《长松组织系统工具包》之薪酬管理系统.docx

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1、长松组织系统工具包之薪酬管理系统薪酬治理制度第一章 总那么第一条 适用范畴 本制度适用于许昌奥莱尼亚服装(董事长、总经理除外的全体职员。第二条 目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平, 起到鼓舞、吸引、留住人才的作用。第三条 原那么 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、鼓舞性、经济性、合法 性的原那么。 (一公平性指公司职员薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业 类似职务的薪酬应差不多相同；职员所获得的薪酬应与对企业作出的奉献成正比。 (二竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。 (三鼓舞性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适

2、当拉开差距，真正 表达薪酬的鼓舞成效，从而提高职员的工作热情。 (四经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。 (五合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条 依据 薪酬分配的依据是：职员的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条 件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生 活费用与物价水平。第五条 总体水平公司依照当期经济效益及可连续进展状况决定工资水平。第二章 薪酬体系第六条 公司职员薪酬体系分别釆取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。 第七条 适用于本薪酬体系的人员为公司

3、常设在编职员。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条 享受年薪制得职员，其工作特点是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第九条 实行岗位绩效工资制的职员目前包括除了工勤职系外的所有职员。第十条 关于工勤职系采纳市场工资加绩效制。其特点是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情形确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十二条 公司职员收入包括以下几个组成部分：(一岗位工资包赁差不多工资、绩效工资；(二浮动工资包括年底奖金、专门奖励等；(三附加工资，包括一样福利、社会保险、补助等。第十三条 岗位工资一岗位工资

4、=差不多工资+绩效工资(二月收入=差不多工资+绩效工资+附加工资 (三岗位工资：按照岗位评判的结果确定，表达了岗位的内在价值和职员技能因素。(四绩效工资与每月度的考核结果挂钩，表达职员在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度运算下一月度。第十四条 岗位工资是整个工资体系的基础，从职员的岗位价值因素方面表达了职员的奉献。职员的岗位工资要紧取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评判的基础上，以评估的结果作为分配依据。公司所采纳岗位价值评估方法为点因素法即点值法。第十五条 岗位工资与绩效工资分配比例职务差不多工资比例绩效工资比例上山型岗位以业务、业绩为代表 40%60%

5、平路型岗位以智能、治理为代表 60%40%研发类下山型以技术、胜任力为代表 85%15%非研发类下山型 80%20%具体比例的确定能够依据许昌奥莱尼亚服装实际进行调整。第十六条 工资的用途差不多工资是确保职员差不多生活保证的收入，作为以下项目的运算基数： ()各种假别工资的运算基数；(二社会保险运算基数；(三其他基数。绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的运算基数：()各种假别工资的运算基数(二年底奖金的运算基数：(三外派受训人职员资运算基数；(四其他基数。第十七条 确定岗位工资的原那么(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；(二以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合

6、(三参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十八条 岗位工资等级的确定(一薪酬宽带。许昌奥莱尼亚服装分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一样职员级、工勤级。见附件一XXXX岗位等级分布表(二薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，有低至高分为A-档欠资格、A2档期望、A1档合格、A档胜任、A+档超胜任。三各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬 宽带中的某一岗位工资等级。(四许昌奥莱尼亚服装采取一岗多薪，同一岗位的不同职员依照绩效考核的结果，能力素养水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。(五不同能力、技术、业绩的职员承诺在同层级、同级别工资

7、拿不同的宽带薪酬。六岗位工资等级调整。职职员资等级将依照绩效考核的结果调整，当有重大奉献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第十九条 浮动工资(一年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情形挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对职员的一种鼓舞。年底奖金下年初支付。(二专门奖励设立专门奉献卖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。专门奉献奖：1、专门奉献奖是指由于职员个人的努力给许昌奥莱尼亚服装带来较大奉献的一种专门嘉奖。例如职员通合理化建议被采纳并体会证为公司减少了较大缺失或带来较大经济效益等。2、对符合奖励条件的职员，能够通过任何渠道向人力资源部提出申请，人

8、力资源部通过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。优秀部门奖：优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起榜样带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部依照年度部门考核结果排序得出前三名。 评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放方法由获奖部门自行决定。第二十条 附加工资()附加工资=般福利+社会保险+补助(二附加工资是公司正式在册职员都能享受到的一种福利待遇。(三一样福利是指职员在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节 费和其他实物形式的收入。(四社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与职员各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政镜。(五补助：包

9、括长期派驻外地职员的生活补助和对不同级别职员的补贴 (如车补、通讯补贴等。第十九条 关于职位补贴的规定职务半地下补贴地下补贴通勤补贴通讯补贴驻外补贴第四章 岗位绩效工资制第二十条 岗位绩效工资制的适用范畴工勤职系外的所有职员。第二十一条 岗位绩效工资制的工资结构岗位绩效工资制年收入=差不多工资+绩效工资+浮动工资+附加工资 第二十二条 绩效工资绩效工资与职员每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了职员在当前 的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度运算，下一月度初发放。具体运算方法如下：职员当月绩效工资=绩效工资基数(部门月度考核分数/100部门月度考核系数 0.3+个人月度考核分数/100个

10、人月度考核系数0.7) 日常考核扣分每分金额每个人的绩效工资基数请参见XXXX薪资标准部门经理以上人员的绩效工资为：当月绩效工资=绩效工资基数个人月度考核分数/100个人月度考核系数一日常考核扣分每分金额日常考核扣分落实到每个人，一样职员含主管5元/分，经理以上含经 理10元/分。其中，月度考核系数定义如下：表1 综合评定个人等级与考核系数为应表月度、年度综合评定等级优良合格差个人考核系数1.11.00.90表2 部门评定等级与得分系数对应表月度、年度综合评定等级优良合格差个人考核系数1.11.00.90第二十三条 职员年底奖金的确定年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分

11、解到部门，然后由部门分解到个人。般职员/基层治理人员年底奖金=职员/基层治理人员月标准绩效工资个人年度考核系数治理系数部门年度考核系数公司效益系数高层/中层治理人员年底奖金=高层/中层治理人员月标准绩效工资个人年度考核系数治理系数公司效益系数奖金的总额由公司年度实现的利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关方法。公司效益系数=奖金的总额/所有职员月绩效工资总和注：基层治理人员包括主管及以下治理人员，中层治理人员包括店长、中心总监、部门经理。治理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分表达治理者的责任风险。一样职员和基层治理人员的治理系数为1。高、中层治理人员的治理系数依据个人年度考核等级的不

12、同而分为四档，高、中层治理人员治理系数的确定能够依据XXXX实际进行调整，表3为治理系数设立的范例:表3 高层中层治理人员治理系数范例类别治理系数优合格差不多合格差高层治理人员21.50.80.4中层治理人员1.51.20.80.4第五章 市场工资制第二十四条 适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公平、合理的反映工作付出和工作要 求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，假如不能胜任本工作，容易替代。 人员流淌局限性小，企业有权剔除不能胜任工作的职员，受政策、成本等方 面阻碍小。第二十五条 适用范畴市场工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大 厅接待员、收银员、电瓶车司

13、机等岗位。 第二十六条 收入结构和工资水平按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情形确定工资加绩效水平，每 月支付岗位工资和绩效奖金。收入整体构成=岗位工资+绩效奖金工资水平由人力资源中心依照市场调查水平提出建议方案，经总经理办公 会审议批准后实施，工资水平原那么上每年调整一次。第六章工资特区第二十七条 工资特区发放范畴企业急需的的专门人才。其中包括：有较大奉献者、稀缺人才、顾问、特聘 人才等。其目的是为鼓舞和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原那么(-)谈判原那么：特区工资以市场价格为基础，由双方谈

14、判确定；(二保密原那么：为保证特区职员的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，职员之间禁止相互打探；(三限额原那么：特区人员数目实行动态治理，依据企业经济效益水平及进展情形限制总数，宁缺毋滥。第二十九条 专门人才协议工资制适用专门人才协议工资制适用于商业行业关键性的髙级专业人才和治理人才。一)关键业务岗位：行业价值链中关键环节岗位，如策划、招商、营销、 治理人才等；(二外部市场稀缺人才：行业市场上普遍稀缺的治理和技术人才，如战略 规划、投融资治理、运营治理人才等；(三企业时期性急需人才：依据进展战略重点，目前企业需要提升的业务 短板，如高层治理、连锁项目运作人才等。依照企业经营目标和人力

15、资源规划，企业可依照实际需要提出专门人才协议 工资制的申请，经总经理审批后确定。实行专门人才协议工资制的岗位以外聘职员为主。专门情形，经总经理彳比准， 符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用专门人才协议工资制。第三十条 薪酬水平的确定专门人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调査的市场价格、个人能力、 过去的业绩和体会等通过谈判协商确定。原那么上专门人才的薪酰水平不超过同类 岗位薪酬水平的35倍，专门情形须经集团人力资源治理部门和总经理审核批准。第三十一条 殊人才协议工资制的治理()对执行专门人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源 治理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。(二享受专门

16、人才协议工资制的职员须与企业签订书面协议，明确规定薪 酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。(三企业对执行专门人才协议工资制的职员每年进行综合考核和重新界 定，有以下情形者将退出专门人才协议工资制：1、考核结杲未达到预定工作要求；2、人力资源治理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才或者公司急需人才。.第三十二条工资特区工资总额由总经理决定。第七章 工资调整第三十三条 公司工资调整原那么是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度依照公司效益与公司进展情形决定。第三十四条 个别调整依照职员个人年底考核结果和学历、岗位变动决定。()依照考核结果调整。年度考

17、核为优的职员可在工资等级中晋升一 级；年度考核为差不多合格的职员在工资等级中降低一级。(二岗位变动调整。假设职员岗位发生变动，那么职职员资等级变动为相应岗位系列的工资等级。(三工作期间如有重大失误，视情节严峻程度降低工资等级。第三十五条 工资等级调整过程中，假设目前等级己经达到相应岗位薪酬宽带 的最高档次，那么工资等级不再变动。第八章 其他第三十六条 实行新的工资体系后，假设职员的月总收入水平低于原总收入水平，那么在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原i资水平的最低的级别。假设职员的月总收入水平高于原总收入水平，那么依据该职员的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该职员所在的薪

18、酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直截了当上 级或考核治理委员会最终审核确定。第三十七条 新入职职职员资等级的确定新入职职员的工资等级确定在该岗位所在差不多档岗位评判确定的该岗位的工资等级的下两级。如该岗位的差不多档在15级，新入职职员那么定在17级。新职员入职后，部门负责人每三个月对新职员从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行综合考核，考核结果为良或以上者，工资等级上升一级，连续两 次考核结果为良或以上者，工资等级那么上升到该岗位的差不多档，新职职员资等级达到差不多档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。假设新入职职员表现专

19、门突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，能够直截了当提到工资差不多档，提到差不多档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。假设新入职职员在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。 第三十八条 试用期工资标准试用期职职员资按照其对应的薪酬宽带中最低工资等级的岗位工资的80% 发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第三十九条各种休假的支付标准 ()病假工资的计发病假工资的计发标准由人力资源中心依照实际情形确定。(二事假工资的计发事假以月考勤报表为准，按休事假天数扣除相应日工资，每月天数以26天为准。日工资=(岗位工资+绩效工资+附加工资/26(三婚、丧、产、探亲假

20、支付标准1婚假：婚假期间差不多工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。2丧假：丧假期间差不多工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。3产假、打算生育假期间差不多工资照发_，绩效工资和各种补贴按天数扣除。4探亲假：探亲假期间差不多工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3 天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。5工伤假：工伤假期间工资按劳动法规定执行。 第四十条 迟到早退扣罚标准一般职员含主管迟到、早退一次罚款20元，经理级以上职员含经理 迟到、早退一次罚款50元。第四十一条 副职代正职的情形，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。第四十二条 关于待岗职员只发放岗位工资中的差不多工资部分。 第四十

21、三条 关于公司外派培训的职员，每月发放其岗位工资和绩效工资。 绩效工资考核系数依照外派时刻长短决定。核通过，能够直截了当提到工资差不多档，提到差不多档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。假设新入职职员在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。 第三十八条 试用期工资标准试用期职职员资按照其对应的薪酬宽带中最低工资等级的岗位工资的80% 发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第三十九条各种休假的支付标准 ()病假工资的计发病假工资的计发标准由人力资源中心依照实际情形确定。(二事假工资的计发事假以月考勤报表为准，按休事假天数扣除相应日工资，每月天数以26天为准。日工资=(岗位

22、工资+绩效工资+附加工资/26(三婚、丧、产、探亲假支付标准1婚假：婚假期间差不多工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。2丧假：丧假期间差不多工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。3产假、打算生育假期间差不多工资照发_，绩效工资和各种补贴按天数扣除。4探亲假：探亲假期间差不多工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3 天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。5工伤假：工伤假期间工资按劳动法规定执行。 第四十条 迟到早退扣罚标准一般职员含主管迟到、早退一次罚款20元，经理级以上职员含经理 迟到、早退一次罚款50元。第四十一条 副职代正职的情形，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。第四十二条 关

23、于待岗职员只发放岗位工资中的差不多工资部分。 第四十三条 关于公司外派培训的职员，每月发放其岗位工资和绩效工资。 绩效工资考核系数依照外派时刻长短决定。(一一个月以内，考核系数按照I运算；(二三个月以内，考核系数按照0.9运算；(三三个月到六个月，考核系数按照0.8运算；(四六个月到一年，考核系数按照0.7运算；(五一年以上的考核系数按照0.5运算。公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的职员。具体数额由总经理确定。第九章 附那么第四十四条 本方案由人力资源部负责说明。第四十五条 关于本方案所未规定的事项，那么按人力资源治理规定和其他有关规定予以实施。附件：1. 全公司岗位价值评估表2.

24、 公司岗位层级表3. 公司职员年薪4. 年薪、月薪表5. 月薪五级工资表6. 固定工资、绩效工资表7. 财务人职员资表8. 营销人职员资表9. 技术人职员资表第二章 系统工具原理、技术要点2.1 薪酬体系设计的原那么： 公平性各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、 外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通 过岗位价值评估予以表达。 竞争性薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以表达。竞争性原那么还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。 鼓舞性薪酬对职员个体必须具备鼓舞性，长期的利益

25、驱动挑战业绩极限。 薪酬鼓舞性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保证， 让无能者感到威逼。薪酬鼓舞性还包括团队责任鼓舞。 合法性薪酬设定必须基于法律的范畴内，不可逾越法律的高压线。 薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。 经济性薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范畴内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。薪酬的经济性原那么还必须考虑企业利润的合理积存。 薪酬的经济性原那么也必须考虑劳动力价值的平稳。2.2 薪酬治理的重要概念什么是薪酬策略：薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所釆取的薪酬水平 定位。通俗的说，确实是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处

26、的层次。一样有三种策略：市场领先策略即薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平市场和谐策略又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随策略即薪酬水平在市场居于较低水平，跟随市场水平。事实上，在实际操作中，专门多企业采纳的是混合性薪酬策略，即依照职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采纳相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采取市场领先策略，对一般岗位人员采取市场和谐策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。什么是岗位价值评估岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范畴、职责大小、工作强度、

27、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评判，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。什么是薪酬结构薪酬结构是薪酬的各个组成部分占岗位整体薪酬的比例关系。如以下图所示，为典型的薪酬结构组成。什么是薪酬层级薪酬层级是在岗位价值评估基础上建立起来的。对各岗位价值进行评估后，将岗位价值相近的岗位归入同一个治理等级，该治理等级就称为薪酬层级，同一层级能够容纳多个岗位，也能够一个岗位都没有。2: 3如何开展岗位价值评估岗位价值评估有什么作用：1、关心企业建立岗位价值级别的统一标准，清晰企业价值分布通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位 的名称专门多，同时，在

28、不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称, 或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定酬劳水平的时候，需要明白一名销售人员与一名采购人员相比，怎么说谁对企业的奉献大，谁应该获地更高的薪水，一样情形下，需要解决那个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评判系统。2、建立薪酬分配的客观基础职员在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的职员相比，假如他觉得不平稳。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就能够关心企业解决这一问题。3、为职员职业进展提供指引岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的酬劳相适 应，

29、使职员与职员之间，治理者与职员之间对酬劳看法趋于一致，岗位价 值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于职员明白得企业的价值标 准，从而使职员明确自己的职业进展和晋升途径，引导职员朝更高的目标迈进。岗位价值评估具备什么特点：(1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值。假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，那么没有任何意义。岗位价值评估是依照预先己经设计好的评估模型，是每一个岗位的要紧阻碍因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。如此一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，蕞后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 (2)岗位价值评估结果

30、具备一定的稳固性和可比性。由于公司进展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳固性，因此，岗位价值的评估 结果也存在相对的稳固性。但随着企业进展战略的转变，公司的流程设计 发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗 位价值也会随之而变化。假如公司只是小范畴的调整而导致新增加个别岗位，那么能够依照往常的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新 增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。(3)岗位价值评估的过程需要运用多种评判技术和手段。一次成功的岗位 价值评估一样需要组织设计与治理、流程设计与优化、统计、数据处理等，要运 用科学的岗位价值评估方法。如此才能够对所有岗位做出相

31、对比较公平的评估。岗位价值评估的步骤：岗位价值评估方法有专门多，本手册所采纳岗位价值评估方法为点值法，点值法的评估因素如下所示。密级：编号：企业组织系统岗位评估体系关于点值法岗位价值评估的一些要点说明：要素对组织的阻碍1)中，A、B、C、D四级岗位指什么A级岗位为组织首脑，可包括企业决策层、董事会、监事会成员；B级岗位为企业高层治理人员，可包括中心总监、大部门部长；C级岗位多为企业中层治理人员，可包括小部门部长、大部门主管;D级岗位多为企业一样职员及基层治理人员。要素对组织的阻碍3)中应该如何对应企业规模企业规模要紧以企业年度销售额来划分，企业能够过去一整年销售收入为基数。年销售额对应档次20

32、00万以下的企业选取2000万以下档2000 万一5000 万选取2000万档5000万1亿选取5000万档1亿10亿选取1亿档10亿以上选取10亿档治理要素中下属的定义是什么此处下属的定义指直截了当受该岗位治理，并同意该岗位奖惩、考核的岗位。 被该岗位进行监督和指导的岗位不称之为下属。如总经理秘书对各部门经理负有监督总经理交办事项是否完成的职责，但各部门经理并非其下属，因此总经 理秘书治理要素得分只为10。治理要素中专业人员的定义是什么此处专业人员指需要专门技术或技能的岗位，该技术或技能不能在短期内 学习所得。一样而言，技术研发、设计、财务、人力资源、电工、厨师、技术工等岗位都可归类为专业人

33、员。职责范畴要素的得分应如何运算职责范畴要素得分为两项得分相加，除了 职责范畴自身得格外，还有一个对应业务知识的加分项。如会计岗位，其职责范畴得分为50分，业务知 识加分为5分，那么该项总得分为55分。任职资格因素的工作体会如何界定任职资格的工作体会档共分八级，可参照以下说明进行选择：一级岗位无需工作体会)：多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求 的固定工；二级岗位至少6个月：多指一样职员、辅助类职员；三级岗位6个月到2年)：多指一样技术类职员、职能主管、一样业务人员； 四级岗位2o年：多指高级专业技术职员、一样部门治理者、主管业务人 员；五级岗位5-8年：我指核心部门治理者、核心技术人员、

34、业务部长； 六级岗位8-12年：多指大部门总监等级别高管、创新性研发技术人员；七级岗位12-16年：多指企业负责人、大组织负责人；八级岗位16年及以上：多指企业顾问、专家、大企业首脑。问题解决因素的问题界定如何明白得问题界定清晰通俗点明白得确实是让干什么就干什么，岗位有专门清晰的 操作规范，不能够做任何变更，只适用于高度机械性的岗位；界定问题有限难度指日常操作规范清晰，关键时刻需界定。岗位价值评估的运算方法：建议用Excel表格进行运算，表格列表可如下页所示，总分值此项为对组织 的阻碍、治理、职责范畴、职责范畴加分、沟通、任职资格、问题解决、环境条件此八项相加，进行公式设定可得出自动运算结果。

35、岗位价值评估表格序号岗位名称对组织的阻碍治理职责范畴职责范畴加分沟通任职资格问题解决环境条件得分12345678910111213141516171819202122232425岗位价值评估中有哪些本卷须知岗位价值评估小组应该如何组成简单而言，可由管各部门治理人员、银财务部人员、子分、子公 司负责人)、员职员代表，可选取部分较难治理的职员做为代表组成。如何判定岗位价值评估得分是否合理对所有岗位的价值分数从高到低进行排序，对所评估出来的岗位价值进行类 比，评判最后岗位价值得分是否合适： 从纵向关系分析，治理层岗位高于被治理层职员，如经理级高于主管级,总监级髙于经理级； 从横向关系分析，同层级人员

36、中要紧业务部门岗位价值评估得分一样高于次要业务部门岗位价值评估得分。如同为部长级，销焦部长一样高于后勤部长； 基础岗位价值得分对比，如一样会计岗位价值得分在220270分，文员岗位价值得分在130-180分，出纳岗位价值得分在丨70-220分。岗位价值评估过程中要注意哪些问题1岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗兼多职的情形；2治理人员的岗位价值评估应考虑岗位本身应承担的治理职能，不以目前现状为判定标准；3岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特 定的范畴之后，将变得毫无意义。4岗位价值评估是一种定性判定岗位之间价值大小的，而不是进行定量判定的 工具。5 岗位价值

37、评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定职员为 基础的。6岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运 用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。2.4 如何进行薪酬层级划分所有岗位价值评估分值运算完成后，需划分薪酬层级，并将划分层级后的情形表达在层级工资表上，如下表所示，为层级工资表例如。级别分值平均分岗位工资对应岗位1最大值234567891011121314151617181920最小值如何取最小值岗位价值评估最小值高于100时，取100为最小值岗位价值评估介于75-100时，取75为最小值； 岗位价值评估介于50-75时，取50为最小值。 一样岗位评估最

38、低可不能低于50分，如何设定各层级级差层级级差为该层级最大值一最小值的得分，级差一样取值为： 基层岗位包括后勤基层职员、一般职员、主管：25分一级 中层岗位要紧指各部门经理)：35分一级，当分级遇到部门经理时级差由25分一级变为35分一级。 高层岗位要紧指总监级别：45分一级，当分级遇到总监吋级差由35分级变为45分一级 决策层岗位要紧指副总经理及以上级别：55分一级，当分级遇到副总经理时级差由45分一綏变成55分一级。 企业亦可依照自身情形，分别将基层、中层、高层、决策层设为20、30、40、50分一级。例：A企业，所评沾出来的岗位价值最小值为110分，最大值为850分，部门经理中岗位价值评

39、分最低的为后勤经理416分，总监中岗位价值明H古最低的为釆购总监596分)，副总中岗位价值评估最低的为工程副总690分)，按各层次级差为25 (主管及职员级、35 (部门经理级、45 (总监级、55分副 总级进行分级，那么其最终的薪酬层级情形为：级别最小值最大值级差备注183088555显现最高值850分，此层级为最高层级277583055372077555466572055显现工程副总690分，级差变为55分562066545657562045显现采购总监596分，级差变为45分75405752585055402594705052510435470351140043535显现后勤经理416分

40、，级差变为35分123754002513350375251432535025153003252516275300251725027525182252502519200225252017520025211501752522125150252310012525层级平均分如何运算：层级平均分=该层内所有岗位的岗位价值得分总和该层级岗位数量假设该层级无对应岗位，那么该层级平均分=该层级最小值+该层级最大值2例：仍以A企业为例，目前该企业岗位价值评估得分在275-400分的有以下岗位：采购主管393、营销主管378、生产总监助理368、设计主管368、客服主管351、计价主管343、仓储主管314、一车间主管333、二车间主管316、货运主管310，那么显示在层级工资表为：级别分值平均分岗位工资岗位名称12375400=378+393/2=385.5386营销主管378、采购主管39313350375=368+368+351/3=362.3383生产总监助理368、设计主管368、客服主管35114325350=343+333/2=338计价主管343、一车间主管33315300325=314+316+310/2=313.33313仓储主管314、二车间主管316、货运主管31016275300=275+300/2=287.52882. 5如待运算岗位工资