某公司人力资源管理咨询方案(PPT).ppt

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1、开展(kizhn)战略与人力资源管理不匹配鼓励与奉献(fngxin)大小不匹配公司(n s)开展与员工发展不匹配人力资源管理没有与公司开展的战略目标充分结合个人的奉献、能力和努力程度没有通过报酬等鼓励措施合理表达出来公司不断开展、员工自身却进步较慢人力资源规划完善考核鼓励体系加强培训与职业生涯规划人力资源管理中急待解决的矛盾人力资源管理中急待解决的矛盾第一页，共四十一页。人力资源方面目前出现的问题已人力资源方面目前出现的问题已制约了企业制约了企业(qy)的发挥开展的发挥开展由于公司人员来源比较单一，容易形成组织上的共振，管理创新的难度比较大，职业管理人员难以有效(yuxio)地参与管理，人力资

2、源管理滞后。公司工作(gngzu)高层和中层比较团结，对行业的开展比较敏感，有丰富的从业经验。在决策上比较容易达成一致。中高层管理人员与基层员工没有一个很好的沟通桥梁；高层决策圈子过小，容易造成决策失误，接受新的管理思想有很大的阻碍。众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争，个人英雄主义在这个年代作用越来越有限。优点缺点第二页，共四十一页。人力规划缺乏，源于整体规划缺乏，人力规划缺乏，源于整体规划缺乏，不能满足不能满足(mnz)经营需要经营需要经营(jngyng)方案人员(rnyun)需求方案人员供给方案公司总体经营方案不明确，长期规划不详细行政部门对经营状

3、况不了解没有预先对人员需求进行详细分析用人机制没有考虑企业长期开展的需要公司对人才市场了解缺乏人员招聘渠道单一中层管理和技术人员供给不稳定第三页，共四十一页。人力资源部门从事人力资源部门从事(cngsh)(cngsh)过多事物性工作过多事物性工作管理职能根本没有发挥管理职能根本没有发挥人力资源战略规划人力(rnl)规划招聘(zhopn)与录用参与薪酬设计职业生涯设计参与绩效考核参与鼓励设计根本缺乏培训减员增效、下岗安置投入缺乏或效果不好现在的主要工作战略性工作投入缺乏战略性工作投入缺乏事物性工作，占据事物性工作，占据5 50%以上的时间和精力以上的时间和精力第四页，共四十一页。人力资源管理的功

4、能薄弱，以各直线人力资源管理的功能薄弱，以各直线(zhxin)部部门干部的经验化管理为主门干部的经验化管理为主职能职能主管人员责任主管人员责任人事部门责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的信息资料，做最终录用的决定。服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务。发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，

5、给下属的反馈。技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询。评价工作评价，士气调整研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针楷体字为公司人力资源系统缺乏(quf)的职能第五页，共四十一页。企业由于开展企业由于开展(kizhn)太快，多年来没有形成完整太快，多年来没有形成完整的人力资源管理体系的人力资源管理体系人员来源比较(bjio)单一，行业内高级人才竞争剧烈人力资源管理比较简单，鼓励机制和分配机制不够(bgu)健全中层管理者在人力资源管理上没有丰富的经验现有的人力资源体制不能满足员工的学习和提升的需要根据企业开展的现状

6、，有一支稳定的中高级人才是企业开展的保证员工的归属感是企业开展的最终动力，有好的完善的鼓励和分配制度制度，员工才能安心为企业效劳。拥有现代人力资源管理技能的专业人才缺乏，导致企业内员工缺乏凝聚力，上进心缺乏根据企业的开展目标，人力资源的积累是企业开展的当务之急，管理层次的提成需要大量的中低层管理干部，企业没有注意培养第六页，共四十一页。未做工作分析，无明确的工作说明和工作标未做工作分析，无明确的工作说明和工作标准准(biozhn)，造成岗位职责不明确，造成岗位职责不明确工作分析使人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解(lioji)工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分

7、析缺乏(quf)清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求工作职责不请，有的工作上级不布置就没人管购供渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责大量工作重叠，大多员工感觉一天都不知道在忙什么不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大第七页，共四十一页。人员沟通机制不健全人员沟通机制不健全导致人员对组织的了解导致人员对组织的了解(lioji)不充分不充分高层领导中层(zhngcng)管理基层人员基层人员基层人员中层(zhngcng)管理中层管理企业中层横向沟通比较少，不利于部门间的协调作业基层员工在交往过程中自然地形成了小的团队，如果领导不能够正确地引导将会影响组织的凝聚

8、力。组织中没有反响机制，是一种典型的上传下达的模式第八页，共四十一页。内部人员缺乏内部人员缺乏(quf)纵向沟通纵向沟通高层(o cn)管理中层(zhngcng)管理基层员工高层管理人员与基层的员工正式沟通少，基层员工无法了解企业的开展战略和开展的方向，只能够通过猜测来领会领导的意图，无法根据企业的需求来调整自己。高层管理人员也无法了解基层员工的需求与感受，中层员工的权利无法有效监控。给企业的凝聚力和向心力造成很大的伤害。高层与中层，中层与之间是一种上传下达的命令式的沟通方式，沟通的反响效果不好，挫伤了员工的积极性。员工的建议和意见无法申诉，导致员工有一种压迫感，企业缺乏凝聚力。企业内的关系复

9、杂性也使员工对自己在企业的开展缺乏信心。第九页，共四十一页。个人开展需求(xqi)不能满足人力资源管理(gunl)的不人性化企业(qy)缺乏凝聚力考核晋升机制不合理没有一个美好的远景其它公司扩张，提供员工更高的待遇 员工有自我开展的良好时机 其它企业提供更好的个人开展空间熟练员工集体退出中高层员工自我开展中层员工跳槽人力资源管理的缺乏很可能导致人力资源管理的缺乏很可能导致人力资源的破袋效应人力资源的破袋效应第十页，共四十一页。考核考核(koh)体系不能适应当前企业开展要求体系不能适应当前企业开展要求考核内容考核(koh)目标考核(koh)操作考核执行设计复杂计算复杂工作量指标与 绩效指标 失衡

10、考核资料准备多程序复杂时间和人力本钱大各种主客观原因导致“硬考核，软执行体系复杂体系复杂导向偏差导向偏差本钱过大本钱过大效果不好效果不好第十一页，共四十一页。现行考核导向现行考核导向(do xin)不利于企业内部不利于企业内部价值链的形成价值链的形成上上游游下下游游客户客户重内部考核，产生本位主义倾向上下游部门之间相互考核缺乏，无法形成内部市场考核时上下上下缺乏交流，起不到指导下属作用责任真空上级上级下级下级责任真空第十二页，共四十一页。对中层干部对中层干部(zhn cn n b)的考核不能反映其真实业的考核不能反映其真实业绩，绩，只能使老好人收益只能使老好人收益被考评(ko pn)人员下级(

11、xij)人员上级同级人员相关部门考评考评考评考评业务领导业务配合业务指导业务协作中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然的不出真实的评价各类人员在工作中重要性既影响大小不同，相同的权重导致无视了重要评价因素第十三页，共四十一页。考核方案考核方案(fng n)中工作量指标与绩效指标中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡在有些职能部门存在失衡工作量指标(zhbio)绩效(j xio)指标各职能部门责任书中考核指标分类指标权重第十四页，共四十一页。一般企业通行(tngxng)作法随意性大鼓励效果不好：鼓励效果不好：保健因素不够，缺乏保健因素不

12、够，缺乏(quf)(quf)长期鼓励长期鼓励根本(gnbn)工资年终奖励薪薪酬酬鼓鼓励励构构成成考虑因素考虑因素实际执行实际执行效果评价效果评价满足根本生活需要表达绩效按根本条件制定“大锅饭，表达不出差异浮开工资根本社会保险和医疗保障医疗保障太低工作津贴福利保障年轻人有宿舍类似于住房津贴、生活补助住房等重奖够条件人很少长期鼓励长期留人保健因素鼓励因素第十五页，共四十一页。落后的鼓励落后的鼓励(gl)制度很难够吸引高制度很难够吸引高科技人才的参加科技人才的参加大锅饭式的奖励制度各部门间协调不够，相互(xingh)推诿的组织环境有培训(pixn)的时机，但是质量不高战略目标明确，但没有系统的可行性

13、方案在经营过程中形成的传统的中庸的企业文化高层管理者集权、提供较少的开展空间一般的工作环境和生活环境湖南电信暂时能够提供的条件需要与能力和绩效相匹配的奖励制度。需要良好的团队合作环境需要培训和学习的良好时机需要企业又长期开展的良好远景。需要积极向上的企业文化。需要适宜的开展空间和展示舞台。需要良好的工作和生活环境高级人才的普遍需求第十六页，共四十一页。缺乏科学的考评缺乏科学的考评(ko pn)指标，无法正确引导人员指标，无法正确引导人员向公司所需要的方向开展向公司所需要的方向开展人员(rnyun)能力和公司业绩的不断增长人员(rnyun)的工作能力人员的工作态度其他指标如回款额，毛利，费用，客

14、户数量等等人员合作性人员对照检查缺乏之处挖掘，提高人员对照检查缺乏之处，修正努力引导并鼓励人员的合作精神人员明确努力方向，分析自身并鼓励其进一步努力量额指标人员分析自己完成情况，引导鼓励其开掘自身潜力CCCCBAAA公司对人员的引导个人开展设想主观的考评，只能任员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求科学的考评指标各指标的作用丧失的增长第十七页，共四十一页。缺乏职业生涯开展设计缺乏职业生涯开展设计,无法引导员工无法引导员工(yungng)(yungng)将个人目标与组织目标协调一致将个人目标与组织目标协调一致个人(grn)开展设想员工(yungng)所感知的中华开展A有强烈的个人开展目标,提高自身素

15、质,等待时机。但未必是中华的时机B有个人的开展目标,希望并相信随中华的开展自己也会有所开展，先提高自身能力，但能力未必与中华的需要相符C无个人的开展想法,很稳定安逸BBBBAAAACCCC员工的几种心态中华大多数员工都是积极的第十八页，共四十一页。被动式培训被动式培训(pixn)(pixn)缺乏内部驱动力缺乏内部驱动力培训(pixn)方案确定(qudng)培训名单培训考试反响主动主动“我要学我要学被动被动“要我学要我学 主动提出的少 指定的多 易流于形式被动式培训驱动力缺乏第十九页，共四十一页。缺乏对人员能力开发和个人缺乏对人员能力开发和个人(grn)开展指导，令开展指导，令人难以产生归属感和

16、目标。人难以产生归属感和目标。人员感受不到湖南电信药对个人(grn)发展的关心和指引录用时没有(mi yu)在湖南电信内开展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训没有满足需要上级与人员的沟通缺乏，缺乏对人员开展的支持和引导未能帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导开展的标准并反响简单的鼓励缺乏以鼓励人员积极进取聘用培训使用考核鼓励目前状况可能的退变引导方向理想状态失落人员的工作动力组织对员工的外在驱动高低低高个人内在驱动个人开展+责任心靠个人开展和责任心的工作动力能维持多久？第二十页，共四十一页。仅有的培训方式仅有的培训方式(fngsh)缺乏针对性、实践性、缺乏针对性、实践性、自主性

17、和交流性，令培训效果欠佳自主性和交流性，令培训效果欠佳培训(pixn)内容人员(rnyun)特点学习的立方体模型可选择的培训方式根底知识管理技巧方式创新有经验有一定的技巧寻求能力的提高课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演更多自主性更多交流性更多实践性常见的做法：主要针对基层工人的操作流程培训，中层和高层的培训少，只能满足企业的自身生产需求，不能满足员工的学习和自我素质提升的需求，鼓励作用不明显，甚至产生抵触情绪。第二十一页，共四十一页。引导、帮助湖南电信进行总结和系统思考，完成人力资源规划。确立各部门的目标、任务和工作范围(fnwi)，明确各部门职能、职责定位，以到达优化组织结构和

18、工作流程的目的。确立KPI指标体系，建立标准的考核制度，即确立价值评价体系，以及组织理性根底，帮助电广传媒从个性权威向理性权威转化。制订价值分配的原那么和政策，建立绩效导向的新酬制度；帮助电广传媒激活员工队伍和管理队伍，提升职业化水平。人力资源研究人力资源研究(ynji)的目标的目标第二十二页，共四十一页。人力资源研究体系人力资源研究体系(tx)价值评价体系价值评价体系(tx)以素质模型为核心的潜能评价(pngji)系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 第二十三页

19、，共四十一页。市场化薪酬模式基于能力与素质(szh)的薪酬模式基于责任的薪酬模式基于绩效的薪酬模式人力资源研究人力资源研究(ynji)体系价值分配体系体系价值分配体系第二十四页，共四十一页。人力资源研究人力资源研究(ynji)的过程的过程 人力资源需求预测人力资源现状(xinzhung)调查人力资源战略规划职务体系(tx)调查人力素质调查考核体系调查薪酬体系调查任职资格等级制定能力结构模型KPI考核体系工资体系与制度各级绩效考核制度员工满意度调查工资市场水平调查素质差异培训体系第二十五页，共四十一页。人力资源管理系统图人力资源管理系统图企业(qy)战略目标绩效(j xio)管理职位(zhwi)

20、评估职位轮廓人员招聘选拔人力资源规划绩效指标的形成薪筹体系培训与开发第二十六页，共四十一页。人力人力(rnl)资源管理过程与制度资源管理过程与制度 确定(qudng)工作人事(rnsh)结合鼓励约束考核评价OFF JTOJT工资待遇晋职升格选拔人员职务制度资格制度培训制度考核制度晋升制度工资制度培训制度第二十七页，共四十一页。人力人力(rnl)资源管理体系资源管理体系 公司(n s)战略规划公司年度策略(cl)目标人力资源管理与开发规划人力资源供给与需求预测招聘职位说明书任职资格等级制度员工培训课程设计与培训方案薪酬制度员工晋升与调配KPI指标体系绩效考核制度任职资格等级标准与行为标准第二十八

21、页，共四十一页。公司(n s)的战略目标组织(zzh)的结构组织(zzh)的行动方案人员配置组织根据战略思想，应该在人力资源上保存各个岗位的后续资源，以适应管理层次上的升级。人员的配置应该根据组织的行动方案来进行有意识的轮岗、轮训，力争在企业需要之前，培养出大量的可供挑选的人才湖南电信公司的长期战略目标？组织结构就应该根据公司的情况以及战略思想来建立企业的战略目标对组织结构的影响过程企业的战略目标对组织结构的影响过程第二十九页，共四十一页。人力人力(rnl)资源管理与公司开展战略的结合资源管理与公司开展战略的结合行政(xngzhng)事务性结合单向(dn xin)结合双向结合一体化结合人力资源

22、管理限于日常事务人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理成为战略规划的一个局部，时刻随战略调整而调整行政部人力资源总监人力资源管理部人事部人力资源管理类型特点职能部门第三十页，共四十一页。管理诊断中人力资源管理模型管理诊断中人力资源管理模型(mxng)的运用的运用外部环境因素外部环境因素劳动法劳动法宏观经济环境宏观经济环境同行业国内外的竞争剧烈程度同行业国内外的竞争剧烈程度劳动力的供给劳动力的供给本企业所在地区的经济开展本企业所在地区的经济开展(kizhn)状况状况内部环境因素内部环境因素企业企业(qy)开展战略开展战略企业目标企业目标组织文化

23、组织文化领导者的风格和经验领导者的风格和经验高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训入职培训在职培训在职培训职业生涯方案职业生涯方案绩效考评和鼓励绩效考评和鼓励绩效考评绩效考评鼓励鼓励晋升晋升薪资福利薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果第三十一页，共四十一页。人力规划时人力资源管理内容人力规划时人力资源管理内容(nirng)中中最重要的一个环节最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编问题

24、人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。教育培训规划：依据公司开展的需要，为公司培养(piyng)当前和未来所需要的各级合格人员。人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人力规划(guhu)引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理第三十二页，共四十一页。三层次三层次(cngc)的企业方案对人力资源的企业方案对人力资源规划的影响规划的影响企业方案(fng n)过程人力资源规划(guhu)过程战略方案长期宗旨环境目标战略预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量经营方案中长期方案方案所需的资源组

25、织策略新工程开发并购方案分析问题需求分析外部因素内部供给分析制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与开展工资与福利劳动关系年度方案年度目标预算工程方案与安排对结果的监督与控制第三十三页，共四十一页。明确(mngqu)的人事制度自我(zw)监督组织(zzh)监督责责权权工作效率的提高组织鼓励个人需求责任不明确,容易导致员工不知道自己在做什么.权力不明确导致部门协调不力,相互推诿.明确的人事制度是提高员工效明确的人事制度是提高员工效率的必要条件率的必要条件第三十四页，共四十一页。考评的目的考评的目的(md)是使员工的绩效得到真实的评价，是使员工的绩效得到真实的评价，通过鼓励手段使员工产生满

26、意感通过鼓励手段使员工产生满意感奖赏(jingshng)的效值感觉到的努力与奖赏(jingshng)的关系员工努力努力和品质对任务的认识工作绩效内在奖赏外在奖赏感觉到的公平奖赏满意感绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的鼓励手段是促进员工满意度的另一个重要原因人力资源的综合鼓励理论模型 第三十五页，共四十一页。员工员工(yungng)的不同需要的满足才能有的不同需要的满足才能有效地鼓励员工效地鼓励员工(yungng)公司(n s)提供给员工实现自我的时机比较少,难以满足中高层职员的自我实现得需要.公司体提供(tgng)给员工的上升通道有限,不能够满足一些员工的自尊的需要.公司

27、没有经常给职员提供培训和学习的时机,使员工学习的需要不能及时满足.公司现行的鼓励体制不能使员工产生公平感生理需求平安需求受尊重的需求社交的需求自我实现的需求第三十六页，共四十一页。员工薪酬设计的三种员工薪酬设计的三种(sn zhn)模式模式第三十七页，共四十一页。根据指标进行人力资源管理，主要包括业绩根据指标进行人力资源管理，主要包括业绩(yj)评估、建立薪酬及机理机制评估、建立薪酬及机理机制责任责任(zrn)部门部门集团财务部集团财务部财务计财务计划科划科集团人力集团人力资源部薪资源部薪酬和鼓励酬和鼓励业务群业务群/业务业务单元和职能单元和职能部门部门1、制定职务 3、审批岗位 4、提供通用

28、(tngyng)7、制定公司 11、完善业务 12、计算每 级别的标 职责说明 的业绩评 工资和奖 单位的奖 个人的 准 书及划分 价工具 金计算方 金计算方 奖金 级别 法 法2、编写岗位 5、为每个人 8、评估每个 9、进行硬性 14、进行业 职责说明 岗位制定 人的业绩 业绩排序 绩反响 书 专门的业 沟通奖 绩评估方 金 法 6、方案与业 10、计算每一 13、确定薪 绩挂钩的 个业务单 酬的总 公司薪酬、位的奖金 额 奖金总额 总额第三十八页，共四十一页。业绩业绩(yj)评估评估能力潜力能力潜力 可简单的可简单的 描述为描述为“有有 能力晋升能力晋升 二级二级 可明确的可明确的 包括

29、诸如包括诸如 领导领导(ln do)能力、能力、智力、价智力、价 值观等特值观等特 有品质有品质高中低低 中 高失败者失败者淘汰(toti)出局表现尚可表现尚可考虑开展考虑开展表现尚可表现尚可保存原位保存原位业绩业绩不佳者不佳者给予警给予警告，提供告，提供有针对性有针对性的开展的开展支持支持中坚力量中坚力量方案下一步提拔，并方案下一步提拔，并提出特殊的开展指提出特殊的开展指 导导中坚力量中坚力量进入下一个开展进入下一个开展时机时机超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用硬性等 分，以使每个分类都到达一定的百分比超级

30、明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可 25-40%业绩不佳 15-25%失败者 5-10%第三十九页，共四十一页。薪酬和鼓励薪酬和鼓励(gl)机制机制业绩(yj)合同总分 100薪酬总额*固定工资+200%业绩(yj)奖金固定工资+100%业绩奖金固定工资50 100 150 200业绩合同分数第四十页，共四十一页。内容(nirng)总结开展战略与人力资。公司(n s)总体经营方案不明确，长期规划不详细。缺乏清晰的职责描述与任务描述。考核方案中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡。一般的工作环境和生活环境。缺乏职业生涯开展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。有强烈的个人开展目标,提高自身素质,等待时机。任职资格等级标准与行为标准。时刻随战略调整而调整。工作分析分析。人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充第四十一页，共四十一页。