第五章群体团队沟通fzt.pptx

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1、第五讲 群体、团队沟通学习目的明确组织中群体沟通与团队沟通的区别了解群体沟通的种类明确群体沟通的要素了解团队沟通的种类了解团队沟通的要素识别成功团队的特征5.1 群体与团队的区别群体是指处于同一地方的一群人；而团队的含义则要比群体更为丰富。团队是一群有着共同目标的人。二者的区别可从三方面进行考察：群体与团队的区别1.成员之间的关系：指成员之间相互交往、相互影响、分享合作、相互依赖的程度。2.成员的工作流程：指成员之间沟通、协作、组织、领导、支持、开发、分析、思考和创造的情况。3.成员之间相聚的目的：指成员之间的目标、愿景、任务、活动和结果的关联性。群体与团队的区别群体的种类形形色色，聚集程度有

2、深有浅，目的多种多样，有的可能是为了某个倡议；有的可能是为了共同的志趣爱好；有的可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。所以，群体成员各有各的目标，只是比较被动地接受任务，而且对组织不具有强烈的归属感。群体与团队的区别团队不仅是一群人，而且是一群具有共同目标的人。他们为了完成某项特定任务，需要共同承担领导职能，并互相协作。正如盖伊拉姆斯登和唐纳德拉姆斯登所概括的：团队始于群体，但团队能够达到更高的质量水平。团队目标 团队目标A A探险 探险C C体验生活 体验生活 B B逃避喧哗 逃避喧哗一个自发组成的登山小组 一个自发组成的登山小组一个三人组成的群体沟通模式 一个三人组成的群体沟通模式 简化了的群体

3、沟通与团队沟通的差异性的描述 简化了的群体沟通与团队沟通的差异性的描述A AB BC C完成任务 完成任务保持工作联系 保持工作联系一个三人组成的团队沟通模式 一个三人组成的团队沟通模式一个任务导向的团队 一个任务导向的团队相互协作 相互协作该图是一个三人组成的群 该图是一个三人组成的群体沟通模式，说明了群体 体沟通模式，说明了群体沟通的特点。沟通的特点。在这个模型中，我们假定 在这个模型中，我们假定一个自发组成的 一个自发组成的3 3人登山小 人登山小组，他们为了各自的目的 组，他们为了各自的目的走到一起，只是兴趣相同。走到一起，只是兴趣相同。这个小组是随意组成的，这个小组是随意组成的，并没

4、有明确的任务。并没有明确的任务。他们会进行沟通以与环境 他们会进行沟通以与环境相互依存，但彼此间不承 相互依存，但彼此间不承担任何责任。担任何责任。A A探险 探险C C体验生活 体验生活 B B逃避喧哗 逃避喧哗一个自发组成的登山小组 一个自发组成的登山小组一个三人组成的群体沟通模式 一个三人组成的群体沟通模式 团队目标 团队目标完成任务 完成任务保持工作联系 保持工作联系一个三人组成的团队沟通模式 一个三人组成的团队沟通模式一个任务导向的团队 一个任务导向的团队A AB BC C相互协作 相互协作该图是一个三人组成的团队 该图是一个三人组成的团队沟通模式，说明了团队沟通 沟通模式，说明了团

5、队沟通的特点。的特点。在这个模型中，我们假定一 在这个模型中，我们假定一个以任务导向的 个以任务导向的3 3人小组。人小组。每个成员均为一个共同的目 每个成员均为一个共同的目标保持一种相互协作的工作 标保持一种相互协作的工作关系，他们每个人都是某个 关系，他们每个人都是某个领域的专家，他们不断互相 领域的专家，他们不断互相配合、互相帮助以融合产生 配合、互相帮助以融合产生巨大能量，为了达到团队目 巨大能量，为了达到团队目标，每个人都应承担领导团 标，每个人都应承担领导团队的责任。队的责任。5.2 群体沟通 1.群体的定义 群体指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各

6、自目的的群体特定目标而组成的集合体。正式群体和非正式群体 正式群体是由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为均由组织目标所规定，并直接指向组织目标。正式群体和非正式群体 非正式群体是为满足人们社会交往的需要而在工作环境中出现的一种自发性的群体。非正式群体往往在友谊和共同的爱好的基础上产生。如足球迷、歌迷、粉丝等。非正式群体具有社会属性。2.群体沟通的定义群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行信息交流和传递的过程。3.群体的类型结构型群体（先形成高级管理层再形成不

7、同的部门划分为若干工作小组，这就是结构性群体产生的过程）协调型群体（任务小组是最常见的以协调为目的的群体，它由不同部门的员工组成，其目的是为了协调各部门，提高企业整体效率，以解决某个具体问题；还有攻关小组等）决策型群体（公司董事会是一个特殊的群体，也是一个最强有力的群体，目的是为企业的发展做出决策。群体成员有很大的权力,可以聘请或解雇公司的高层管理者。）4.群体的形成与发展第一阶段为区分群体的类型并形成群体第二阶段为群体按步骤发展，同时群体的发展受到群体规模、规范和凝聚力的影响第三阶段为群体成熟阶段，能够形成群体决策，并与其他群体相互作用第四阶段为衰老阶段，并出现明显的消极特征第五阶段为死亡阶

8、段，由于群体成员的目标差异，从而破坏了共同的规范，导致群体解体。第一阶段 第一阶段第二阶段 第二阶段第三阶段 第三阶段第四阶段 第四阶段第五阶段 第五阶段具体类型 具体类型群体发展的步骤 群体发展的步骤 互相接受 互相接受 沟通与决策 沟通与决策 激励与效率 激励与效率 控制与组织 控制与组织群体行为的因素 群体行为的因素 结构 结构 规模 规模 规范 规范 凝聚力 凝聚力 群体的特点：群体的特点：生产型 生产型 成员特点 成员特点相互依赖、竞争 相互依赖、竞争群体特点 群体特点冲动型 冲动型不适应型 不适应型盲目型 盲目型保守型 保守型成员特点 成员特点冲突性 冲突性妒忌性 妒忌性群体特点：

9、群体成成 群体特点：群体成成员各自目标差异明显 员各自目标差异明显成员特点 成员特点破坏共同规范而解体 破坏共同规范而解体群体的形成 群体的形成 图 图5-1 5-1 群体发展生命周期 群体发展生命周期5.影响群体凝聚力的因素凝聚力是一个群体对其成员所具有的吸引力，代表了一个群体及其成员对某个个体的吸引力。影响群体凝聚力的因素包括八个方面：领导的要求与压力；成员的共同性；群体的规模；信息沟通的程度；群体与外部的关系；群体对成员的依赖性；群体的地位；目标的实现。6.影响群体士气的因素 士气涉及个体为某种目的而工作的愿望，以及对工作其他方面和工作环境的满意度，有时会与凝聚力相混淆。影响群体士气的因

10、素包括八个方面：对组织目标的认同；合理的经济报酬；对工作的满足感；有优秀的管理者；同事间的和睦关系；良好的意见沟通；奖励方式得当；良好的工作心理环境。工作维护性角色，这一角色注重工作完成的情况，并总结出已经取得的进步，如对工作完成情况的总结者和评估者、工作的发起者等，他们通常是首先提出新的建议并鼓励其他成员一起实施的人。组织维护性角色，担负维护组织的角色，其任务是协调矛盾、缓和冲突、营造宽松气氛。如在紧张的气氛中幽默一下；当组内出现不一致意见时进行调解和妥善处理。自我维护性角色，这种角色具有消极作用，常常是群体中的控制者和不受欢迎的角色，可能高高在上、十分武断，不让其他人有发言的机会；也可能是

11、游手好闲者，经常以消极闲散的态度对待工作，并影响着其他人，降低群体效率。7.群体沟通中成员的角色8.群体沟通的要点（1）遵守准则。准则就是群体中各成员都应该自觉遵守的规定，如准时、积极面对冲突等。它有利于步调一致、统一行动、有效快速地处理问题。（22）制定决策）制定决策在决策制定中最能体现群体的沟通：在决策制定中最能体现群体的沟通：群体参与决策的人越多，信息量越大，考虑问群体参与决策的人越多，信息量越大，考虑问题就会越周全；题就会越周全；决策得到越多的人支持，决策也就会更容易得决策得到越多的人支持，决策也就会更容易得到贯彻。到贯彻。决策制定分为四个阶段：决策制定分为四个阶段：群体的定位：群体的

12、定位：确定群体性质、明确群体开会确定群体性质、明确群体开会的目的、需要从事的工作及完成任务的性质的目的、需要从事的工作及完成任务的性质群体的冲突：群体的冲突：讨论如何采取有效步骤、方法讨论如何采取有效步骤、方法去完成任务时，容易产生各种冲突。去完成任务时，容易产生各种冲突。群体决策的产生：群体决策的产生：达成共识，形成决策，而达成共识，形成决策，而后加以实施。后加以实施。群体意识的增强群体意识的增强：实施成功，增强群体意识。实施成功，增强群体意识。群体的冲突和协调 高 高 竞争 竞争 合作 合作 考 考 虑 虑 妥协 妥协 自 自 己 己 避免 避免 接纳 接纳 低 低 低 低 考虑他人 考虑

13、他人 高 高 （3）群体决策中的障碍 在群体决策的制定过程中，由于参与人数较多，一些成员有思想压力，不敢当众说出自己的想法；或者决策的评判标准取决于其是否为群体所接受，却没有考虑其是否为最佳解决方案等。群体决策障碍的克服策略作为领导者，应鼓励参与者说出不同意见甚至反对意见；每个参与者应该以客观的态度来面对问题、解决问题，不要冲动，更不要受感情波动的影响；有意识地让多个群体解决同样的问题，则可能得出不同的决策方案以供优选；让群体成员和局外人商讨以期得到他们的反馈；邀请外部专家加入以获得他们的建议；指定群体内某位成员在决策制定中鼓励其他成员说出自己的建议；把整个群体分成若干个小组商量同样的问题，最

14、后把结果返回以供参考；当对一些问题的认识达成初步一致意见后，再次召开会议，让成员提出他们的疑问和关心的问题。5.3 团队沟通1.团队的定义团队（WORK TEAM)是指由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协调地工作，解决问题，达到共同的目标。团队与群体的差异在领导方面：作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其是团队发展到成熟阶段，成员共享决策权；目标方面：群体的目标必须与组织保持一致；但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标；协作方面：协作性是群体与团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还比较消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力

15、的气氛；责任方面：群体的领导者要负很大的责任；而团队中除了领导者要负责任外，每一个团队成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责；技能方面：群体成员的技能可能是相同的，也可能是不同的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有机组合；结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和；团队的结果或绩效是大家共同合作完成的产品。2.团队沟通的定义团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员，为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。3.团队的类型项目团队：是为了完成一些特定的项目、产品或服务而产生的

16、团队。项目团队一般有三类：l 开发型：由一起从事设计、开发某种新产品或服务的人们所组成的项目团队，如产品开发小组 l 解决问题型：旨在处理一个特殊的事件或解决一个问题的项目团队，如特别小组、TQM工作组l 功能型：进行跨职能运行的项目团队，成员对两个负责人负责，即成员所属职能部门的上级领导及该项目团队的管理者。团队的类型工作团队：是由为顾客（包括内部和外部）提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程负责的一群人所组成的团队。工作团队中最为重要的问题就是授权。按实际授权的程度，分为三类：l 最低授权型：主要从事日常工作和安排工作日程等；l 中等授权型：团队成员开始担当起改进工作过程、挑选新成员、

17、竞选团队领导及财务决策等方面的责任；l 高授权型：这种类型的工作团队属于自主式领导或自主管理团队，如自治工作组，除了负责上述所有工作外，团队成员还担当起绩效评估、奖惩执行及薪酬管理等方面的责任。工作团队的分类授权的程度工作团队授权的工作一 二 三 四 日常工作安排工作日程挑选新的团队成员竞选团队领导 预算产品改进与开发绩效评估决定员工报酬(20%)(40%)(60%)(80%)4.团队沟通的要素规范的制定成员的角色领导者的素质（1）规范的制定 规范是在团队中发展起来的，包括行为、思想和感觉等。规范的制定对团队非常重要，需要用规范来约束成员的个体行为。对于违反规范者可采用五种方式来加以校正：让时

18、间“校正”，潜移默化；以幽默轻松的方式提醒；调侃、嘲笑违规行为；严肃劝说；孤立或排斥违规者。（2）团队沟通中成员的角色积极的角色（8）l 领导者：善于确定目标、激励下属完成任务的成员；l 谋略者：善于为团队出谋划策的成员；l 信息员：提供信息、数据及事实依据或证据的成员；l 协调员：协调团队活动的成员；l 评估者：对方案和计划作出分析的成员；l 激励者：增强团队凝聚力，提高成员士气的成员；l 追随者：认真负责地实施计划的成员；l 旁观者：以局外人眼光对工作作出评价，提出建设性意见和建议的成 员。消极的角色（4）l 绊脚石：固执己见，唱对台戏的成员；l 自我标榜者：自吹自擂、夸大其词的成员；l

19、支配者：操纵团队、干扰他人工作以提高自己地位的成员；l 逃避者：与他人保持距离，对工作消极应付的成员。在团队中，可能多名成员扮演同一个角色，也可能一个人扮演多个角色；而且这种角色是动态的，会因为团队领导的不同风格，团队工作的目的、性质、结果及工作环境的变化而变化。（3）团队领导者的素质胜任能力值得他人信赖的能力适应环境的能力把握方向的能力敬业精神5.对团队管理者提出的要求 规范团队但是支持团队思想活跃；规范团队但是支持团队思想活跃；对规则、议事日程、目标和责任严格规定，但对规则、议事日程、目标和责任严格规定，但是可由团队自由选择组织和开展工作的方法；是可由团队自由选择组织和开展工作的方法；团队

20、管理者广泛与他团队管理者广泛与他/她的上级领导以及同事她的上级领导以及同事沟通，使团队与其他团队和整个组织在行动上沟通，使团队与其他团队和整个组织在行动上保持一致。保持一致。6.团队不同发展阶段中的团队沟通初创阶段：团队刚形成，缺乏稳定性，尚未确立统一的愿景，缺乏运作规范，领导职责不明确，团队沟通表现为谨慎相处型，即通过评价其他成员的态度和能力，来决定自己怎样做比较合适，他们对团队的归属是暂时性的；或表现出很强的个人主义意识，或对其他组织而不是对本团队忠诚。在这个阶段，团队工作的效率很低，因为团队成员之间需要时间相互适应。初见成效阶段：团队已经确立了统一的愿景，开始完成组织任务，团队沟通表现为

21、相互竞争型。持续发展阶段：团队度过了竞争阶段，成员建立了大家认可的正式或非正式的团队运作规则和程序，此时团队成员之间的合作更重要，团队沟通表现为和谐融洽型。成熟阶段：进入成熟期的团队能够紧密协调地合作，所以其沟通表现为协作进取型。5.4 团队决策 团队是为了完成某项特定任务而创建的，这样的任务往往难度很大，时间紧迫，而且团队会遇到各种困难和问题，这就意味着团队成员需要针对这些困难和问题不断加以分析、作出决策并有效解决问题，完成任务。因此，决策就成了团队的关键任务。团队决策的类型团队决策的模式团队决策的技巧1.团队决策的类型沉默型：当团队中有人提出建议或想法时，不经过团队成员的共同讨论就被放弃。

22、这种团队缺乏沟通，属于无效团队。权威型：领导者一人做出决策，团队成员可能参与讨论，分享想法，但不参与决策。这种团队缺乏民主的决策机制，沟通不畅，属于无创造力的团队。合伙型：实力派人物结成一帮，他们提出某个观点或发表意见时，虽有不少人持不同意见，但无人打破这种表面一致的局面。这种团队缺乏民主气氛，属于孤立型团队。少数服从多数型：问题提出后，经过沟通和讨论，形成方案或建议，经投票表决，依据票数的多少决定是否采纳。这种团队有利于营造和谐气氛，属于较民主的团队。比较一致型：在达成共识的过程中，即使有人持不同或相反意见，也会从整体利益出发采取保留意见，与其他团队成员达成一致。这种团队鼓励参与，属于趋同型

23、团队。完全一致型：观点或建议一经提出，便得到团队成员的普遍认同和采纳。这种团队建立在相互高度的信任和支持的基础上，属于高效的团队。2.团队决策的模式议会讨论法：首先有某个团队成员以动议的方式就某个建议或提议进行陈述，然后由大家共同展开辩论、修改、完善，最后投票表决。它适用于议会和各类正式商务会议。冥想法：是根据人们通常解决问题的逻辑顺序而提出来的，其程序是:l 界定问题l 分析相关数据或信息l 提出可行性方案l 权衡各种方案的利弊l 选择、实施最佳方案头脑风暴法：其主要目的是为了鼓励团队成员畅所欲言，从而集思广益，引发创意，其规则如下：l 杜绝批评和嘲讽l 鼓励随心所欲、自由畅想l 欢迎献计献

24、策，多多益善l 寻求最佳方案这种决策过程的前提是每个成员自觉遵守游戏规则或由协调者来维护规则德尔菲法：主要通过借助“监督小组”和“解答小组”之间的有效互动以收集专家意见3.团队决策的技巧标准议程7步法（1）了解团队必须完成的任务、采取的方式，明确截止日期，确定现有资源；（2）识别问题，明确错在哪里；（3）收集信息；（4）制定标准；（5）形成预案；（6）根据有关标准检测各个方案；（7）挑选最佳解决方案。点式计划法：可以帮助大型团队尽快确定工作重心。遵循以下五个步骤：（1 1）团队成员集思广益，并将各自的观点记录在纸上，张贴）团队成员集思广益，并将各自的观点记录在纸上，张贴在墙上；在墙上；（2 2

25、）每位成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶）每位成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带，上面分别贴有 条纸带，上面分别贴有2-3 2-3个即时贴 个即时贴小圆点 小圆点（重要）和（重要）和小方点 小方点（不重要）；（不重要）；（3 3）成员走向张贴于墙上的写有个人意见的纸张时，根据自）成员走向张贴于墙上的写有个人意见的纸张时，根据自己的判断为哪些观点加贴重要记号或次要记号；己的判断为哪些观点加贴重要记号或次要记号；（4 4）成员可以在一个观点前加贴一个记号，也可以加贴几个）成员可以在一个观点前加贴一个记号，也可以加贴几个记号；记号；（5 5）这些圆点和方点使团队公认的工作重

26、心即刻凸现。）这些圆点和方点使团队公认的工作重心即刻凸现。团队规范手册 团队健康计划 撰写工作说明书 收集更多的营销资料 增加保险险种 研发新产品 图 图5-4 5-4：点式计划法 点式计划法帮助突出团队工作重点 帮助突出团队工作重点5.5 成功团队的特征团队中所有成员明确团队目标，并能全身心投入；团队成员具有强烈的归属感和责任感；团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力；团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题的方案献计献策；团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音；一旦作出决策，团队成员会全力以赴加以实施；团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时增减；团队成员关注客户，注重与外界进行有效沟通

27、。本讲总结从群体与团队的种类及其形成、发展和决策过程等不同侧面，分别阐述了群体沟通和团队沟通的要素，指出了群体与团队在沟通目的上的本质差异，即群体沟通是为了达到基于其各自目的的群体特定目标；而团队沟通则是为了实现预先设定的团队共同目标。分析了群体沟通与团队沟通存在的障碍，并提出了相应的对策。团队已经成为21世纪企业的主要组织形式，一个成功的团队是一个和谐的团队，其内部沟通顺畅，目标明确，绩效显著。随堂讨论你的上司了解你吗？我认为我的上司了解我多少？个性、专长、兴趣、特质、情绪.模拟：指定学员了解百分比的情况0 020 2040 4060 6080 80100 100完全了解 完全了解 完全不了

28、解 完全不了解随堂讨论启示一：上司要经常问下属（直属手下）三句话1、你喜欢我给你的这份工作吗?2、你觉得我用到你的强项，发挥你的长处 了吗？3、将来有机会再调，你想调到哪里呢？随堂讨论启示二：你的上司怎么看你（你怎么让上司了解你）？1、你要自动报告工作进度-让上司知道2、对上司的询问有问必答-让上司放心3、充实自己，努力学习-让上司轻松 老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的马 例如：纪晓岚与和绅4、接受批评、不犯三次过错-让上司省事 例如：颜渊不二过，常人不三过 随堂讨论5、不忙的时候主动帮助他-让上司有效 例如：麦当劳排队与火车站买票对比6、毫无怨言接受任务-让上司圆满 例如：新东方

29、7、对自己的任务提出改善计划-让上司进步 例如：在人海中起来不是很困难的事，瞎子里独眼是大王信任背摔程序：学生依次站在1.6米高的背摔台上,背对队友平直倒下.队友们在台下伸平双臂将其接住。规则:1.背摔的人要将双手交叉反腕放在胸前，以免向后摔时两手本能打开伤及他人。2.在上背摔台前，团队成员要全部将手放在将进行背摔的队员身上,大声喊出激励的话语。3.进行背摔的队员要在后倒前大声喊：“准备好了吗?”，所有队员喊:“准备好了!”，这样才可进行背摔。情景模拟 第一步：回忆各小组在完成小组作业的过程中的沟通经历，并考虑以下问题：小组领导是谁？是如何产生的？描述每位成员对小组的贡献及各自的作用。小组一开

30、始是如何做计划的？后来是如何调整的？小组成员的认同度如何？小组做决策的模式是怎样的？你认为有何待改进之处？小组成员在沟通中存在哪些障碍和问题？是如何解决的？你认为这些障碍和问题对完成小组作业有多大影响？对合作满意度和完成作业情况，你作何评价？情景模拟第二步：将你的分析和评价以口头形式与其他同学交流，然后进行进一步的讨论，并针对需要改进的方面，集思广益，最后给出解决方案。案例讨论：中层管理者在授权体制下的道德规范 中层管理者在授权体制下的道德规范凌 凌真 真最 最近 近非 非常 常困 困扰 扰。他 他的 的公 公司 司正 正在 在采 采取 取一 一个 个大 大变 变革 革的 的行 行为 为，包

31、包括 括了 了通 通过 过一 一个 个员 员工 工授 授权 权计 计划 划来 来发 发展 展自 自主 主式 式管 管理 理的 的团 团队 队。凌 凌真 真一 一直 直都 都是 是以 以旧 旧式 式管 管理 理风 风格 格做 做事 事的 的一 一个 个中 中层 层管 管理 理者 者，现 现在 在他 他成为了一个帮助团队发展的促进者。成为了一个帮助团队发展的促进者。凌 凌真 真支 支持 持变 变革 革并 并致 致力 力于 于变 变革 革的 的实 实施 施。但 但是 是，最 最近 近他 他遇 遇到 到了 了一 一个 个有 有关 关授 授权 权的 的问 问题 题。这 这个 个问 问题 题是 是如 如何

32、 何运 运用 用策 策略 略处 处理 理团 团队 队提 提出 出的 的不 不适 适合 合实 实施 施的 的建 建议 议而 而不 不挫 挫败 败团 团队 队成 成员 员，阻 阻碍 碍他 他们 们在 在将 将来 来贡 贡献 献更 更多 多的 的新 新主 主张 张。简 简而 而言 言之 之，虽 虽然 然所 所有 有交 交给 给他 他的 的主 主张 张与 与建 建议 议都 都是 是团 团队 队成 成员 员怀 怀着 着热 热情 情发 发起 起的 的，但 但不 不是 是所 所有 有的 的主 主张 张与 与建 建议 议都 都是 是一 一样 样可 可行 行的 的。凌 凌真 真不 不希 希望 望被 被员 员工

33、工认 认为 为他 他是 是一 一个 个拒 拒绝 绝变 变革 革的 的人 人，但 但又 又不 不希 希望 望为 为了 了取 取悦 悦他 他的 的团 团队 队简 简单 单地 地就 就不 不参 参与 与决 决策 策，这 这使 使问 问题 题更 更复 复杂 杂化 化了 了。在 在变 变革 革以 以前 前，他 他一 一直 直是 是一 一个 个很 很称 称职 职、博 博得 得员 员工 工赞 赞赏 赏的 的管 管理 理者 者，但 但他 他现 现在 在发 发现 现要 要维 维持 持这 这样 样一 一个 个好 好的 的管 管理 理者 者的形象是多么的不容易。的形象是多么的不容易。当 当他 他意 意识 识到 到了

34、 了这 这个 个问 问题 题的 的存 存在 在，他 他心 心理 理有 有三 三个 个不 不好 好的 的打 打算 算。他 他可 可以 以批 批准 准团 团队 队的 的主 主张 张即 即使 使他 他感 感觉 觉这 这是 是个 个不 不好 好的 的主 主张 张，而 而这 这样 样他 他就 就违 违反 反了 了对 对组 组织 织负 负责 责的 的道 道德 德规 规范 范，却 却能 能够 够支 支持 持组 组织 织授 授权 权的 的变 变革 革；他 他可 可以 以忽 忽略 略团 团队 队的 的任 任何 何他 他认 认为 为不 不可 可靠 靠的 的建 建议 议，这 这样 样，他 他对 对团 团队 队的 的

35、行 行为 为就 就违 违反 反了 了规 规范 范，并 并且 且可 可能 能会 会不 不利 利于 于组 组织 织的 的变 变革 革；或 或者 者，他 他也 也可 可以 以反 反对 对团 团队 队的 的建 建议 议而 而冒 冒着 着被 被员 员工 工简 简单 单地 地认为他是一个墨守成规的人，从此不授权给他们将来可能会减弱他们支持变革的意愿。认为他是一个墨守成规的人，从此不授权给他们将来可能会减弱他们支持变革的意愿。凌 凌真 真应 应该 该怎 怎么 么做 做？鉴 鉴于 于你 你已 已经 经学 学习 习了 了在 在组 组织 织中 中群 群体 体关 关系 系的 的知 知识 识，你 你认 认为 为凌 凌真 真有 有什 什么 么其 其它 它的 的选择？选择？谢谢大家