供应链管理 供应链管理概述.pptx

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1、 1）在21世纪，市场上只有供应链供应链而没有企业，市场竞争将是供应链和供应链供应链和供应链的竞争，而不是企业和企业的竞争。2）The new competitive paradigm is that supply chain competes with supply chain and the success of any one company will depend upon how well it manages its supply chain relationship.马丁克里斯托弗，1992 如果你在供应链供应链上不具备竞争优势,就干脆不要竞争了。杰克韦尔奇第1页/共51页什么是

2、供应链？什么是供应链？为什么要管理供应链？为什么要管理供应链？供应链管理管什么？供应链管理管什么？第2页/共51页示例一：示例一：DELL供应链供应链第3页/共51页示例二：示例二：HP打印机供应链打印机供应链 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商A欧洲经销商A打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成美洲经销商B美洲经销商C欧洲经销商B欧洲经销商C亚洲经销商A亚洲经销商B亚洲经销商C第4页/共51页保洁公司沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店塑料瓶制

3、造商化工产品制造商（如石化公司）外包装制造商纸品制造商木材商化工产品制造商（如石化公司）示例三：保洁洗涤剂供应链示例三：保洁洗涤剂供应链香料制造商第5页/共51页第一章第一章 供应链管理概述供应链管理概述供应链管理思想的产生供应链管理思想的产生一一 供应链的内涵供应链的内涵二二供应链管理的内涵供应链管理的内涵三三第6页/共51页第一节第一节 供应链管理思想的产生供应链管理思想的产生21世纪企业面临环境的主要特征21世纪市场竞争的主要特点传统企业管理模式的弊端管理模式的转变供应链管理的发展第7页/共51页全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争产品更新节奏加快，产品开发研制的难度越来越大产品个性

4、化需求突出，小批量生产占据主流生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快用户对服务的要求越来越苛刻21世纪企业面临环境的主要特征世纪企业面临环境的主要特征第8页/共51页产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应时间越来越短对产品和服务的期望越来越高21世纪市场竞争的主要特点世纪市场竞争的主要特点第9页/共51页产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短新产品的研制周期大大缩短AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月产品的生命周期缩短，革新换代速度加快1050年前年前现在现在0 5 10 15 20 25 时间时间行业行业化妆品玩具

5、 机床食品药品第10页/共51页产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀11需求的多样化越来越突出，产品的品种数成倍增长消费品制造商在2000年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40000种第11页/共51页对订单响应周期的要求越来越高对订单响应周期的要求越来越高12企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务工业化初期价格第二次世界大战以后质量20世纪80年代以来品种和服务90年代以后时间基于时间竞争(Time-based Competition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来第12页/共51页对产品和服务的期望越来越高对产

6、品和服务的期望越来越高13“一对一”的定制化产品和服务大量生产转向定制化大量生产玛泰尔公司的巴比娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔企业管理的复杂性大量的不确定性因素大维数的离散事件动态过程生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题第13页/共51页传统企业管理模式的弊端传统企业管理模式的弊端传统管理模式的主要特征市场环境特征：市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：竞争

7、模式：以规模求效益企业与社会的关系、企业与企业的关系：企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系第14页/共51页在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了上，采用了“高度自制高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，

8、最后形成了无所不包的超的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。级组织。“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式 （Vertical Integration）第15页/共51页传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理模式的转变管理模式的转变第16页/共51页新的管理模式新的管理模式基于单个企业的管理模式成组技术（Group Technology，GT）柔性制造系统（Flexible Ma

9、nufacturing System，FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP）计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，CIMS）基于扩展企业的管理模式敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）第17页/共51页管理模式转变的路径管理模式转变的路径纵向一体化纵向一体化 横向一体化横向一体化 大而全、小而全大而全、小而全 分散网络化制造分散网络化制造 封闭式封闭式 开放式开放式 第18页/共51页供应链管理思想的产生供应链管理思

10、想的产生有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（Supply Chain）。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）。第19页/共51页供应链管理模式的产生过程供应链管理模式的产生过程2080年代年代90年代年代2000年年+制造资源计划(MRPII)推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测

11、通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发第20页/共51页供应链管理思想产生的必然性供应链管理思想产生的必然性2121世纪面临的市场空间和形态的变化传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性“

12、纵向一体化”带来机会成本增加，但利用外部资源又会带来交易成本增加企业间形成越来越多的合作与联盟，供应链组织应运而生。市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理第21页/共51页第二节第二节 供应链的内涵供应链的内涵波特“价值链”的启示供应链的概念、结构模型及其特征供应链的流程观第22页/共51页波特波特“价值链价值链”的启示的启示价值链理论的基本内容第23页/共51页价值链的基本活动价值链的基本活动第24页/共51页价值链辅助活动价值链辅助活动 人力资源人力资源管理：管理：人员招聘、培人员招聘、培训、开发训、开发 等等 2技术开发：技术

13、开发：改善产品、改善产品、服务、工艺等服务、工艺等 3基础设施：基础设施：包括整体管包括整体管理理、计划、计划、财务等财务等1采购：采购：企业争取外部企业争取外部支持性活动支持性活动的业务活动。的业务活动。4第25页/共51页价值链理论的启示（1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势竞争优势。（2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。（3）价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。第26页/共51页香港利丰集团香港利丰集团香港利丰集团香港利丰集团Li&Fung LimitedLi&Fung Limited案例介绍案例介绍成功成功它为全世界约它为全世

14、界约40个国家的个国家的70多个多个办事处提供各种服装；与办事处提供各种服装；与10000个个供应商建立了合作关系；却没有供应商建立了合作关系；却没有一个车间和生产工人。一个车间和生产工人。拥有的市场和生产信息、供应厂家网拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。技术是其最重要的核心能力。第27页/共51页供应链的概念供应链的概念 供应链供应链(Supply Chain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后资金流的控制

15、，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的概念、结构模型及其特征供应链的概念、结构模型及其特征第28页/共51页供应链定义的共性供应链定义的共性供应链上存在不同行为主体。如：消费者，零售商，批发商，制造商及原材料供应商；供应链是企业之间以及企业内各职能部门之间的互动与合作；供应链具有特定的功能，如为顾客提供某类商品或服务。供应链具有特定的结构特征，如有起始点和终结点，呈现

16、出网状结构等；供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程和资金流程四个方面进行分析。第29页/共51页供应链的结构模型供应链的结构模型 供应商供应商制制造造分分销销装装配配零零售售需求需求/用用户户需求需求/设计设计信息流信息流销售点信息销售点信息 需求拉动链状模型链状模型第30页/共51页产品流/服务流资金流网状模型网状模型 信息流 工作流第31页/共51页供应链的特征供应链的特征 特征特征交叉性交叉性复杂性复杂性面向用户需求面向用户需求动态性动态性第32页/共51页供应链中的三流供应链中的三流供应商供应商供应商供应商生产商生产商生产商生产商分销商分销商分销商分销商零售商零售

17、商零售商零售商消费者消费者消费者消费者信息流：信息流：信息流：信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系生产能力，促销计划，交货计划，质量体系物物物物 流：流：流：流：原材料，中间品，制成品原材料，中间品，制成品资金流：资金流：资金流：资金流：信用，支付条款，票据信用，支付条款，票据信息流：信息流：信息流：信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划销售，订货，库存，质量，促销计划物物物物 流：流：流：流：退换，修理，服务，回收，废弃退换，修理，服务，回收，废弃资金流：资金流：资金流：资金流：付款，委托付款，委托第33页/共51页供应链的流程观供应链的流程观循环观点（循环观点（cycle vi

18、ew）将供应链流程分解为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。将供应链流程分解为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。推推/拉观点（拉观点（push/pull view）根据是响应顾客订单还是预计顾客订货，将供应链流程分为推根据是响应顾客订单还是预计顾客订货，将供应链流程分为推/拉两类。拉两类。拉动流程是由顾客订单启动的；推动流程则由预测的顾客订单驱动的。拉动流程是由顾客订单启动的；推动流程则由预测的顾客订单驱动的。第34页/共51页顾客订单循环顾客订单循环补货循环补货循环制造循环制造循环采购循环采购循环循环循环顾顾 客客零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供

19、应商供应链流程的循环供方阶段供方阶段推销产品推销产品买方阶段买方阶段发出订单发出订单供方阶段供方阶段接收订单接收订单供方阶段供方阶段提供货品提供货品买方阶段买方阶段接受供货接受供货买方返还买方返还逆向物流逆向物流供应链流程循环的子流程供应链流程循环的子流程第35页/共51页顾客抵达顾客抵达订单完成订单完成订单递交订单递交顾客顾客接收订货接收订货顾客订单循环顾客订单循环零售订货发起零售订货发起订单完成订单完成订单递交订单递交零售商零售商接收订货接收订货补货循环补货循环第36页/共51页订单到达订单到达生产和运输生产和运输生产安排生产安排分销商分销商接收订货接收订货制造循环制造循环基于制造商生基于

20、制造商生产计划或供应产计划或供应商库存计划的商库存计划的订单订单零部件的生零部件的生产和运输产和运输供应商生供应商生产计划产计划制造商制造商接收订货接收订货采购循环采购循环第37页/共51页顾客订单顾客订单循环循环补货和补货和制造循环制造循环采购循环采购循环顾顾 客客比比 恩恩制造商制造商供应商供应商顾客定顾客定单到达单到达顾客顾客订单订单循环循环采购、采购、制造、制造、补货补货循环循环比恩供应链的推动比恩供应链的推动/拉动流程拉动流程拉动流程拉动流程推动流程推动流程顾客订单和顾客订单和制造循环制造循环采购循环采购循环顾客定顾客定单到达单到达顾客顾客订单订单和制和制造循造循环环采购采购循环循环

21、戴尔供应链的推动戴尔供应链的推动/拉动流程拉动流程拉动流程拉动流程推动流程推动流程供应链流程的推拉供应链流程的推拉/观点观点顾客顾客戴尔戴尔供应商供应商第38页/共51页企业供应链的宏观流程企业供应链的宏观流程供应商 企业 顾客供应商关系管理内部供应链管理客户关系管理l货源l谈判l购买l设计合作l供应合作l战略计划l需求计划l供应计划l履行l服务l市场l价格l销售l呼叫中心l订单管理第39页/共51页SCOR：从宏观到微观的供应链流程模型：从宏观到微观的供应链流程模型第40页/共51页案例：案例：Zara服装生产和零售服装生产和零售 Zara是属于Inditex集团的一个时装连锁店，Indit

22、ex集团是西班牙最大的服装生产商和零售商。2004年Inditex报告其在56个国家的2200多家零售店的总销售额超过130亿欧元。2004年的每一天都有新店开张。在某一个产业内消费者的需求是无常的，Zara可以应用快速反应战略，价格适中，跟上流行趋势的变化，保持高度发展。尽管在时装界“设计到销售”传统上的周期平均6个多月，而Zara把这个周期缩短为5-6个星期。这个速度可以使Zara每个星期都可以推出新产品，而且其产品每3-4个星期就会更换75%，因此，Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以全价销售其产品，而竞争对手的大部分商品在减价出售。Zara公司在其生

23、产中使用柔性生产的组合。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比，Inditex自己保有40%的生产能力，其他外包出去。在欧洲生产高度不确定需求的产品，在亚洲生产需求确定的产品。40%以上的成品购买和内部生产是在销售季节开始之后进行的。传统的零售商只有不到20%的产品在销售季节开始之后生产的。这种知晓各潮流趋势之后的快速反应和延迟决策帮助Zara公司可以减少库存和避免预测误差。Zara公司现已大量投资于信息技术以确保最新销售信息及时传达，促进及时补货和进行生产决策。直到2002年，Zara公司通过在西班牙的一个配送中心来集中整合其欧洲的配送和部分全球的配送。在拉美国家也有一些比较小的卫星式

24、配送中心。由配送中心向店铺发货频率是每周两次，这有助于店铺的存货可以非常接近消费者的需求。1.Zara公司在竞争中通过快速反应供应链获得哪些好处？2.为什么Inditex既选择内部生产又选择外包生产？为什么Inditex即使在亚洲生产费用更便宜还要 在欧洲保持一定的生产能力？3.为什么Zara公司在本地生产需求不确定的产品，在亚洲生产可预测的产品？4.为什么随着其销售增长，Zara公司建立了一个新的配送中心？在离现有配送中心很近的地方建新中心是有益吗？还是选择一个完全不同的地方？4.每周两次补货的优势有哪些？补货频率是如何影响配送系统的设计的？第41页/共51页第三节第三节 供应链管理的内涵供

25、应链管理的内涵供应链管理的概念供应链管理的对象供应链管理的特点供应链管理的本质目标供应链管理决策第42页/共51页供应链管理的概念供应链管理的概念 供应链管理是使供应链运作达到最优化，以最少的供应链管理是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括物流、资金流和信息流等均高效地操有过程，包括物流、资金流和信息流等均高效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时地送到消作，把合适的产品、以合理的价格，及时地送到消费者手上。费者手上。客户订单流程生产分销第43页/共51页供应链管理的对象供应链管理的对象沃尔玛VS

26、.Webvan（从仓库直送顾客）大量投资运输和信息基础设施频繁补货、信息共享、与供应商合作降低成本、提到产品可获得性。戴尔直销将装配推迟到订单到达，提供给供应商实时的需求数据低库存、比竞争对手更快推迟新产品、有缺陷的产品数量降到最低、现金周转期为-36天问题：是什么促使了沃尔玛和戴尔的成功？第44页/共51页系统观念 以顾客为中心的战略决策 动态管理 强调协商机制，建立新型的企业伙伴关系 开发核心竞争能力 强调集成管理 依赖共同价值 供应链管理的特点供应链管理的特点第45页/共51页 供应链管理的目标供应链管理的目标:7R第46页/共51页供应链管理与物流管理的区别与联系？供应链管理与物流管理

27、的区别与联系？第47页/共51页供应链管理决策的发展供应链管理决策的发展选址决策选址决策运输决策运输决策库存决策库存决策关系决策关系决策物流决策物流决策整合决策整合决策成本成本时间时间绩效绩效成本成本时间时间绩效绩效物流管理决策物流管理决策供应链管理决策供应链管理决策客户服务目标客户服务目标第48页/共51页案例：Gateway一个直销的制造商 盖特韦（Gateway）是一家PC机制造商，建立于1985年，是一家一开始就没有零售点的直销企业。1996年，盖特韦是第一在线销售PC机的最大制造商之一。经过多年经营，盖特韦已经将其销售和制造扩大到欧洲和亚太地区。1999年，该公司在美国有三家工厂，在

28、爱尔兰有一家工厂，在马来西亚有一家工厂。20世纪90年代末期，盖特韦在全美推出了开设盖特韦零售店这样极具挑战性的战略。到2002年1月，盖特韦在全美国已经拥有大约280家零售店。盖特韦的战略是避免在零售店维持成品库存，而只是将这些店铺作为消费者试用PC机和在决定购买某种配置时获取帮助的场所。当消费者决定购买时，PC机才按订货要求制造并由配送中心来运送。开始时，投资方非常支持盖特韦的战略，而且在1999年末股票价格涨至超过每股80美元。但是良好势头并没有维持下去，到2002年11月，盖特韦的股票价格跌到不足4美元，这使盖特韦的损失非常大。在盐湖城、爱尔兰和马来西亚的工厂都关闭了。到2004年4月

29、，盖特韦不得不关闭所有零售终端并减少了可提供给顾客的配置。公司正试图通过电子零售商像百思买、电路城（Circuit City）来销售PC机。这对该公司来说是一个巨大的转变。1、为什么在美国盖特韦可以拥有多家制造工厂？戴尔同样将在美国的工厂数量增至四个，增加工厂有什么优缺点？盖特韦如何来决定某个客户订单由哪家工厂来生产和发货？2、当盖特韦要决定哪家工厂需要关闭时，要考虑到哪些因素？3、为什么盖特韦在其零售店不设成品库存？4、一个要投资零售商店的企业是否应该设立成品存货？最适合设立成品存货的商品需要有什么样的特征？哪类特征的产品可以依据订单来制造？5、戴尔的无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？为什么？第49页/共51页Q&AQ&A第50页/共51页感谢您的观看。第51页/共51页