我国西部电信公司人力资源管理与开发案例分析.doc

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1、我国西部电信公司人力资源管理与开发案例分析一、 公司背景与存在问题1.1 总体情况 顺应世界电信产业发展趋势以及市场经济的要求，我国的通信产业经历着政企分离、打破垄断、引入竞争的改革。当前的中国电信已经历邮电分营、寻呼剥离、移动分离及内部主附主辅分离等重大变革与重组，而目前进行的南北分拆使新中国电信（南方）在几乎所有可盈利领域面临来自中国移动、联通、铁通、广电、新网通等国内运营商的竞争以及国外潜在进入者的竞争。我国西部电信分公司是中国电信集团公司下属的省级企业，集团公司与西部电信分公司是以资本为纽带、以网络和业务为链条的母子公司关系。西部电信分公司的组织机构一般采用与集团公司一致的直线职能制。

2、直线职能制的组织结构适用于较为稳定发展变化的环境以及比较单一的业务，并且比较易于协调管理。但是，在企业发展的过程中，西部电信分公司的部分员工已经感受到直线职能制对企业发展形成的约束，直线职能制分条分块的管理模式很难将公司的各种资源按业务有效组织起来。下表是包括职能式组织结构在内的两种较为典型的组织结构模式的比较。职能式结构与事业部式组织结构的特征比较结构：职能式结构：事业部式环境：较低的不确定性、稳定技术：例行、较低相互依存战略、目标：内部效率、技术质量环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行、部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应，顾客满意内部系统1) 经营目标：强调职能目标2

3、) 计划和预算：基于成本的预算、统计报告3) 正式权力：职能经理1) 经营目标：强调产品线2) 计划和预算：基于成本和收益的利润中心3) 正式权力：产品经理优 势1) 鼓励部门内规模经济2) 促进深层次技能提高3) 促进组织实现职能目标4) 在小到中型规模下最优5) 一种或少数几种产品时最优1) 适应不稳定环境下的高度变化2) 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3) 跨职能的高度协调4) 使各分部适应不同的产品、地区和顾客5) 在产品较多的大公司效果最好6) 决策分权劣 势1) 对外界环境变化反应较慢2) 可能引起高层决策堆积、层级超负荷3) 导致部门之间缺少协调4) 导致缺乏创新5

4、) 对组织目标的认识有限1) 失去职能部门内部的规模经济2) 导致产品线之间缺乏协调3) 失去深度竞争和技术专门化4) 产品线间的整合与标准化变得困难另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。此阶段的组织一方面需要进一步实现规范化系统控制，另一方面组织过于死板的约束性规范容易造成创新受限、产生合作与团队工作的需求。 此时面临“腹背受敌”危机的西部电信分公司，一方面要建立现代企业人力资源管理制度，系统规范组织运作；另一方面要创新整合组织资源，实现业务服务种类的多样化。1.2 西部电信分公司人力资源现状人员结构与素质人员结构表 年龄构成情况 单位：人类别时间24岁以下2

5、534岁3544岁4554岁55岁以上合计2001年59126351098277314632百分比（%）12.76%56.89%23.70%5.98%0.67%100.00%表 岗位分布情况 单位：人类别时间管理人员市场营销人员网络运行维护人员其他人员合计2001年132382320963904632百分比（%）28.56%17.77%45.25%8.42%100.00%从员工年龄构成来看，35岁以下的员工所占比例达近70%，中青年员工所占比例为93，员工平均年龄为33岁，分营重组后的西部电信分公司拥有一支年轻富有朝气的员工队伍；从岗位分布比例上可以看出网络运行维护人员比例最大，占人员总数；公

6、司管理人员(含财务人员)所占比例其次，占正式员工总数28.56%；而市场营销人员比例却相对较低，仅为员工总数的17.77%。我国西部地区“地广、人少”，在过去市场垄断的情况下，竞争的压力比较小，难以满足日益激烈的市场竞争的需求；管理人员比例较高（28.56%），企业中尚未建立起多样化的员工发展途径，只有管理层级的发展，因此对于工作成绩优秀者往往给予“加官晋爵”，同时干部没有做到“能上能下”，因此就造成了干部队伍臃肿、效率低下的现象。人员素质西部电信分公司从员工的学历构成来看，与东部地区的电信运营商相比员工的整体文化素质还有一定距离，研究生仅占员工总数的0.3%，本科及以上学历的员工数占员工总数

7、的13，超过半数以上员工仍然仅有高中/中专、初中及以下学历(60%)，在一定程度上反映了员工的综合文化素质，除专业知识水平外还影响到学习能力、应变能力和创新能力。企业需要持续性发展，一支年轻、文化素质却有待提高的员工队伍给人力资源部门在人力资源培养开发工作方面提出较高的要求。 人员供给 西部电信分公司人力资源供给一是来自高等院校、科研机构及电信系统内部调动；二是内部富裕人员的安排，现有员工的选拔提升；三是通过劳务输入；四通过社会代办工程解决营销渠道和热线服务人员匮乏的问题。从目前人员的内部供给看，低素质人才供给富裕，高素质人才供给不足，仍需加大转岗、再培训的力度。西部电信分公司人力资源供给突出

8、表现为结构性不平衡。战略管理、网络技术支持、新业务开发、市场营销管理、财务管理等人才缺乏；另外具有丰富知识和经验的高级管理人才也十分缺乏。随着公司业务发展、竞争加剧、技术进步和管理水平提高，公司人力需求将面临不断的调整，主要表现结构性调整和人才素质的提高：对具有高学历的经营管理人才、市场营销人才、技术开发人才需求将大量增加，对市场研究、战略规划、信息技术专业人才的需求也将加大；对于一线生产服务岗位，则应摒弃“防止利益外流”的狭隘经营思想，通过社会代办代维工程压缩一线生产服务正式员工的数量 。从管理水平上看，中高层管理人员的组织管理水平急待提高；基层管理者的管理技能也需不断提高；从技术水平上看，

9、各级管理者和技术人员应加强对移动通讯技术，新业务，技术发展趋势的把握；从业务技能上看，许多人员对自己从事的业务缺少技巧和经验；业务人员缺乏对客户/市场进行细致分析的能力，不能深入了解客户/市场需求的变化，并做出快速反应；营业人员的服务水平和对业务的认知熟练程度不够；销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求；从思想观念看，一部分员工甚至部分公司管理层人员对公司改组分营存在不适应，未能彻底摆脱旧体制的束缚，习惯于事物性工作，在思想观念上缺少发展的战略意识，危机感、紧迫感不够，缺乏开拓性、创造性。二、 人力资源管理与开发2.1人力资源管理基础工作西部电信分公司应制定西部电信分公司公司竞争上岗实施

10、办法为企业引入竞争机制；完成区公司岗位说明书的编写工作，并选试点进行机构设置及核编定岗工作；劳动合同的签订、管理、解除行为；进行了职工养老保险、医疗保险制度等改革。这些举措对于企业长远发展都有着积极的意义。此外，公司还需要做更多工作，使得公司人力资源管理实现规范化、系统化和科学化。首先，人力资源管理工作与企业发展目标之间缺乏必要的保障，应通过不断制订人力资源规划将企业经营战略和目标转化为人力需求，否则人力资源的工作缺乏科学性、系统性。应通过人力资源规划使企业获得合格、高效的人员结构；其次，人力资源功能系统不够健全，公司人力资源部虽经部门合并与岗位设置调整，初步具备基本工作职能；但在原有人事管理

11、工作基础上，搭建一套完整的人力资源管理功能体系，仍需要作大量深入彻底的工作：例如对工作分析及核编定岗的工作，由于缺乏科学的用人标准及规范，工作结果尚需继续深化完善，并将其与绩效考核、薪酬、晋升、培训等其他人力资源管理活动挂钩；第三、来自员工的人力资源开发管理的需求很强，但公司各部门参与人力资源管理应投入的时间等资源如果缺乏保障机制，将不利于贯彻人力资源管理政策、制度与措施。2.2人才识别和任用在电信行业竞争日趋激烈的环境下，人才的识别与任用机制尤显重要，科学准确的评估人才，用好人才，决定企业的命运。公司还应进一步对管理干部和员工建立科学的评估体系。应该说，作为分营公司，中高层管理人员的管理技能

12、培训对于企业发展有重要意义，需要作为培训工作重点；此外，对营业人员、客服人员的培训还需进一步加强。可以考虑建立培训考核使用待遇相结合的机制。公司在总结工作成绩的同时，要做好进行更多工作的准备，一方面需要通过机制创新解决企业目前面临的难题，另一方面要通过制度建设与管理，使公司人力资源管理在今后实现规范化、系统化和科学化。2.3 西部电信公司今后人力资源管理方向人力资源管理工作直接影响到企业的整个经营状况，影响的效果取决于人力资源的具体政策制度的设计、贯彻与实施。西部电信公司正在面对一个竞争日益激烈、变化日益巨大、关系日益复杂的经营环境，加入世贸组织后，电信市场更将出现前所未有的竞争态势。凭借过去

13、在缓慢而连续变动环境中积累的管理经验及直觉判断，将很难应付具有国际先进水平的电信企业的挑战，公司的人力资源需要建立系统而完善的管理制度与政策，以更有效的方式协助企业适应变革时代的新要求。公司今后人力资源管理的方向应以系统管理的方式，规范企业的运作以及选才、留才、用才、晋才等方面工作；重点建立起企业的进入退出、激励约束、培养发展三大机制；通过策略性制度管理，构建一个支撑公司各项生产经营活动的完整的人力资源功能体系。公司的人力资源管理的工作进度安排，应按照公司在人力资源管理方面需解决的问题的紧迫程度而定，并且大体上遵循先易后难，先打基础、后改善和提高，逐步实现人力资源开发与管理的规范化、系统化和科

14、学化的思路， 2.4西部电信分公司“十五”期间人力资源开发管理的工作重点与策略人力资源管理的工作内容及执行公司应围绕企业人力进行的所有管理工作都属人力资源管理工作内容。以企业的招聘周期为分界点，将企业人力资源工作分为三个阶段：挑选前的工作、挑选的工作、挑选后的工作。具体内容如下图所示：关于人力资源管理职责的划分如下表所示：表 人力资源管理职责的划分部门主管人员的活动人力资源管理专业人员的活动挑选前u 提供职务分析、职务描述及职务要求的有关资料与数据；u 向人力资源主管人员解释对未来员工的要求以及所要雇用的人员类型；u 使各部门的人力资源计划与组织战略协调一致；u 在部门主管人员所提供资料的基础

15、上编写和修订岗位说明书u 制定出人员补充计划，包括内部晋升、转岗和外部招聘计划；挑选时u 描述岗位工作对人员素质的要求，以便人力资源主业人员能够设计出适当的甄选和测试方案；u 同求职者进行面谈，做出最后的甄选决策u 对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员考察；u 申请人背景调查与体检挑选后u 根据企业和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训；u 改善内部信息沟通，化解矛盾，做细致思想工作，提倡集体协作；u 记录和保管好人事档案u 设计合理沟通渠道与制度挑选后的开发u 组织职工培训；u 指导职工设计个人发展计划；u 给下属职工提供工作反馈；u

16、进行工作再设计u 制定职工技术培训及干部管理或专业培训计划；u 为职工发展提供咨询挑选后的激励约束u 尊重下属职工，公平对待，论功行赏，按劳授奖u 绩效考评u 了解职工需要与满意度调查u 对处罚、解雇、提降、调迁作出决定u 制定合理的薪酬、福利、医疗保健及各种制度为职工需求提供服务u 落实知贤干部有关决定；u 为职工离退提供咨询，u 提供其它后勤性服务对于西部电信分公司这样的大型企业组织，清晰界定人力资源专业人员与一线管理者在人力资源开发管理上的职责具有至关重要的意义。一线管理者支持参与人力资源管理的实践与人力资源专业人员的专业水平，对西部电信分公司通过人力资源管理构筑企业竞争优势，占据同等重

17、要的地位。人力资源管理的工作重点 通过人力资源部和企业各部门的努力工作，西部电信分公司今后的人力资源开发管理水平必须要实现很大的飞跃，以适应公司内外部环境的巨大变化。这种飞跃必须通过与企业发展密切相关的两个层次的工作来实现： 实现西部电信分公司管理机制的多种创新，尤其是进入退出、激励约束、培养发展三大机制的创新； 以系统管理的方式，构建一个支撑公司各项生产经营活动的完整的人力资源工作功能体系，实现西部电信分公司在选才、留才、用才、晋才等方面工作的规范化、系统化、科学化和人性化。创新是西部电信分公司发展的拉动力，是促进企业摆脱旧机制的束缚，向新的目的地进发的源动力，三大机制的创新将有利于组织产出

18、与效率的提高；而构建一个完整的人力资源功能体系则是支持企业正常运行、防止企业因基础管理不到位，引发企业运营风险的支持力和制动力，科学、人性化的管理必将提高员工的工作积极性、发挥员工的潜力，通过满意的员工获得满意的顾客，树立企业独特的形象与声望，从而保证人力资源发展战略目标的实现。通过对西部电信分公司人力资源开发管理战略目标的分解，我们认为西部电信分公司人力资源开发管理的工作主要从两个角度开展：创新三种机制、建设一个体系创新三种机制：根据西部电信分公司人力资源现状，近期人力资源管理的主要任务在于实现机制创新，尤其是进退机制、激励约束机制和培养发展机制。这三种机制的创新将决定公司的发展前途，是西部

19、电信分公司实施机制改革、管理改革的瓶颈。建设一个体系：目前西部电信分公司的人力资源工作职能已初步具备，但在原有人事管理工作基础上，搭建一套完整的人力资源管理功能体系，仍需要作大量深入彻底的工作。由招聘、培训、考核、报酬等组成的人力资源功能体系将是西部电信分公司人力资源管理的基础与依据。只有建立起并完善这个功能管理系统，企业才有了理念贯彻和目标实现的保障。人力资源功能管理策略完善HR信息系统,做好人力资源规划1. 完善HR信息系统： 人力资源信息系统是现代企业开展人力资源管理活动的基础，西部电信分公司人力资源信息系统应该根据西部电信分公司的实际情况来设计和建立。西部电信分公司人力资源信息系统的建

20、立步骤如下：第一步：建立数据存贮及取用半自动化的人力资源信息系统；内容包括：基础信息中的各个员工的自然状况、教育、工作经验、个人履历、工作状况及工作表现的评价（绩效考核结果）、收入情况、家庭成员和社会关系等，西部电信分公司组织结构、岗位设置、各种岗位所需的资格条件（包括工作经验、教育经历、能力、心理素质等各方面的要求）、基础管理制度、历次部门绩效考核记录等信息；功能包括：人力资源初略的总体评价：主要包括人力资源主要的会计信息分析和劳动生产率等数据的历史走向分析评价；人力资源规划及决策支持的部分功能，包括：企业规划人力需求统计、培训需求统计、人员调配需求统计、薪酬总额的预算（增资需求统计）等；人

21、力资源管理业务支持的部分功能，主要包括：已有的各种基础信息或加工信息的单项或综合查询输出、各种分门别类的人员数统计、绩效统计、薪资统计、人员流动统计；人力资源发展趋势反馈，主要包括：人员结构（包括学历、年龄、岗位、职称等结构）变动、人员流向变动等。第二步：升级为半自动化或全自动化的人力资源信息系统。内容、功能除了初期的以外，还增加了以下内容功能。增加内容：各个员工的心理状况，即个人兴趣、工作偏好等、能力状况、家庭背景及生活状况、个人对未来职业生涯的设计、部门使用的意图等；西部电信分公司的发展战略、业务发展计划等；有关人力资源管理活动的会计信息。增加功能：较全面的人力资源总体评价、人力资源规划及

22、决策支持的部分功能，包括：企业规划人力需求预测、企业内部人力资源供给分析、企业人力资源供求差异初略分析、晋升需求分析和薪资调整需求分析等；人力资源管理业务支持中的工作、生活质量统计、部分管理活动的成本/收益分析；人力资源发展趋势反馈中的人员健康变动等。第三步：逐步升级成全自动化的人力资源信息系统。通过不断的完善基础信息和增加系统功能，使西部电信分公司人力资源信息系统能逐步全面、详尽、准确地完成人力资源信息系统功能。2. 做好人力资源规划：在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源

23、管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理功能体系的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。人力资源规划将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制订人力资源管理的一些具体目标。任何企业想要有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，企业环境的变化、企业内部政策制度、管理机制的变化、都将对企业人员管理产生一定甚至是巨大的影响。而处于从计划经济向市场经济过渡的中国电信企业，在新旧体制交替的过渡时期，对企业人员数量、技能学识的新要求，使这一时期的变动是最为剧烈。因此，运用专业方法和技巧的人力资源规划，能够有效达成企业人力资

24、源在数量、质量和结构上的中长期供需平衡，建立企业内部人才流动机制，并逐渐与外部劳动力市场接轨，实现人尽其材、才尽其用，对于企业取得可持续的发展有重大意义。深化工作分析 工作分析是人力资源管理和开发体系中的基础环节，其结果成为招聘、培训、绩效考核等人力资源管理工作的重要依据。西部电信分公司应继续进行深入的分析研究，为后续人力资源管理工作的开展打下坚实的基础。为提高工作分析的质量，使岗位说明书不流于形式，西部电信分公司应充分注意以下几点：1. 明确工作分析目标：工作分析是人力资源管理实现系统化、科学化的基础，工作分析的目标应该结合人力资源管理策略来制订。工作分析的目标直接决定进行工作分析的侧重点，

25、以及分析过程中需要的信息及使用的方法。表 不同目标的工作分析需要的信息及使用的方法工作分析的目标侧重点及需要的信息使用方法新成立或重组的组织各个职位的工作职责、权限和关联关系职能工作分析法FJA空缺职位招聘人员该职位的工作职责和对任职者的要求职位分析问卷法PAQ能力要求法（ARA）关键事件技术CIT确定绩效考核标准衡量任务的标准收集任职者完成每项工作任务的时间、质量、数量等方面的标准职能工作分析法FJA确定薪酬体系不仅需要定性的描述信息，还需要采用定量方法对职位进行量化的评估，确定每一职位的相对价值职位分析问卷法PAQ明确培训需求突出某项工作重要部分的要求关键事件技术CIT 西部电信分公司应根

26、据人力资源管理的目标明确工作分析的目标，有侧重地选择适当方法，不断完善并深化工作分析。从而使工作分析能够真正成为人力资源各项管理工作合理、合法的依据。2. 充分利用工作分析结果：对工作分析结果的应用正是科学系统的人力资源管理工作的开始。通过工作分析所得到的职位描述信息在人力资源各项管理工作中都能发挥作用。西部电信分公司的工作分析结果可以主要应用于以下几个领域：l 员工招聘选拔的基础：根据工作分析提供的有关岗位对人员在生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，通过人事考核、员工素质测评，使选人用人上有客观的依据；l 合理考核晋升的依据。不同特性的岗位应采用不同的绩效考核方式，否则会挫伤员工积

27、极性。在岗位职责指引下设立的绩效指标和绩效标准，使绩效评估有据可依，这样可以使得绩效评估比较客观，在一定程度避免主观性。l 合理定员定编。根据工作分析结果，将企业内部职位划分为若干类，合并相同性质的工作；再按照工作性质、特征、责任大小、难易程度及任职者应具备的条件对各类职位进行详细分析，并将各类职位划分为不同等级。由此可以合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。因此，工作分析也是人力资源规划预测的前提。l 借助工作分析进行工作设计。工作分析将组织中人员的工作内容和工作方式如实的呈现，不仅使我们得到目前工作是怎样的信息，我们还可以从中分析目前的工作内容设置是否合理有效，员工是否喜欢并

28、愉快地发挥其潜力。通过满足员工与工作有关地需求来提高工作绩效将真正体现以人为本的管理思想。l 进行岗位培训。从岗位的特点和要求出发明确岗位培训的内容，根据岗位任职资格要求，分析员工需要掌握什么知识和有潜力做到什么与他们现在已知道什么和已能做到什么的差距，通过教育培训缩短此两者的差距。l 岗位评价的基础。岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需要的任职资格等因素的差异程度进行岗位评价和岗位分级，将保证岗位和担当本岗位的员工与劳动报酬之间的协调和统一，使员工得到公平合理的工资。3. 应注意的问题：l 随企业发展变化适时调整

29、：当前的电信行业正在经历着一场变革。在日益激烈的市场竞争环境中，工作的内容、要求也会不断发生变化。市场经营和运行维护体制的变化、企业工作流程的调整与改变、公司组织架构发生变化、员工知识技能的提高以及人力资源管理体制与制度的变化等，这些变化将对企业的职务体系产生不同程度的影响，如果工作说明书不能适应这些变化及时修正，会很快过时。因此，要根据工作情况的变化及时更新岗位说明书，一般而言，至少也要每12年修改一次。l 岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，与本岗位的任职者元关。根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公

30、正性。因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。提升合作管理能力人力资源部门的主要职责是制定制度、提供咨询、监督执行，吸引人才、激励人才、留住人才，从而达到战略支撑的目的。因此，人力资源部管理者的首要职责是利用其知识和专长，去建设一个架构，使公司内部的人力资源管理与整个企业的管理体系结合起来。西部电信分公司在人力资源管理力量不足，而员工对人力资源开发管理要求日益强烈的情况下，可以考虑将一些技术性和事务性较强的的工作外包给市场上的专业化服务公司来实施完成，达到提高管理效率的目的。因此，培养并提升与外部专业机构合作的管理能力是西部电信分公司人力资源管理部的又一工作要点。建立和完善目标导

31、向式的绩效评估体系 绩效评估是公司人力资源管理与开发体系中的核心工作，起着枢纽作用，许多人事决策如晋升、调动、薪资、奖惩、培训与发展等都必须根据绩效评估结果才能得以正确的判断。因此，西部电信分公司在近期人力资源的工作重点应该包括建立一个完整、科学的绩效评估系统，必须明确绩效评估的目的、程序、内容、标准和方法。建立和完善收入分配激励机制 在市场逐步放开、竞争日益激烈、机遇和挑战并存的环境中，企业的竞争归根结底成为人才的竞争，只有合理开发和利用人力资源、建立和完善企业激励约束机制，才能保证公司的高效运作和持续发展。 西部电信分公司应按照分营公司劳动成本管理和员工激励机制的要求，建立起包括薪酬制度和

32、福利政策在内的现代收入分配激励机制，针对不同层次、不同需求的员工的具体情况采取灵活的激励方式，开发员工潜力，为公司总体战略目标的实现培养一支高素质、高度团结的员工队伍。跨文化人力资源管理西部电信分公司有一定百分比的少数民族员工，因此，在人力资源政策的制订上，西部电信分公司面临一个突出的跨文化人力资源管理的问题。由来自不同文化背景的、存在民族差异的人组成的员工队伍，使文化因素对西部电信分公司的人力资源管理形成全方位、全系统、全过程的影响。人力资源管理者应理解不同民族的文化差异，尤其是理解少数民族的生活观和价值观，从而懂得其思想和行为的特征与准则，在此基础上形成企业的人力资源政策。从人力资源管理的发展来看，强调尊重不同民族的文化传统时应注意，要兼顾的不同文化价值观太多，否则将增加人力资源管理的成本和复杂性。关键在于必须加强不同文化价值观的相互沟通，并使这种沟通达到较高层次的“兼容”。借助于对跨文化差异的沟通及对跨文化管理的积极参与、实践、达到跨文化管理的真正融合，形成跨文化和谐的具有少数民族特色的人力资源管理模式，在互相决定的各种需求之间获得动态的平衡。