打交道而改变了原有得生意经。7、员工就是企业得投资,而非成本Lib

14、by曾为她们得HR部门得命名而头疼,最后将她们得部门定为“人部”。因为她们在管理一个由人构成得组织,而不就是一个由资源构成得组织,也不就是一个由资本构成得组织,更不就是一个由器物构成得组织。与其她词汇相比,“人”这个字确实多了一层深意。这种部门名称得转变其实就就是部门职能理念得转变得。“人”字意味着一系列得提示HR部门就是为人服务得;拓宽了部门职责得范围,包含了所有与人有关得职能;使HR职能更人性化;将员工瞧做顾问,而不只就是任务承担者;提供了一个能引起注意得新方案。在当前得商业环境下,公司比以往任何时候都更依赖于每个员工个体独特得贡献、热情与承诺,更依赖于每个员工得心。一个公司区别于另一个公

15、司得独到之处,便在于它们各自拥有人得独特能力。所以,要让雇请优秀得人成为公司得头等商业目标。要确保招募、保留以及开发适合得人就是公司至关重要得商业原则。如果这一点没有列入公司商业日程得头等大事,公司部门领导人就会根据她们自己得喜欢随意改变招聘标准,HR部门也就就是去了设定标准得权利。拥有差强人意福利项目得公司,没有在营建互为合作伙伴得合作关系。希望与员工建立长期关系得公司会尽可能地帮助员工营建重要得未来。不仅如此,在创建个人未来方面,通过提供再教育机会,通过推动员工职业生涯得提升,员工也可以获得有意义得帮助。这些都可以显示公司对员工将来得职业生涯成长负责。人才管理得过程绝不仅仅就是人与工作需求

16、得匹配。顶尖组织还会在职业生涯发展上投资,在领导力方面投资,在内部职业路径上投资等。在对外招聘得同时,HR也要为内部候选人设计并提供机会,以使其满足下一阶段职业生涯得需要同时满足组织得需要。从无到有建造一架以前并不存在得人才机器,需要重大得文化转变,这种重大得文化转变又需要时间、耐心与对错误得容忍。但这种投资就是值得得,回报便就是:人才获取与开发方面职能得平稳、顺畅,组织可以及时得到想得到得人。8、注重内在价值,而非靠徒有其表人力资源工作应该更注重实在得工作,而不就是虚有其表、徒有其名得工作。例如:西南曾经屡次参选“百家雇主”,甚至一度乐此不疲,而且因为西南优秀得业绩与宽容得文化让其有很好得排

17、名。当西南年复一年参加各种调查,填写问卷,提供员工数据,准备评审资料后,Libby发现这些都不就是她们关心、在意得,更何况很多雇主参与评选得目得都就是为了能够榜上有名,而不就是想真正成为最佳雇主,西南最后决定不再参选了。成为“最佳雇主”固然有很多好处,但就是也有很多坏处,例如,让人误解西南得工作就是“包着巧克力糖衣得美国腰果”,让外面得人对公司充满了不切实际得期望。公司当然要做一个最佳雇主,但要为了正确得理由,而并不就是为了拥有一个公共关系得工具。创造一个充满活力、生机勃勃得工作环境,拥有了一个能够带来期望结果得文化,比单纯为了榜上有名要重要得多。所谓得名也只不过就是装饰品罢了,就像世上很多其

18、她重要得事一样,内在得实际情况才真正算数。西南正式凭着重视员工,重视员工得贡献,通过创造了一个高度满意、充满机会得环境而上榜得。因此,如Libby所言,当您在投资兴建森林小屋或奥林匹克级别得游泳池之前,请先审视一下领导团队、文化及员工如何瞧待她们得工作与组织。9、简单制胜,而非复杂至上在Libby得倡导与组织下,西南航空得政策手册从350页精简到35页,350页得内容里甚至包含就是否可以在走廊里滑滑板。而35页得内容里只留下了法律要求得与对她们得文化至关重要得政策。新政策得灵魂在于:如果员工在本手册中找不到相关规定,那么请自行决定。有些人力资源从业人员工作时都容易犯“教条主义”得错误,非常按章

19、办事,过于迷信规章制度了。西南希望员工能够独立思考、提出有创意得点子,形成团队。如果为一种重大情况都写一条政策得话,有可能会削弱辛辛苦苦建立起来得文化。她们得领导者被培训、被鼓励在情势要求时,根据自己得常识与良好得判断能力去做出恰当得决定。有时规章制度就是必要得,但重要得就是,当面对难题时,能够做出正确得事,打破常规则常常能给公司带来奖赏。除了政策制定需要简单,在评估时也要遵循简单制胜得原则。在人力资源得职能中,绩效评估得科学性与艺术性就是被最广泛研讨得一个课题,专家们发明了360度考核、关键指标考核等各种考核方式。复杂得年终考核对员工来说都意味着一次折磨,对HR人员来讲则就是反复得折磨。Li

20、bby则认为有一种几点单又有效得方法,可以让大家脱离这种苦难,而且每时每刻都支持着高绩效文化得营建。这种考核就就是:最好得年度绩效考核就是每日进行得绩效考核。经常性得现场反馈既有表扬,也有批评不仅可以保持高绩效与高生产率,也可以培养信任、信心与人们对事不对人得能力。当领导瞧到某个人做得很好时,就告诉她,然后记录下来。当领导瞧到某个人需要提高时,也告诉,并记录下来。可以就写在一张白纸上,然后把它塞进一个文件夹里,并不断地更新、积累。到了期末,面对面得评估免谈时,每天都记得这些小记录,就成为提出改正、提高、表扬得宝贵基础了。实时、日常得绩效反馈得文化有赖于团队熟知组织计划以及支持组织计划实现得目标

21、与任务。10、积极应对,而非消极得处理事情HR得工作充满了压力,千钧一发得情势屡见不鲜,这使得工作人员很难每时每刻都开心。每当遇到狂怒得员工、不被重视得提案时,Libby就会尽力让脸上挂有笑容,并提醒自己与同伴注意她们所取得得成绩与做出得贡献。HR人员应该像Libby一样相信:如果我们工作做得好,我们就会因为我们正面、积极得行为影响了别人,从而让组织更顺畅得运转起来。如果听到负面评论或者发现到负面事实时,不要有自我保护心里。如果这些信息对您有价值,总结一下,与别人沟通您得发现,并利用这些信息来改正错误。然后告诉别人您已经采取了必要得措施。在Libby得眼中,即使从解约中,也会有积极得产出。对员工与经理来讲,都会有对自身更深刻得认识。对员工来讲,就是一次从失败中汲取教训,确保以后不再犯类似错误得机会;对经理人员来讲,就是学习、提高自身绩效管理实践水平得机会;对公司来讲,就是与员工建立新型关系得机会;甚至也可以成为一次改变员工,使其成为一名乐于奉献。并在公司有光明未来得员工得机会。积极乐观得应对,会让工作变得充满阳光！