员工招聘与面试技巧27007.pptx

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1、员工招聘与面试技巧员工招聘与面试技巧陈全亮参考书籍与网址第一部分第一部分 HR功能与规划功能与规划第二部分第二部分 招聘招聘第三部分第三部分 素质测评素质测评第四部分第四部分 面试面试第五部分第五部分 审核录用审核录用第六部分第六部分 留人策略留人策略第一部分第一部分 HR功能与规划功能与规划第二部分第二部分 招聘招聘第三部分第三部分 素质测评素质测评第四部分第四部分 面试面试第五部分第五部分 审核录用审核录用第六部分第六部分 留人策略留人策略第一部分第一部分 HR功能与规划功能与规划 一、一、HRM基本功能模块基本功能模块 二、二、各层次计划对各层次计划对HRP影响影响 三、三、HR规划过程

2、规划过程 四、人力资源管理四、人力资源管理5P模型模型 五、员工职业规划五、员工职业规划人力资源管理基本功能模块图工作分析安置与使用招聘与选拔激励与考核培训与发展企业文化人事政策与法规人力资源战略与规划劳动关系各层次企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求(对HR要求)外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织与工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源

3、规划过程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标与匹配政策劳动力过剩劳动力短缺执行计划执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策影响需求因素市场需求技术与组织机构预期活动变化工作时间教育与培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调人力资源管理5P模型图识人识人PERCEPTION选人选人PICK用人用人PLACEMENT留人留人PRESERVATION育人育人PROFESSIONAL员工职业规划路线分析图示我往哪条路走价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走智慧/技能情商/性格

4、我可以往哪走组织环境/社会环境经济环境/政治环境自己人生目标分析与他人优劣势分析机会与挑战分析目标取向能力取向机会取向职业取向生涯路线确定第一部分第一部分 HR功能与规划功能与规划第二部分第二部分 招聘招聘第三部分第三部分 素质测评素质测评第四部分第四部分 面试面试第五部分第五部分 审核录用审核录用第六部分第六部分 留人策略留人策略第二部分第二部分 招聘招聘 一、策略一、策略 二、需求分析二、需求分析 三、供给预测三、供给预测 四、计划与流程四、计划与流程 五、招募五、招募 六、筛选六、筛选一、策略一、策略一、策略一、策略企业用人最高指导原则：适才适所企业用人最高指导原则：适才适所“合适的人在

5、合适的时间配置在适当的位置”企业在不同发展阶段应该有不同的招聘策略企业在不同发展阶段应该有不同的招聘策略二、需求分析二、需求分析二、需求分析二、需求分析（一）人力需求诊断（一）人力需求诊断 1、了解人才招聘原因。人才招聘原因一般有以下几种：1）、新公司成立 2）、现有职位因种种原因出现空缺 3）、公司业务不断扩大 4）、调整不合理的职工队伍二、需求分析二、需求分析二、需求分析二、需求分析2、人力需求诊断的步骤：1）由公司做统一的人力资源规划，或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求 2）由人力需求部门填写“人力需求计划表”表格格式因各公司具体情况不同而不同，一般包括以下内容：所需人

6、员部门、职位；工作内容、责任、权限；所需人数及采用何种录用方式；人员基本要求（年龄、性别、学历、经验、技能、专长等）。3）人力资源部门审核汇总，提出具体建议，报主管领导审批。二、需求分析二、需求分析二、需求分析二、需求分析（二）人力资源需求预测的方法分为两大类：定性预测方法和定量预测方法。1、定性预测方法、定性预测方法定性预测方法主要是依靠人们的经验、智力、判断力对未来的需求做出预测，常用的有如下几种。二、需求分析二、需求分析二、需求分析二、需求分析）、现状规划法）、现状规划法例如，一个工厂的某生产车间主任即将在明年退休，就可以从车间副主任、工段长、班组长或工人中物色一个最合适的人选顶上去。当

7、然，这个人选是否要经过一定时期的培训？如需要的话，应计划作出安排；另一方面，一个岗位上的顶替会连续引起几个或多个岗位的人员的顶替。）、经验预测法）、经验预测法例如，一个企业组织根据以往的经验认为在生产车间里的管理人员，如一个班组长或工头，一般管理十个人为最好。因此，根据这一经验，就可以从生产工人的增减数来预测对班组长或工头一级管理人员的需求。又如，一个服装厂根据本身以往的经验认为，一个缝纫工人每天可以做六件衬衣的话，那么，如要在未来某段时期内扩大生产规模，就可以按生产单位计算来预测出所需的缝纫工人数目。二、需求分析二、需求分析二、需求分析二、需求分析）、分合性预测法）、分合性预测法这是一种先分

8、后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。）、德尔菲法）、德尔菲法）、描述法）、描述法所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。二、需求分析二、需求分析二、需求分析二、需求分析2、定量预测方法、定量预测方法用数学的方法进行预测是基于过去的趋势将持续到未来的

9、思想进行的。通过收集历史数据，用数学技术得出其变化趋势进行预测。当然许多不可预料的意外事件可能会改变过去的趋势，但是如果选择的历史时间足够长，而且数据的特性足够好的话，那么数学方法是可以提供可靠有效的预测的。在数学方法预测中一个重要问题是要很好地判断各因素的影响作用。例如知道了工厂人员的每年的平均离职率，那么用这个数据就可以预测将来的人员需要。但我们必须清醒地知道影响离职率（即改变变化趋势）的各种因素，如非常有吸引力的新工厂的建立就是因素之一，以及其他影响人员流动的各种条件的变化等等。常用的数学预测方法主要有如下几种：二、需求分析二、需求分析二、需求分析二、需求分析）、时间序列分析法）、时间序

10、列分析法这是一种相对简单的方法。预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去做图，以表明其趋势的变化。此曲线经过分析后用数学方法进行修正，既可以得到预测用的趋势线。将此趋势线延长，就可以用来进行预测。这种方法的缺点是没有考虑到将来有重大影响的事件。）、回归分析）、回归分析下边举例说明这一方法在预测中的应用。首先确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大。然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，于是就可以得到将来的劳动力的需要量。二、需求分析二、需求分析二、需求分析二、需求分析回归分析法回归分析法可分为四个步骤，下边分别加以讨论。第一步：确定适当的与雇用人数有关

11、的组织因素。第二步：找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系。第三步：确立劳动生产率的趋势，对过去和将来的趋势进行必要的调整。第四步：预测未来某一年的人员需要。例：某医院护士回归分析 三、供给预测三、供给预测三、供给预测三、供给预测人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。（一）内部人力资源供给预测（一）内部人力资源供给预测、技能管理图预测法、技能管理图预测法人力资源需求预测和人力资源供给预测是通过完全不同的渠道得来的。需求取决于预定的工作量，而供给则可以通过为现有人员设计技能管理图进行人工或计算机分析来确定。技能管理图记录着员工的经历、教育、特殊技能等信息资料。由于每个

12、工作岗位上技术的变化带来对人员需求的变化，技能管理图中还应收集有关人员的潜力、个人发展目标、工作兴趣爱好等方面的情况，这些对预测未来需求人员的各种技能都会有帮助的。例：技能管理图范例三、供给预测三、供给预测三、供给预测三、供给预测、马尔可夫（、马尔可夫（Markov）分析法分析法马尔可夫分析是内部人力资源供给预测的一个方法，尽管这种方法在理论上很复杂，但人们可不管其过程而只要加以应用便可。该方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。例：马尔可夫分析法范例三、供给预测三、供给预测三、供给预测三、供给预测、替换规划法、替换规划法替换规划法采用替换单。替换单根据雇员目前

13、的绩效水平，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的替换。例：替换规划法范例 在范例中，潜在空缺出现在在职者绩效平平的岗位上，这些在职者被直接列在岗位名称下面，将要填补这些潜在空缺的雇员则直接列在在职者的下面。三、供给预测三、供给预测三、供给预测三、供给预测（二）外部人力资源供给预测（二）外部人力资源供给预测招聘和录用新员工对所有企业和组织都是必不可少的，无论是由于生产规模的扩大，还是由于劳动力的自然减员，都必须去招聘。对外部人力资源供给进行预测，应该结合经济发展的概况、当地劳动力市场条件、专业劳动力市场状况。国外有些机构定期进行外部劳动力市场条件的预测和劳动力供给的估计。例如：我们打算录用一批工商管

14、理硕士研究生，从上述机构中公布的报告中我们知道，1982年共毕业工商管理硕士2037名，而1982年67家公司共录用了1243名。从预测知道：1983年将毕业工商管理硕士生2067名，而80家公司将顾用工商管理硕士研究生1306名，所以可以预计竞争将会比1982年更为激烈。因此应该采用更复杂的、更有吸引力的招聘方式。制定招聘计划制定招聘计划招聘计划的主要内容：1）录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。确定出计划录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度的录用人数应大体保持均衡。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配置、晋升等问题。此外，还要根据以往的招聘经验，确定为了达到规定录

15、用率至少应吸引多少人员前来应聘。四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程2）从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化，这些数据也要相应地发生变化。3）录用基准（知识背景、工作技能、经验等）除个人基本情况外（年龄、性别等），录用人才的标准可以归结为以下五个方面：与工作相关的知识背景（knowledge、qualifications）、工作技能(specificskills)、工作经验(relevantexperience)、个性品质(personalattributes)、身体素质(physicalattributes)

16、。这里要明确一点：哪些素质是职位要求所必需（essential）的，哪些是希望(desirable)应聘者具有的。四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程4）录用来源根据成本及时间间隔数据定期收集、评价招聘来源信息，对各种信息来源进行分类，选择那些最快、最廉价地提供适当人选的信息来源。5）招聘录用成本计算人事费用。工资、福利及加班费。业务费用。电报、电话费、专业费及服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资费用等。企业一般管理费。租用临时设备、办公用具设备等的费用。四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程（四）、招聘流程（四）、招聘流程人力资源规划人力资源规划职务说

17、明书招聘计划招聘计划时间岗位人数任职资格招募招募了解市场发布信息接受申请选拔选拔初步筛选笔试面试其他测试录用录用作出决策发通知评价评价程序技能效率四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程（四）、招聘流程示例（四）、招聘流程示例见：选聘流程范例员工招聘流程图四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程应注意的问题不同的企业、处于不同发展阶段的同一企业，在编制人员招聘录用计划时，应区别对待，突出重点。人员招聘录用计划不仅要规划未来，还应反映目前现有员工的情况，如员工的调入、调出、升迁等。从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用计划来讲，应明确区分，分类规

18、划安排。企业处于多变的经济环境中，人员招聘录用计划应不断地根据实际情况的变化，调整计划，绝不能一劳永逸。编制和实施人员招聘录用计划时，还必须注意到社会成员价值观念的取向、政府的就业政策和有关劳动法规。如在录用员工时，尽量不出现性别歧视。四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程四、计划与流程（一）招聘渠道（一）招聘渠道l内部选用（提拔晋升、工作调换、轮换、竞聘）l报纸广告l专业求才求职的媒体（人力资源沙龙等）l政府人才/就业服务机构l校园求才l人才中介公司（猎头）l人际推荐l网上招聘等外部招聘五、招募五、招募五、招募五、招募五、招募五、招募五、招募五、招募1.组织内部人员调整组织内部人员调整组

19、织进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员选聘工作更应如此。因为这可以发挥组织中现有人员的工作积极性利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资源加速上岗人员的适应控制人力成本，减少培训期和培训费用例：内部竞聘2.外部选聘外部选聘,发布征聘信息及广告发布征聘信息及广告 如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，需由外部招募。通过有效的招募方式吸引各方人才前来应聘，是人员招聘录用工作的关键环节之一。讲究招募技巧1)通过招募提高企业的知名度。通过组织策划招募活动，既可以录用到合格的人才，同时也是对本企业的一次宣传。因而在选择招募方

20、法时，必须考虑到这一点。一些企业为招聘几个人，不惜耗费巨资，制作气度不凡的广告，甚至发招聘广告而不录用，其目的也在于提高企业知名度。所以企业不能为招聘而招聘，还需考虑通过招聘活动，提高企业的知名度，改变企业的形象。五、招募五、招募五、招募五、招募五、招募五、招募五、招募五、招募2)制作有独特创意的招聘广告。有一句使人过目不忘的主题广告词多数招聘广告词都是平铺直叙的，不讲究创意，在众多的招聘广告中，如过眼烟云，转瞬即逝，不能引起人们的注意。招聘广告也必须讲究创意。其中，为招聘广告确定一句好的主题广告词，即是一种简捷有效的方法。A.直入主题型。例，诚聘销售人员。B.强调企业型。例，请您加入OO行列

21、。C.强调商品型。例，与您共创超群的OO。D.劳动条件强调型。例，月薪OOO元。E.强调个性型。例，OO企业为您搭起成功的舞台。F.理由强调型。例，本企业最关注的是人才投资。五、招募五、招募五、招募五、招募筛选求职人员登记表,了解个人简历招聘信息发布后，求职者通常会寄来个人简历。个人简历给人的印象是有些不可靠，为了保证提供信息的规范性，组织在人员招募活动开展时，都预先设计求职人员登记表，供求职者填写。外部招聘案例：校园求才内外招聘优劣势分析内部招聘优势l了解全面，准确性高l可鼓舞士气，激励员工l可更快适应工作l使组织培训投资得到回报l选择费用低劣势l来源局限、水平有限l近亲繁殖l可能造成内部矛

22、盾外部招聘优势l来源广、余地大，有利于招到一流人才l带来新思想、新办法l可平息或缓和内部竞争者矛盾l人才现成，节省培训投资劣势l进入角色慢l了解少l可能影响内部员工积极性外部招聘各渠道优缺点分析招聘渠道招聘渠道优点优点缺点缺点广告应征广告应征辐射广；可以有目标的针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐员工推荐可通过现有员工提供对组织认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质候选人可能不会增加员工的类别与结构公共就业公共就业机构机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人猎头公司猎头公司广泛接触；仔细甄别；通常给予短期担保花费大校园招聘校园招聘大量集中的候选人仅限于初入者级别职位临时性

23、服临时性服务务仅满足临时需要成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作（二）建立人才库（二）建立人才库保证人才选聘工作高效率的方法。通过建立人才库，任何时候出现空缺都能在最快时间内找到合适的候选人。尤其对那些关键的职位或劳动力市场供不应求的职位。应注意的事项：定期更新，保持联络通畅，及时沟通感情，传达公司发展等。五、招募五、招募五、招募五、招募六、筛选六、筛选六、筛选六、筛选（一）传统筛选方法介绍传统筛选方法一般包括面谈、测验、个人信息、推荐检验和笔迹学研究，等等。1、申请表与简历法填写申请表格是应聘人书面介绍自己的一种方法，申请表中，企业希望获得申请人提供的过去的许多信息，包括教育背

24、景、就业历史、工作偏好和个人资料。六、筛选六、筛选六、筛选六、筛选申请表与个人简历筛选优缺点申请表与个人简历筛选优缺点申请表个人简历优点q直接了当q结构完整q限制了不必要的内容q易于评估q开放式，有助于创新q允许申请人强调他认为重要的东西q允许申请人点缀自己q费用较小，容易做到缺点v封闭式，限制创造性v制定和分发费用较贵v允许申请人略去某些信息v可以添油加醋v难以评估六、筛选六、筛选六、筛选六、筛选2、笔迹分析法笔迹学法是一种颇受好评的个性测量方法，在西欧被广泛应用。公司要求应聘者递交手写应聘书，公司雇用笔迹学研究专家来判断一个人的潜力和能力，但在我国还没有被大多数企业认同。例：笔迹分析技术六

25、、筛选六、筛选六、筛选六、筛选3、测验法筛选测验因其科学性和有效性被大多数公司认同而成为人力资源筛选过程中应用最为广泛的一种方法。最为常见的三种测验是：智力测验、人格测验和绩效测验。智力测验侧重于检验应聘者数字和语言能力以及各种刺激所引起的心智活动方式；人格测验是从心理学的角度考察一个人的人格特点，也就是一个人除了能力之外的个性的总和；绩效测验是一种学习能力的测验，他考察一个人在其应聘的工作必需的某种技能领域里，经过一段时间的培训和学习所能达到的程度，不少标准化的计算机测验、英语水平测验等就是典型的绩效测验。六、筛选六、筛选六、筛选六、筛选4、电话访谈筛选、电话访谈筛选电话访谈的四个目的：工作

26、实际情况预先介绍补充空缺信息审定资格回答问题例：电话访谈记录格式六、筛选六、筛选六、筛选六、筛选（二）评估中心评估中心是一种比较新的方式，一般被大企业用于招聘筛选关键职位的雇员。其形式有临床面谈、角色扮演、任务模拟(如公文处理)、无领导小组讨论、管理游戏、演讲和案例分析，等等。它把应聘者放在团队的合作中来考察长期管理技术和管理能力，比较客观公正地评价参与者的活动。由于所有评价者共同参与评价工作，以及配合参与者的活动表现，评价的效度和信度比较高。这种方法在国外已经广泛应用在企业中，但在我国还没有被广泛接受。六、筛选六、筛选六、筛选六、筛选（三）计算机技术的应用随着计算机技术的应用和发展，计算机除

27、了被用作资料的处理外，已经作为一种新技术应用到面谈中，成为了计算机化的面谈。这种计算机辅助的面谈一般用于初次的筛选，要求应聘者回答计算机屏幕提出的有关背景、教育、技能、知识和工作态度等与申请职位相关的问题。这种方式一方面为企业节省了招聘人员的时间，另一方面也避免了与人面谈中招聘者的反映对应聘人的影响，使结果更接近真实。六、筛选六、筛选六、筛选六、筛选（四）让应聘者自我测试这种技术目前正在兴起。已有不少网站从事这方面的工作，他们把职位介绍给应聘者，然后邀请他们进行简短的“兴趣”测验。例：微软公司Skills2000就是一个提供这种服务的工具。Skills2000邀请感兴趣的网站访问者回答关于个人

28、爱好和技能等诸多方面的80个选择题，然后根据其回答给出工作类型方面的指导。微软公司收集所有测试信息，从中分析，看看一般答案是什么，符合工作资格的人有多少，使微软在吸收优秀员工方面积累了更多的认知和技能。微软公司的方法可谓一举两得，一方面，企业和公司的经营者普遍会遇到一个难题：高素质的劳动者越来越难寻。常常是想招的招不到，应聘者又大多是不想招的。公司网站长期向公众和社会公布最新的空缺职位，随时吸引符合企业要求的人员；同时，通过连续的对信息的分析，为企业制定出更有效、更有针对性的招聘战略提供了第一手的参考依据。第一部分第一部分 HR功能与规划功能与规划第二部分第二部分 招聘招聘第三部分第三部分 素

29、质测评素质测评第四部分第四部分 面试面试第五部分第五部分 审核录用审核录用第六部分第六部分 留人策略留人策略第三部分第三部分 素质测评素质测评 一、素质的概念、决定因素与构成一、素质的概念、决定因素与构成 二、素质测评的概念二、素质测评的概念 三、素质测评指标三、素质测评指标 四、素质测评指标体系的设计四、素质测评指标体系的设计 五、素质测评指标体系实例五、素质测评指标体系实例一、素质的概念、决定因素与构成1、素质的概念、素质的概念素质是人的先天禀赋与后天活动的“合金”。素质是人的生理解剖特点、个性心理特点和社会意识品质所构建起来的一个整体，即人的各种身心特点的系统。素质定义素质定义1、事物本

30、来的或原有的特质2、素质显示于最稳定的人性品质3、素质显示于较稳定的个性品质4、素质显示于稳定的社会历史品质素质的基本特征素质的基本特征基础作用性基础作用性：个体行为发展与事业的必要条件。相对稳定性相对稳定性：表现一个人经常性与一惯性的特点。可塑性可塑性：士别三日，当刮目相看。隐蔽性隐蔽性：虽是个体客观存在的，但却看不见、摸不着、说不清。一、素质的概念、决定因素与构成个体差异性个体差异性：例：有人活泼好动；有人沉静安详。有人快人快语；有人木讷寡言。有人思维敏捷；有人反应迟钝。容貌有美丑；体质有强弱；能力有大小品德有好坏；业绩有高低。难全性难全性：人无完人一、素质的概念、决定因素与构成表出性表出

31、性：虽是内在的、隐蔽的，但却可以通过一定的形式表现出来。例：行为方式、工作绩效与行为结果便是素质表现的主要媒体和途径。*正因为素质有表出性，故可以通过素质测评来反映个体的特定素质。一、素质的概念、决定因素与构成2、素质形成的决定因素、素质形成的决定因素遗传是素质形成的生物学前提遗传是素质形成的生物学前提例：著名音乐家巴赫，其家族在1550-1800年间，大约出了60名音乐家。但素质高的人其子孙素质不一定高，如马克思的子孙在某种程度上可称为弱智。良好环境是素质形成的根本条件良好环境是素质形成的根本条件例：“孟母三迁”性相近也，习相远也。一、素质的概念、决定因素与构成3、素质的构成、素质的构成身体

32、素质身体素质思想品德素质思想品德素质心理素质心理素质智能素质智能素质(能力素质能力素质)：科学智能素质和社会智能素质。一、素质的概念、决定因素与构成二、素质测评概念素质测评概念素质测评概念人力资源管理中的人员预测与规划、培养与使用、配置与管理都离不开素质测评。素质测评主要对人与条件的测评，以任职资格要求为标准。三、素质测评指标(一)身体素质健康(有无家族遗传疾病、体质)体力(耐力、爆发力、速度)精力(疲劳感、活力)机体灵敏性(手臂肌肉运动、手眼配合灵活性)感知能力(视力、听力、味觉、直觉等能力)三、素质测评指标(二)品德素质职业道德(法律规范、职业要求、职业纪律)社会道德(尊老爱幼、爱护公共财

33、物、遵守社会公德)政治道德(权力意识、公仆意识、民主意识)三、素质测评指标(三)心理素质价值观、兴趣、追求、注意力、气质、性格、个性等心理测试心理测试通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推论人的心理特点。当前流行的心理测试：加州心理测验(CPI)、卡特尔16因素测验(16PF)、比奈-西蒙智力测验、罗夏墨迹测验、默里与摩根的主题统觉测验(TAT)、明尼苏达多项个性测验(MMPI)、艾森克人格测验(EPQ)、皮亚杰故事测验、雷斯特测验等1、性格与职业的匹配外向型性格适合与外界广泛接触的职业，如管理人员、律师、推销员、记者、教师等；内向型性格适合从事有计划的、稳定的、不需要与人过多交

34、往的职业，如科学家、技术人员、会计师、打字员、统计员、资料管理员、一般办公室职员等。实际生活中纯属于外向型、内向型的人并不多，大部分属于混合型。三、素质测评指标2、兴趣与职业的匹配兴趣类型1愿与事物打交道相应的职业如：勘测、工程技术、建筑、机器制造、出纳、会计等。兴趣类型2愿与人接触相应的职业如：记者、推销员、服务员、教师、行政管理人员、外交联络等。兴趣类型3愿干有规律的工作相应的职业如：邮件分类、图书管理、档案管理、办公室工作、打字、统计。三、素质测评指标兴趣类型4喜欢从事福利和助人工作相应的工作：律师、咨询人员、科技推广人员、医生、护士等。兴趣类型5愿做领导和组织工作相应的职业如：行政人员

35、、企业管理干部、学校领导和辅导员等。兴趣类型6喜欢研究人的行为相应的职业如：心理学、政治学、人类学、人事管理、思想政治教育等研究工作以及教育、行为管理工作。兴趣类型7喜欢从事科学技术工作相应的职业如：生物、化学、工程学、地质学等工作。三、素质测评指标兴趣类型8喜欢抽象的和创造性的工作相应的职业如：社会调查、经济分析、各类科学研究、化验、新产品开发等。兴趣类型9喜欢操作机器的技术工作相应的职业如：飞机员、驾驶员、机械制造、建筑、石油、煤炭开采等。兴趣类型10喜欢具体的工作相应的职业如：室内装饰、园林、美容、理发、手工制作、机械维修、厨师等。三、素质测评指标美国约翰霍普金斯大学的心理学教授约翰L霍

36、兰德经过多年潜心研究，提出职业设计与选择的模型：调研型实际型艺术型常规型企业型社会型职业差别最大的是相隔最远的类型。最相似的类型是靠得近的类型。三、素质测评指标类型职业特征与工作内容适应工作者的范围R(实际型)通常是手工工具或机器进行工作，常被称作“蓝领”职业木匠、土木工程师、电器师I(调研型)介于调研型与实际型之间，偏重于调研型电子工程师、发明家、实验技术员A(艺术型)以艺术创作为特点，主要从事以语言、音响和色彩创作艺术作品艺术家、音乐家、图书馆管理专家三、素质测评指标S(社会型)以民众事业为特征，主要从事医治人、教育人、帮助人的工作社会工作者、教学工作者、公共保健护士E(企业型)工作性质带

37、有竞争性，主要从事商业和从政律师、政治家、零售商3、气质与职业的匹配气质类型与特征类型特征职业例多血质类型敏捷而好动易于适应环境的变化，性情开朗、热情、喜闻乐道、善于交际群体中精神愉快，相处自然，常能机智地解脱窘境工作、学习上肯动脑筋，表现出机敏的工作能力和较高的办事效率对外界事物有广泛兴趣，不安于循规蹈矩工作，情绪不够稳定易于浮躁，时有轻诺寡信、见异思迁的表现外交、管理、记者、律师、驾驶员三、素质测评指标类型特征职业例粘液质类型缄默而安静反应较迟缓，无论环境如何变化，都能基本保持心理平衡凡事力求稳妥、深思熟虑，具有较强的自我克制能力外柔内刚，沉静多思，很少流露内心真情实感与人交往，态度持重适

38、度、不卑不亢、不爱抛关露面或空泛清谈行动缓慢而沉着，有板有眼，严格恪守既定生活秩序与工作制度过于拘谨，不善随机应变，有墨守成规的表现，灵敏性不足会计、出纳员、话务员、播音员三、素质测评指标类型特征职业例胆汗质类型兴奋而热烈有理想、有抱负、有独立见解、反应迅速、行为果断、表里如一言语上，面部表情和体态上都给人以热情直爽、善于交际的印象不愿受人指挥而喜欢指挥别人一旦认准目标，就希望尽快实现遇到困难不折不挠，有魄力，敢负责，但较粗心，自制力较差，易感情用事，有时刚愎自用、鲁莽的表现神经过程不平衡，工作明显有周期性，能以极大热情投身于事业，一旦筋疲力尽，情绪顿时转为沮丧而心灰意冷导游、推销员、节目主持

39、人、公共关系人员三、素质测评指标类型特征职业例抑郁质类型呆板而羞涩精神上难以承受或大或小的神经紧张，常为微不足道的小事引起情绪波动情绪体验的方式较少，极少在外表流露自已的情感，但内心体验却相当深刻喜欢独处，交往拘束，兴趣爱好少，性格孤僻，难以相处对力所能及的事，认真完成，遇事三思而后行，求稳不求快学习工作易疲倦，在困难面前怯懦、自卑、优柔寡断校对、打字、排版、检查员、化验员、登记员、保管员三、素质测评指标4、个性与职业的匹配美国约翰霍普金斯大学的心理学教授约翰L霍兰德，对个性与职业匹配进行了研究，他把个性划分为6种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型6种类型的个性特点、环境特点

40、、职业特点以及适应的职业如下：三、素质测评指标（四）、智能素质科学智能素质(专业能力、非专业能力如智力、判断推理能力、创造力)社会智能素质(社会活动能力、社会适应能力、人际交往能力、沟通能力、团队协作精神等)三、素质测评指标西方心理学中一般规定智商超过140以上者为天才，从事科学、文化方面的职业并取得相当大的成就。(平均值100分)律师、工程师、科研人员、大学教师130分左右；一般管理人员和行政人员的智商110分左右；低于100分的只能从事一些简单工作。三、素质测评指标专业能力测试专业能力测试非专业能力测试非专业能力测试 判断推理能力测评(附测试题)思维能力测评(附测试题)创造力或创新力测评(

41、附测试题)数字反应能力言语能力空间想象能力观察能力三、素质测评指标社会能力测评社会能力测评 人际交往能力测评(附测试题)人际问题处理能力测评(附测试题)社会适应能力测评(附测试题)团队合作精神(附测试题)谈判能力(附测试题)三、素质测评指标四、素质测评指标体系的设计素质测评内容的标准化建构方法素质测评内容的标准化建构方法工作分析法、素质结构分析法、榜样分析法、培训目标概括分析法、价值分析法、历史概括法、文献查阅法、头脑风暴法、调查咨询法、覆盖筛选法、胜任特征法、高绩效素质分析法胜任特征法定义：能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识、技能

42、。知识、技能为个体的表层特征，深层的特征是自我概念、特质和动机。深层的胜任特征是决定人们行为和表现的比较稳定的关键因素。举例如下图胜任特征法优秀管理者优秀管理者一般管理者一般管理者可见的外显的知识知识技能技能自我概念自我概念特特 质质动动 机机本科以上通信专业毕业5年以上IT工作经验本科以上通信专业毕业5年以上IT工作经验可以做好宏观的、全面的权力动机可以做好具体的、细致的个人功绩深藏的内隐的胜任特征法示例胜任特征法实战要点建立胜任特征模型最常用办法是行为事件访谈。步骤如下：(1)找出两组样本，一组优秀、一组表现一般。(2)分别进行访谈，让被访者报告2-3件干得比较出色的和2-3件干得不满意的

43、事，以及他们当时的想法、做法以及被访者的反应。(3)区分特征，找出胜任特征。五、素质测评指标体系实例1、企业管理人才的素质特征基本素质1)良好道德品质与强烈的责任感，诚信、正直、守法2)善于沟通并获取有价值信息、关心人、团结人、心眼宽3)自信心强，处事果断、敢冒风险、勇担责任4)适应性强，敏感性强，有远见，善于捕捉和利用各种有价值信息5)关键时候能保持情绪稳定，善于变被动为主动、变困境为机遇6)顽强的毅力，敢于面对现实并勇于竞争，精力旺盛7)创新性强，喜欢求变五、素质测评指标体系实例1、企业管理人才的素质特征能力素质1)计划能力2)组织能力3)领导能力，即指挥能力和协调能力的综合能力4)控制能

44、力5)专业技术能力6)商务能力7)财会能力8)换位思考能力9)自我激励能力10)自我认知能力五、素质测评指标体系实例2、销售人员的素质特征基本素质1)独立性和自我管理能力较强。2)善于捕捉信息，灵活应变。3)时间观念强。4)善解人意，劝说能力强。5)诚实、守信用。6)喜怒不形于色。7)性格外向，人际交际能力强。8)口头表达能力和洞察力强。五、素质测评指标体系实例3、人力资源管理人员的素质特征基本素质1)人事业务熟悉。包括要懂人事法令、薪资福利等。2)对公司人才战略的考虑。不仅要知道今天的需要，还要知道公司明天的发展需要什么样的人事支持。3)成为带动变革的先锋。能够督导公司文化的改变、工作程序的

45、改变。4)能够做管理者和员工之间的桥梁，成为员工意见的代言人。第一部分第一部分 HR功能与规划功能与规划第二部分第二部分 招聘招聘第三部分第三部分 素质测评素质测评第四部分第四部分 面试面试第五部分第五部分 审核录用审核录用第六部分第六部分 留人策略留人策略第四部分第四部分 面试面试 一、概述一、概述 二、主试人选择与训练二、主试人选择与训练 三、面试方式与准备三、面试方式与准备 四、面试技巧四、面试技巧 五、面试要素测评提纲五、面试要素测评提纲六、面试存在的几大误区六、面试存在的几大误区 一、概述面试概念面试概念是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试

46、者有关素质的方式。面试的测评要素面试的测评要素个人信息、举止仪表、工作经历、言语表达能力、应变能力和反应能力、工作态度和工作动机、人际交往能力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能力、兴趣与爱好、专业知识技能。百闻不如一见！百闻不如一见！二、主试人的选择与训练1谁担任主试人谁担任主试人（1）用人部门主管（2）人力资源部主管（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人（4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门

47、主管和其他甄选专家或高级主管组成。二、主试人的选择与训练2主试人条件主试人条件（1）良好的个人修养和品格（2）具备相关专业知识（3）善于把握人际关系（4）公正客观（5）能熟练运用面试技巧（6）了解组织状况和职位要求二、主试人的选择与训练3主试人训练主试人训练面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。（1）面试技术训练（2）对组织状况和职位要求作深入了解。（3）进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。三、面试方式与准备（一）、（一）、面试方式面

48、试方式1、单次面试与多次面试、单次面试与多次面试单次面试：经过一次面谈就决定是否录用。特点：简单、成本低，但风险高。多次面试：经过两次以上的面试才决定录用与否。特点：烦琐、重复、高成本、低风险。2、委员式面试与连续式面试、委员式面试与连续式面试委员式面试：以一名主考和若干名考官组成的面试方式，一般3-5名。较常用的方式。连续式面试：应聘者同每个考官分别进行单独面谈。应聘者压力很大。三、面试方式与准备3、一对一面试与团体面试、一对一面试与团体面试一对一面试：一次只面试一个应聘者。团体面试：应聘者同时在一起进行面试。4、结构式面试与非结构式面试、结构式面试与非结构式面试结构式面试：根据事先拟订好的

49、问题提纲进行面试。非结构式面试：根据面试进展及应聘者的具体情况进行而没有固定的格式及结构化的内容。结构化面试模式非结构化面试评价表三、面试方式与准备5、情景式面试、情景式面试通过创设一种受控制的情景或模拟状态，让被测者参与其中，扮演一定的角色。在模拟的情景中按考官提出的要求，完成一个或一系列任务、活动，从而在行为模拟过程中，考官可以观察被试者是否表现出与组织目标方面相关的行为，根据其表现或通过模拟提交的报告为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位工作上的实际能力和水平。情景式面试举例：（1）文件筐练习（4）速度安排练习（2）分析练习（5）工作复制测试（3）面谈模拟三、面试方式与准备（二）、面试前的

50、准备（二）、面试前的准备1、深入了解专业需求与选才标准2、详读应聘者个人简历及求职申请表3、面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会4、如何编制面试问话提纲、如何编制面试问话提纲（1）、面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。（2）、面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。（3）、提问的题目应具体、明确。（4）、面试提纲由若干面试项目组成，如“实践能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。（5）、应聘者有着不同的情况和经历，