电子商务绩效管理期末報告(ppt 56)18551.pptx

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1、 电子商务绩效管理期末報告报告题目:以平衡計分卡評估地區醫院之績效 以嘉義地區醫院為例p目 錄第一章 緒論第二章 文獻探討 第三章 研究方法 第四章 研究結果 第五章 結論與建議參考文獻 第一章 緒論研究背景及動機l 自民國88年起，全民健保的財務開始出現赤字，在此趨勢之下，全民健保財務收支狀況，遂成為社會大眾、主管機關及各界人士所高度關心。l 由於全民健保財務緊縮，政府於民國91年 7月開始實施總額預算制度，嚴格限制醫療費用支出的成長率，造成醫院醫療收入相對持續性貶值。醫院的競爭更加激烈，各醫院不斷改善經營體質，或加強醫院行銷或策略聯盟或連鎖服務，以增加競爭力，達到永續經營的目標。l 面對醫

2、院目前的競爭環境以及新的管理方法的應用，希望能藉由將平衡計分卡應用於醫院管理，在將策略與績效衡量連結之後，能改善醫院的經營績效便是本報告研究之動機。研究目的p 每個產業各有其不同的願景與策略目標，本簡報研究選擇嘉義一家地區醫院為研究對象，欲探討醫院建構平衡計分卡之研究。p 本報告的目的為對個案醫院規劃並建構適合之平衡計分卡，使其能幫助達到經營管理之績效；同時並希望研究成果能為其他醫院在應用平衡計分卡時提供相關的資訊。研究方法p 本報告係採用個案研究方法來進行，應用平衡計分卡的觀念與架構，探討地區教學醫院之經營績效，並希望藉建構一套績效管理制度，來提昇經營績效及提出經營管理策略。研究流程緒論研究

3、方法研究結果產業分析個案研究文獻探討結論及建議第二章 文獻探討績效評估意義p 一般而言，績效評估有兩大層次：一是員工的績效評估。二是組織的績效評估。p 前者是建立對員工的回饋系統，後者則是建立組織的管理系統，兩者必須相互結合以發揮功能。本文所指的營運績效，意指組織的績效評估，尤以醫院績效評估為主。p 醫院績效評估的意義是評估過去所投入資源運用的效能與效率，以作為未來資源分配及經營活動的方向。p 醫院績效在實際測量上有其困難，加上國內的財務資料一向被各級醫院視為最高機密，使得國內大多研究均以生產力來間接評估醫院的營運狀況，生產力往往也就成為醫院經營績效的代名詞。p 生產即是將投入（Input）轉

4、換為產出（Output）的過程，生產力也是測量生產效率高低的一種方式，它不僅是衡量產出的數量，並同時考量如何妥善運用投入變項以有效率地產出。p 通常學者在評估經營績效時最常以人員數及硬體設備作為醫院的投入變項，如醫師數、護理人員數、行政人員、病床數、資產淨值等；而在產出變項通常以診療服務為主，如門（急）診人次、住院人次、手術人次、醫療收入等，因此，醫院績效評估其工具視績效的種類不同，而有各種評估指標。平衡計分卡p Kaplan&Norton(1996)所發展的平衡計分卡（Balanced Scorecard,BSC），主要以公司整體目標產生長期經濟價值之觀念為出發點，不過在短期之財務指標仍舊是

5、作為長期績效之基礎。其最終目的在於長期獲利能力的改善。p 平衡計分卡強調企業最後的營業績效不只來自於財務報表提供給高階管理階層的資料，尚還包括了其他來自於顧客、內部流程、學習與成長各構面所產生的影響。p 過去的績效評估過於重視財務指標而平衡計分卡希望能將企業策略具體化，也就是能將財務面、顅客面、內部流程及學習與成長共四個構面來連結成一個整體的績效指標。平衡計分卡與績效指標連結 p 平衡計分卡是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構，其目標（Objectives）和量度（Measures），亦是從組織的願景與策略把使命及策略轉化成目標及衡量指標，並將之組織成四個不同的構面：它透過財務構面（Finan

6、cial）、顧客構面（Customer）、企業內部流程構面（Internal business process）、與學習與成長（Learning and growth）等四大構面，來考核一個組織的績效。茲將於後面逐一簡介：p 平衡計分卡的四大構面及基本精神構 面 基本精神財務構面 我們對股東應如何表現？顧客構面 我們對顧客應如何表現？企業內部流程構面 為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長構面 為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力？一、財務構面l Kaplan&Norton（1996）認為企業之生命週期可簡化為三個階段：成長期、維持期、豐收期，每一階段可能追求迥然不同的財務

7、目標。l 企業無論身處何種時期，企業關注的三個財務主題：營收成長和組合、成本降低/生產力提高、資產利用/投資策略。企業在決定依生命週期分析自身的策略後，找出適合各財務性主題的績效衡量指標。總資產每位員工平均總資產總資產獲利比率淨資產報酬率總資產報酬率收入/總資產毛利淨收入銷售獲利比率員工平均利潤收益新產品的收益股票報酬率資本報酬率投資報酬率經濟附加價值市場附加價值平均每位員工的附加價值複合成長率紅利市場價值共同成本股東組合股東忠誠度現金流量總成本信用評等借款股票借款定存利息可回收的日銷售額應收帳款流動率存貨天數存貨週轉率常用的財務性構面衡量指標二、顧客構面l Kaplan&Norton（199

8、6）提出，目標顧客和市場區隔是公司財務目標的營收來源。l 在平衡計分卡的顧客構面中，管理階層應確定事業單位希望爭取的顧客和市場區隔，隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。l 其五大核心衡量標準包括市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧客獲利率。市場佔有率 反應一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、消費金額或銷售量來計算）顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客及新業務的速率，可以是絕對或相對的數目 顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相對的數目 顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意度顧客獲利率 衡量一個顧客或

9、一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利顧客構面的五大核心衡量 常用的顧客構面衡量指標 顧客滿意度顧客忠誠度市場佔有率顧客抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率每位顧客要求的回覆時間直接價格競爭價格顧客總價格顧客平均停留時間顧客的流失顧客留量率顧客獲得率新顧客收入百分比顧客數顧客每年銷售額獲勝率（銷售結束/銷售接觸）參觀公司顧客數花費在顧客的時間行銷成本佔銷售額百分比廣告數提案數品牌認同回應比率參展的次數銷售量花費在目標顧客的比率每個通路的銷售額平均顧客規模每位員工平均顧客數每位顧客平均的客服成本顧客獲利率頻率（銷售交易數）三、企業內部流程構面 l 在企業制定企業內部流程的衡量標準時，管理階層

10、必須掌握組織必須表現卓越的重大內部流程，讓這些流程幫助事業單位。l Kaplan&Norton（1996）建議經理人在建立平衡計分卡的時候先界定一個完整的內部流程價值鏈，包括創新流程、營運流程及售後服務流程，並從這三個方向思考如何去滿足顧客的需要，並建立各種可以達到此目標的衡量指標。內部流程價值鏈 創新流程 營運流程 售後服務流程 認識 顧客 需求辦別 創造產市場 品和 服務生產品 遞交產品服務 和服務 滿足 顧客 需求服務顧客平均交易成本準時送達平均前置時間存貨週轉率環境的排放研發費用專利期間專利的平益剛年限新產品佔所有產品的比例庫存量勞動利用率對顧客要求的回覆時間瑕疵比例重做顧客資料庫的可

11、及性損益兩平所需的時間週期時間的改善持續的改善保證聲明領先使用者的認定在途中的產品與服務新專案的內部週轉率廢料降低空間利用率回購的頻率停工期計劃準確性新產品/務進入市場的時間新產品引進媒體正向報導的數量 內部流程構面衡量指標 四、學習與成長構面 常用的學習與成長構面衡量指標 參與職業或貿易社團的員工數每位員工的平均訓練花費平均服務年資員工擁有高學歷的比例交叉訓練的員工數曠職率員工流動率員工建議員工滿意度分紅入股計劃意外損失時間每位員工的附加價值動機指數傑出的應徵人數多樣率授權指數（管理者的人數）工作環境品質 內部的溝通評等員工生產力計分卡產生數健康提昇訓練時數職能覆蓋率個人目標達成績效評估的及

12、時完成領導發展銷售量溝通計劃可報當的意外數員工擁有電腦的比例 策略性資訊比例跟功能的任務指派知識管理違反道德行為 平衡計分卡衡量指標的優點：l 平衡計分卡所選擇的指標，則是因應機構的策略目標與競爭力需求，讓管理者可以在有限的時間內，專注於幾項重要指標，以作策略性思考。l 平衡計分卡依不同觀點所選用的指標，可指出機構未來的改善與行動方向，因此平衡計分卡可以說是機構採取有效行動的基石。l 平衡計分卡則是以一種內、外兼顧的均衡觀點，以整合性的角度來判斷整體的績效表現，同時這些所使用的指標都是已經過仔細斟酌與抉擇的程序而選取的，因此提供了管理者專注的方向。醫療機構之平衡計分卡 p 醫院為非營利組織之服

13、務業，目標是為維護民眾健康與治療病患疾病。p 醫院之經營績效衡量，原本就已經包含了有病患滿意度與醫療品質之非財務構面的指標，而這些指標也是醫院在發展平衡計分卡時，可以適用的部分。p 醫院的平衡計分卡在設計顧客、內部流程與學習成長上，會比較偏向病患滿意度、醫療品質、醫療臨床指標以及醫學研究方面。醫療機構之平衡計分卡各構面指標選擇原則：l 能與醫院願景結合 平衡計分卡必須以達成醫院願景策略為最終目的。l 指標數據可蒐集性 包含有現行使用之指標與希望未來使用之指標。l 指標之顯著性 指標必須考量其代表性，以及是否與其他指標有替代性。l 能與醫院之環境特色配合 指標之選擇也必需考量到醫院現有之科別、專

14、長、財務狀況、管理制度、業務範圍。以及地區交通情況、地區醫療院所競爭情勢、地區民眾就醫習慣、地區人口特性等等。使用平衡計分卡規劃與設計的國內外醫療機構之文獻整理 梅伊研究中心（Mayo Clinic）l 梅伊研究中心是一所非營利組織機構，擁有2000名員工為兒童及成人提供復健計劃行為治療及教育訓練的大規模醫療院所。l 每年有一百六十多項計劃和美國各州之非營利組織交流合作。l 同時它也是一所活躍的訓練和研究中心，和全美及各國四十餘所大學、醫學中心有建教合作及學術交流之活動。我們的使命：提供卓越的服務、研究與訓練，以及最高品質的行為健康照護與復建服務、給面臨自閉症、腦傷、智能遲緩、發展障礙，和其他

15、生理與心理健康問題挑戰的病患。我們共同努力，對每個人得以自立做出貢獻，並促成社區的最大整合。顧客構面：(1)滿意的病患、家屬與贊助者(2)成為從事研究與傳播研究成果領導者(3)促進最佳的生活品質(4)成為媒體與立法者眼中的領導者財務構面：(1)在淨資產與流動性方面持續改進，以支援新的服務項目(2)有效連結醫療、財務的資訊和決策(3)有效連結員工的薪酬、績效與提供的服務(4)所有的計畫、服務都能得到充足的經費支援內部流程構面：(1)有效且周延的資訊系統（外部與內部的溝通）(2)對顧客提供有效、周延且具成本效益的醫療照護(3)透過總部的法令遵循單位推動保障權利，善盡責任與職業倫理(4)與其他贊助者

16、機構有效合作結盟學習成長構面：(1)代理機構全面以PDCA 方法改善績效(2)所有員工均得以獲得生涯之發展與指導(3)各階層策略性職務的涵蓋率(4)有效的進行工作多樣化依據代理機構的平衡計分卡梅伊研究中心的平衡計分卡 杜克兒童醫院 l 杜克兒童醫院（Duke Childrens Hospital；DCH）隸屬杜克大學醫學中心。l 1994至1995年間，醫療成本增加，財務處於虧損狀況。l 當時該院的小兒加護中心負責人穆茉恩斯（Jon Meliones）決定推動平衡計分卡專案實施。l 杜克兒童醫院領導階層首先決定該院發展的使命與願景，並對該院的目標自我檢測，以使該院能和杜克醫學中心的目標一致。l

17、 短期內很快的見到平衡計分卡的成效，該院的淨利增加5000萬美元，而營運成本降低3000萬元，而且該院員工士氣和醫療品質也大幅提昇。使命提供給病患、家屬和轉介醫師最好、最貼心的關懷和最好的溝通顧客構面病患 轉介1.滿意度（%）1.滿意溝通2.願意推薦 比率（%）2.父母能指3.父母清楚 名杜克兒 醫療計畫的 童醫院醫 比率（%）師的比率4.準時出院財務構面1.營業毛利率2.每個個案的成本3.育嬰照護的營收內部流程構面等候時間 品質 生產力1.住院 1.感染率 1.住院天數2.出院 2.血液培養的污染率 2.返院比率3.臨床路徑（Clinical Pathway）3.日常人力/的應用（前十名）住院人數研究、教育與教學構面激勵制度 策略性資料庫1.瞭解程度 1.可取得性2.執行程度 2.使用率杜克兒童醫院的平衡計分卡