企业生产运作.doc

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1、企业生产运作 吕振成 主编序言什么缘故越来越多的企业要进行扁平化改革呢？这是因为在传统的垂直式金字塔型治理模式中，组织结构较为纷杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的治理层和执行层、还有各工厂、车间、科室的治理层和执行层，至少五到六层，有的大型企业甚至有十几层、几十层。如此一种分工等级分明的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和治理低效率之间的矛盾越来越突出。其表现在两个方面：一是机构臃肿，人浮于事。规模并不算太大的酒钢过去竟有多个处室，公司、厂矿、车间三级治理人员数千人。治理层次过多，在治理层大量消耗人力、物力、财力，必定造成治理成本的上升。二是层层上报，层层审批的模式，造成上下信

2、息沟通不畅、政令多出、交叉治理的状况，致使治理效率低下。国内某闻名钢铁企业几年前曾发生这种情形：一批钢板由于质量有问题，一个大客户决定不再使用该企业的钢材。这么一个重要的信息，难道层层上报，个月后才反馈到最高决策层。而扁平化治理，确实是减少中间层次，在决策层和操作层之间的中间治理层越少越好。现在有的企业没有中间治理层，完全是个平面。决策层的许多好的经营理念、决策意图专门容易传达到操作层，基层职员许多好的方法也能够专门快传到决策层。上下组织能够互动，增大治理幅度，促进信息的传递与沟通。 组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，已成为国内外众多企业走出逆境，谋求进展的有效途径之一。微波炉全球

3、老大格兰仕往常是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，组织结构较为纷杂，治理效率低下。在如此的背景下，格兰仕公司把一层层的治理机构纷纷砍掉，最终形成决策、治理、执行三层结构制。调整后的格兰仕共有 多职员，而治理人员只有多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把往常分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直截了当治理，这种做法也同样是减少了治理层次，加大了治理幅度，提高了治理效率。 年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁时，该公司有多万职工，其中有经理头衔的就达万人，高层经理多人，副总裁就有人。治理层次有层，工资级别多达级。韦尔奇果断改革，从年到年，砍掉了多个部

4、门，治理机构由层扁平化至层，副总裁由名减到名。扁平化的结果：年里，销售收入增长了倍半，税后净利翻了番。为此金融世界将韦尔奇称为年度的最佳总裁。 实践证明，企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业治理方式进展所不可阻挡的历史潮流。首钢作为一家老企业，治理机构臃肿、办事效率低下的问题在不同部门、单位中或多或少地存在着，某种程度上已成为制约企业进一步进展的“瓶颈”，治理体制改革势在必行。当前首钢正在进行的建设实际上正是治理方式上的一项重大变革，而酒钢等兄弟企业实行扁平化治理的体会也同样值得我们深入研究、学习和运用。第一章 生产运行治理概述生产治理是整个企业治理工作中的重要组成部分。企业治

5、理的目标是将有限的资源通过合理、有效的配置与应用，不断满足顾客需求，追求企业经济效益和社会效益的最大化。生产治理是企业治理系统的一个子系统，其要紧任务是依照用户需求，通过对各种生产因素的合理利用，科学地组织，以尽可能少的投入，产出符合用户需求的产品。生产治理是对企业生产活动进行打算、组织和操纵等全部治理活动的总称。概括的讲，凡与企业生产过程有关地一切治理活动都包括在生产运行治理的范畴之内，如产品需求推测、产品方案的确定、原材料的采购与加工、劳动力的调配、设备的配置与修理、生产打算的制定、日常生产组织等。本方案涉及的范畴是与生产过程直截了当有关的部分，即从企业同意订单开始，包括生产打算的制定和下

6、达，生产过程的操纵与调整，设备的检修和爱护，产品质量的操纵等。就生产类型来说，钢铁企业的生产属于大批量连续的作业方式。其要紧特点是产品生产过程的环节多、工艺复杂；上下工序之间是紧密配合的联合作业，相互依靠关系十分紧密；生产过程中原料、成品的数量、种类多，存放场地极其有限，且相当大的部分是在高温顺液态下传输，厂内外的运输量大；生产中排出的大量废水、废气、废渣，对环境爱护工作要求较高。这些特点决定了钢铁生产治理的复杂性。为了保证生产稳固、和谐地进行，缩短生产周期，提高产品质量，降低产品消耗，生产治理必须满足以下要求：1) 生产过程的连续性，即原料、半成品、成品按工艺流程连续地通过焦化、烧结、炼铁、

7、炼钢、连铸、轧钢等环节，使之不发生或少发生不必要的中断；2) 生产过程的和谐性，即生产过程各工序之间，在生产能力上保持适当的比例关系，当生产能力显现不平稳时，要采取措施调整和排除不和谐的现象；3) 生产过程的节奏性，即企业及各生产环节在相等的一段时刻内，使各工序的工作负荷相对稳固，实现均衡生产；4) 生产过程的平行性，即物料在各工序之间平行地移动，以充分利用设备，提高效率。实际生产环境是在不断变化的。例如，随着产品结构的改变，设备和工艺的革新，原料条件的变化，工人操作水平的提高，原有主工艺流程的连续性、和谐性、节奏性、平行性会发生变化，生产治理的任务，确实是要及时调剂与和谐各生产环节之间的关系

8、，保证生产稳固、和谐、高效地运行。从物流的角度看，生产运行治理不仅包括了劳动对象的移动、处理，加工过程的治理，而且包括或部分包括其采购、库存、加工制造、出厂运输的治理，是一个综合的物流治理过程。信息流则从用户需求开始，包括订单处理，通过销售打算；安排生产打算并组织产品出厂，通过生产打算下达生产指令，组织生产过程，并提出原燃材料需求打算，指导采购与库存活动；依照原燃材料需求打算中的质和量两方面的要求，签订采购合同，并从供应者那儿组织原料进厂。生产副经理生 产 部烧结厂焦化厂炼铁厂炼钢厂轧钢厂动力厂技术中心设备部安全环保部物资部销售部能源部总 经 理一、生产运行治理方式设计原则生产运行治理方案的形

9、成是在积极借鉴宝钢治理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。其目的在于形成符合钢铁企业实际的先进治理方式。在设计生产治理方式时要紧考虑了以下因素：生产运行治理方案的形成是在积极借鉴宝钢治理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。在设计生产治理方式时要紧考虑了以下因素：(1)必须采纳现代化生产治理方式，才能充分发挥现代化设备的效率，生产治理方式应符合技术状况，符合钢铁企业生产治理关于连续性、比例性、节奏性、平行性的要求；(2)以技术装备的硬件和软件为支撑 (3)强调以人为本的现代化治理理念，抛弃旧的传统治理方式 二、生产治理方式的特点 生产治理方式的特点，概括地说，

10、确实是“主导”与“协同”。所谓“主导”，是指以生产部为主导，即企业的要紧生产治理业务集中到生产部，其它相关部门协助；所谓“协同”，是指发挥公司各部门的专业优势，对治理活动进行连贯操纵，即企业从接到合同开始到合同完成为止的要紧治理业务，从原料进厂开始到成品出厂为止的所有工序。依照组织机构的职能划分，公司内的相关部门即明确分工又紧密协作，充分发挥各专业的协同作用。主导与协同两者是相辅相成的，只有主导 突出生产部在生产治理中的要紧作用，才能发挥协同作用。生产治理原则是“集中指挥、统一经营”，充分表达了“主导协同”的思想。在这种生产治理方式下，取消了生产厂编制生产打算的功能，这些功能都集中到生产治理部

11、门，按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照企业整个生产线的设备运行状况等，编制生产打算，按工序编制作业进度打算，下达每天的生产指令。生产厂的要紧任务，限于按生产打算组织好生产、带好队伍、保质降耗、紧密把握科技进步的新动向。实行“主导 协同”的生产治理方式，其动身点，是考虑到只有站在企业整体的高度，全面了解和把握各工序及整个生产线上设备能力与运行状况。生产部把握物流在整个生产线上的运转状况，了解和把握各工序的生产时刻、必要的停留时刻以及各工序所需原、辅料的库存情形，才能编制出最有效的作业打算，并对整个生产过程实现正确的操纵，才能充分发挥现代化技术装备的作用，用最低的成本满足用户对产品的

12、品种、质量、数量，交货期的要求，取得最好的经济效益。生产治理方式具有以下特点： (1)严格按照用户需求和合同要求，结合设备运行规模要求，均衡地组织生产；(2)全厂生产治理业务集中在公司生产部，生产厂的投入和产品出厂，统一由生产部负责综合平稳，从而减少治理部门多环节所产生的重复工作或脱节现象；(3)对全厂物流的枢纽环节的生产进行重点的操纵和及时的调整都由生产部具体安排并实施全线的跟踪治理，保证物流和信息流的畅通；(4)将销售与合同治理结合在生产治理方式中，对每一份合同的生产进行全过程的跟踪治理，保证按质、按量、按品种、按期完成交货。(5)以按质、按量、按时向生产线提供原料为目标，安排与组织原料的

13、供应，保证进料工作的和谐进行。(6)强化生产调度系统，在生产组织中强调集中管制下的工序服从，强调标准化作业，树立生产指挥系统的权威，统一和谐全厂的生产活动。总之，主导协同（集中一贯）生产治理方式的实施能够提高企业的生产率，更好地满足用户的需求，增强企业的竞争能力。第二章 生产治理的层次与结构实行“主导协同”的生产治理方式是建立在直线职能的组织体制基础上的，全厂的生产治理系统能够分解成五个子系统，即原料、焦化、烧结、炼铁工序治理子系统、炼钢、连铸工序治理子系统、轧钢生产治理子系统、成品治理子系统、能源治理子系统。五个子系统的治理业务合理衔接起来，成为一个完整的生产治理系统。全厂的生产治理职能部门

14、包括公司的生产、设备、能源、物资采购、技术中心等部门。具体生产运行由生产部负责。生产治理的要紧业务包括：从销售定单到产品出厂前的全部生产治理业务，包括：生产打算的编制，物料需求打算编制、生产进度收集、作业进度打算的编制，作业实施过程的调整，生产数据、整理及分析。生产部与有关部门之间有明确的业务分工与衔接。生产业务大体分成两大块：(1)原料作业安排；(2)生产打算（含运输打算）的下达及日常生产组织。生产治理是作为整个企业治理大系统中的一个子系统存在的。生产厂不设生产治理的职能机构，而将生产治理的职能集中在生产部，生产厂关于生产治理的职能是负责对日打算执行和按照周打算提报物料需求打算。如此，生产部

15、不仅是公司一级的职能部门，也担负着生产厂的参谋职责。生产厂人员必须把生产部的职能人员看成自己在生产治理方面的助手。在生产治理的直线上还有一个重要环节，即作业长。生产厂作业长是直线系统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者和指挥者。生产作业打算由生产厂厂长同意，由作业长直截了当组织作业打算的实施，这表达了生产厂作业长在生产治理的“主导协同”中的重要地位。正确处理生产治理职能部门与生产厂作业长之间的关系，是实现生产治理目标的重要因素。 生产治理层次职能机构图采购部 设备部 生产部 能源部 技术中心 销售部生产订单质量设计销售订单生产打算能源介质平稳设备检修打算物料需求打算生产作业打算物料单耗打算

16、物料采购打算各生产作业区作业长第三章 生产打算指标制定一、生产打算与打算指标现代化大生产要求企业的日常生产活动必须按事先编制的、有科学依据的打算组织进行。企业通过编制生产打算，将自己的经营目标转化为具体的生产任务。编制一个科学的、切实可行的生产打算，除了要把握国家宏观经济政策和企业经营的环境外，还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、工序的作业率、生产效率、产品收得率、要紧原燃料和能源单耗、副产品的发生量等等，重要的基础资料应以打算指标的形式提出。打算指标是指以不断提高生产经营活动中各种打算的水平、加强治理、提高效益为目的，在各部门和谐的基础上，由公司企业进展部统一制定的生产、

17、技术等方面共同的、重要的差不多治理指标，经董事会审批，由总经理下达。这确实是说，打算指标是编制各种打算都要遵循的、在生产技术方面重要的基础数据，它既是编制各种打算的共同依据，又是公司内部各级治理的目标和基准。对公司各部门，生产厂都具有约束力。打算指标大体有五大类：(1)生产能力：包括工序生产能力及生产量。前者表示该工序(或生产线、设备)在打算条件下可能达到的最大生产、处理能力，如高炉生产能力(吨月)；后者表示在打算期安排的生产量，如正常日平均合格坯量(吨月)等； (2)效率：表示该工序(或生产线、设备)的开动状况，或单位时刻内的生产、处理能力，它是运算生产能力的基础数值，如转炉炼钢效率(每单位

18、炼钢时刻的钢水生产量，吨时)；(3)收得率：表示该工序(或生产线、设备)产品量和其所耗用原料量的比率，如转炉的钢水收得率()、轧机的轧制收得率()等；(4)单耗：表示生产单位量产品所消耗的原材料、辅助材料和能源等物资的数量，如氧气单耗(立米吨钢)等；(5)单位发生量。表示生产单位量产品所产生的副产品或废品量。实际使用的打算指标数量专门多，每个打算指标都有一个具体的名称，叫做打算指标项目。在确定每个打算指标项目时，要同时确定它的定义、运算式、表达方式、计量单位。许多打算指标项目的取值与钢种、品种规格有关，依照生产技术和财务治理上的需要，可将打算指标项目进一步细分，如按钢种，叫做打算指标项目的分项

19、。如此，打算指标项目的构成能够用一个体系来表示，即打算指标项目体系。打算指标项目体系的构成，依次由各部门、生产厂制定。不管是打算指标项目及其分项的设置，依旧打算指标项目的建立，都要充分考虑使用打算指标的各种打算和各种治理的需要，与各种治理、设备、产品、半成品的分类一致，保证企业整体治理的统一性，保持工序流程、物料投入产出的平稳，确保原料到成品的一贯性和连续性。每个选定的打算指标及其分项，必须是能够度量并和实际值比较的，其治理责任应能明确地落实到生产厂、作业区和个人。随着企业经营方针与生产条件的变化，选定的打算指标项目及其分项可依照需要加以增删或修改，进行动态治理，但也要有一定的稳固性，以保持其

20、体系的连续性和完整性。打算指标的表达形式有两种：实数式与函数式。实数式是用一个数值来表示打算指标，如钢水收得率为95。每一个打算指标都能够用实数式表示，因此是打算指标的普遍形式。函数式是用一个数学表达式，把打算指标表达为一组阻碍因子函数。表达式可用理论推定，也可采纳统计方法确定。例如，钢水收得率也能够用函数式表达如下：用的技术经济定额。而实际上，两者是有区别的：在治理体制方面，打算指标是企业集中统一治理的指标，完全打破了专业分工的界限，它是在企业内部共同认识的基础上制定的，各种打算、各级治理都要使用企业统一规定的打算指标。不是企业统一规定的指标不是打算指标。而技术经济定额则在一定程度上存在专业

21、分散治理的特点。在制订标准方面，打算指标的制定要求先进合理，准确可靠，以平均完成率100为目标，不承诺留有余地，实际完成值超过或低于打算指标，都被认为是不行的；而技术经济定额的制订，鼓舞实际完成值高于定额值。在治理状态方面，打算指标采纳动态治理方式，要求在打算指标的对象期中，打算指标与实际值保持一致，若有重大差异，说明打算指标制定不够准确或打算指标制定的条件有重大变化，要及时修正；而技术经济定额制定后，在对象期内相对稳固，一样不予变更。在治理中所起的作用方面，打算指标不仅是打算和治理的基础数据，而且作为一种治理目标和治理基准，是加强企业治理和提高经济效益的重要手段。此外，打算指标治理中，通过分

22、析和评判与企业的成本治理联系起来，通过打算指标，将生产技术上的变化反映到成本上，又将成本治理中的要求落实到生产单位，培养了生产一线岗位的成本观念。打算指标的这种作用，是技术经济定额难以达到的。所有这些，都构成了打算指标区别于技术经济定额的特点。二、打算指标的编制与调整在建立打算指标项目体系的基础上定期编制打算指标，是一项十分细致的工作。一个好的打算指标，应当专门接近打算指标使用期实际能够达到的水平，真正成为编制各种打算的科学依据与进行各种治理的标准和目标。打算指标的水平，通常以编制打算指标前6个月实际值的算术平均数为基础，但所用的实际值必须以原材料、设备、操作等生产状况稳固为前提。假如生产不稳

23、固，实际值波动专门大，就不能用它制订出符合实际的打算指标。在运算实际值的算术平均值时假如有专门值存在，便应舍弃专门值后再运算平均值，才能作为确定打算指标水平的基础。编制打算指标时，还要考虑到使用期由于生产环境和条件的变化，例如原材料供应、设备状况、操作因素等发生变化，给打算指标水平带来的阻碍，使打算指标水平改善或恶化，必须考虑到由于发挥人的主观能动作用而使打算指标水平改善的状况。般地说，打算指标水平不能总是停留在前期实际水平上的，而要不断地提高。在编制打算指标时，要挖掘改善打算指标水平的潜力，研究改善打算指标水平的技术组织措施，并估量到使用期各种阻碍因素的变化，加以综合考虑后，提出一个在使用期

24、内通过努力能够百分之百完成的打算指标水平。那个地点专门强调百分之百完成，确实是指打算指标应正好符合或专门接近使用期的实际值，不留余地，也不高估。实际值达不到打算指标水平因此不行，实际值过高地超过打算指标水平，同样会打乱预定的打算和工作部署，给生产经营活动带来不利。为了保证打算指标水平的科学性，打算指标的编制要遵循严格的治理程序:(1)编制打算指标任务书。打算指标任务书是编制打算指标的指南和依据，也是检查和审议打算指标的依据和标准。打算指标任务书通常包括两方面内容：编制打算指标的方针及其差不多的前提条件。编制打算指标的方针，要表达企业生产经营的总目标，统一打算指标的编制方法、编制重点与优先顺序，

25、规定打算指标的编制基准和各种要求，达到统一认识和统一标准的作用。编制打算指标的差不多前提条件，包括打算指标使用期各工序的生产规模、原材料条件、产品的品种构成、各种设备的定修与年修安排、新产品试制任务等。这些前提条件将在专门大程度上决定以后打算指标的水平，是考虑打算指标水平的先决条件，应事先提供和确定。编制打算指标任务书财务部负责，经公司领导批准后下达到各部门、工厂执行。(2)编制工厂打算指标。打算指标治理的基层单位在工厂。工厂打算指标的编制必须充分听取有关生产厂相关人员的意见，通过讨论通过，由工厂厂长签字确认后报送生产部，生产部要站在企业整体的立场上审查工厂打算指标的准确性和可行性，通过综合平

26、稳、与其他工序和谐，制定打算指标，经理办公会负责打算指标的最后审议。通过后由企业进展部和生产技术部依照各自的职责范畴分别下达。打算指标编制时机的把握，编制过早，阻碍打算指标水平的不确定因素太多；使用期过长，许多因素发生了变化，都会阻碍打算指标的准确程度。编制过晚，往往不能与各种打算的编制时刻相衔接，使用期过短，导致打算指标编制过于频繁，造成人力、物力的白费。建龙钢铁试生产时期每季编制一次打算指标，即每季一次确定对象季的打算指标，推测再下一个季度的打算指标，待正常运转后，改为半年编制一次打算指标，即确定对象半年的打算指标，推测再下个半年的打算指标。由于企业面临的外部环境和内部条件是在不断变化的，

27、当生产用原材料的品种、质量和设备状况发生较大变化，或操作技术和治理水平发生较大变化，致使原先设定的打算期与实际水平有专门大差距时，或接到新规格的订货必须增加新的打算指标项目或分项时，或生产工艺与技术标准作了重大修改而难以执行原有打算指标时，或由于其他缘故，必须调整打算指标而又不在编制打算指标的时候，便要对打算指标作期中修改。当打算指标使用对象期延长时，期中修改的可能性更大。期中修改的要求能够由生产部提出，也能够由有关部门、工厂提出。由财务部编写审批方案，下达修改通知书；假如属于重要修改，还要通过经理办公会审批后，才能下达修改通知书。具体修改方法、程序与编制打算指标相同。打算指标编制流程财务部

28、公司经理 生产厂 生产部 公司办公会 企业进展部批准综合平稳制定打算指标批准分别下达质量、新产品打算指标生产打算指标（运输、环保、能源、原料）同意执行NoYesNoYesNoYes打算指标任务书工厂打算指标打算指标修改流程生产厂/生产部/其他部门 财务部 经理办公会编写审批方案提出修改是否重大修改YesNo审 批下达修改通知书修改后执行三、打算指标的分析与评判打算指标的编制通常是以上期打算指标及事实上际完成值作为基础的。为了科学地确定与论证打算指标水平，需要分析打算指标使用的对象期内阻碍打算指标水平的各种因素有什么变化。在分析打算指标实际完成情形时，同样也要比较打算指标与实际值的差异，分析产生

29、差异的缘故，作为改进工作、提高治理水平的依据。因此，打算指标的差异分析，是打算指标治理中的一项重要工作。一样在编制打算指标时，要将本期打算指标对上期打算指标作差异分析；要对本期实际值与打算指标综合考虑企业内部条件和外部环境、优化资源配置、组织综合平稳，兼顾短期效益与长远效益、企业经济效益和社会效益。在打算工作中应推行全面打算治理的思想和方法，对企业生产经营全系统进行有打算的全程序操纵，以期达到高效益的目标。为了适应生产大型化、连续化与自动化的特点，打算指标治理采纳“集中治理、分层负责、综合打算与专业打算相结合”的原则。所谓“集中治理”，是指打算的业务集中在公司职能部门，各生产厂不承担打算业务；

30、而在公司的职能部门中，又以企业进展部为中心、各专业部门和谐配合，形成一个纵横结合的打算工作组织体系。所谓“分层负责”，是指将打算业务按时刻系列和治理层次分工承担。例如，打算分为中长期进展规划、年度打算和季以下作业打算3个层次。中长期进展规划规定了建龙钢铁战略进展方向和中长期进展目标，由公司财务部负责；年度打算依照中长期进展规划的要求，确定打算年度的生产经营目标，制订实现目标的计策，安排打算年度的生产经营活动，也由集团财务部负责；季以下的作业打算在年打算的指导下，依照当时企业内外部条件和环境的变化，调整企业的打算安排，规定企业生产经营活动的细节，由公司生产部负责。在治理层次上区分综合打算与专业打

31、算：综合打确实是整个企业生产经营活动的总纲，由集团财务部编制与治理；专业打算则规定了企业内某一专业如生产、技术、质量、设备、能源、物资、劳资、成本、资金、培训、科研、信息等局部的活动要求，由各专业部门分头编制与治理。所谓“综合打算与专业打算相结合”，是指综合打算要强调全局观念，通过平稳和谐，将各个专业打算组成一个有机的整体，而专业打算则依照各自的分工，制订明确的目标、具体的措施和详细的数量、质量、进度要求，成为综合打算的基础和分解。年度打算由年度生产经营打算(即综合打算)和若干专业打算组成，前者是一切专业打算的综合。生产打确实是专业打算中要紧的组成部分，也是编制其他专业打算的依据。一样地说，专

32、业打算的数量和设置是依照年度经营目标和工作需要设置的。与生产相关的打算还应包括；(1)质量打算。它规定了产品的质量目标，制订产品研究、生产、销售及售后服务全过程的质量保证体系，是开展全面质量治理的工作打算；(2)设备打算。它具体提出设备定期检修模型、费用安排、备品备件需用量及其制造、采购、供应打算，目标是减少设备故障，提高设备利用率，提高备件修复率和国产化率；(3)物资供应打算。其任务是落实生产用各种原燃材料和消耗材料的采购供应，按质、按量、按时供应生产用各种物资，同时要操纵合理储备，压缩流淌资金占用；(4)运输打算。依照生产、物资、销售打算，合理配备运输设备，在保证及时、均衡地组织运输和装卸

33、，保证物流畅通的同时，提高运输效率，降低运输成本；(5)安全环保打算。提出安全生产、爱护环境的指标和措施；(6)劳动工资打算。包括劳动生产率打算、职工人数打算和工资打算，目的在于不断提高企业的劳动生产率；(7)教育培训打算；(8)更新改造打算；(9)科研及新产品试制打算；(10)能源治理打算；(12)废钢供应打算； (13)新技术推广工作打算。在众多的专业打算中，生产打算规划了企业包括设备、物资、能源、技术等在内的一切生产活动，如产品的数量、品种、产值、原燃料消耗、物流平稳、设备利用、可供销售的资源等，因此处于牵头地位。一方面，它是编制其他专业打算的前提条件，有了生产打算的方案，才能编制其他专

34、业打算；另一方面，它必须落实企业生产经营总目标，充分表达企业经营的总要求，考虑与其他专业打算的配合与和谐，提高企业总体效益。生产打算编制出来后，便是生产治理的纲领。从一定意义上，生产治理也是按照企业生产经营目标编制生产打算，并按生产打算组织、操纵、分析企业生产活动的过程。在全面打算治理中，强调目标治理的思想和方法，即一切活动开始于目标的制订，活动的进行以目标为导向，活动的结果以完成目标的程度来评判。目标治理的要旨是充分调动职工的积极性使打算的编制与完成建立在科学而可靠的基础上。治理的思想和方法同样贯穿于生产打算工作的始终。打算指标分析与评判流程（全面打算治理流程）财务部 生产部 设备部 物资部

35、 技术进展部 人力资源部 中长期进展规划黄色为按时刻系列划分季度打算年度打算绿色为按治理层次划分月周日打算生产打算年度生产经营打算（综合打算）质量打算、新产品试制打算劳动工资打算物资采购打算设备检修打算、更新改造打算运输打算、安全环保打算、能源治理打算资金使用打算四、生产经营目标的确定企业的生产打确实是依照企业年度生产经营目标编制的。企业年度生产经营目标规定了企业在打算年度内的奋斗方向和要达到的目的，它是企业一切生产经营活动的动身点，也是年度打算的纲领。因此，确定企业生产经营目标是一项关键性的工作。在确定年度生产经营目标时，要紧考虑以下原则：(1) 依照企业长期进展战略规划的要求，兼顾企业的长

36、远利益和近期利益，保证企业连续稳固的进展；(2)年度生产经营目标既要具有挑战性，激发职工的积极性，又必须是通过努力能够实现的，具有科学性，一样应高于目前实际达到的水平；(3)目标要力求定性与定量相结合，具有可衡量与可比性，便于实施和考核；(4)目标应专门鲜亮，重点突出，简单明了，便于经历，用最简练的语言表达出来。在总目标确定以后，还要制订一系列的具体目标加以补充。具体目标一样包括以下内容；(1)生产目标，包括产品产量、产值、消耗目标；(2)质量和品种目标，即产品达到的质量水平和新品种开发目标；(3)效益目标，包括成本、利润、税金、资金占用和周转天数等生产打算通常包括以下6方面的内容：(1)产品

37、产量，包括成品和中间产品的生产数量；(2)产品品种，包括产品的品种、规格，以及打算开发的新产品；(3)产值，包括工业总产值和净产值，目前只运算以不变价格运算的工业总产值；(4)消耗，包括主副原材料、燃料、能源消耗指标，含各种收得率与成材率指标，以及它们的需用数量、品种和质量要求；(5)设备利用指标，如设备有效利用率、作业率等指标；(6)可供销售资源，即企业最终出厂成品的数量与品种。生产打算部分重点在于上下工序的衔接，突出工序能力的发挥。第四章 综合生产打算及生产作业打算的编制一、综合生产打算编制原则在编制综合生产打算中进行的综合平稳，要紧包括4方面的平稳，即设备能力平稳、工序能力平稳、原料平稳

38、及能源平稳。设备能力平稳，是指工序内部设备能力的平稳。通过设备能力的运算与平稳，能够确定每个工序的生产能力，作为安排生产的依据，还能够找出工序内部的薄弱环节，以便采取措施，克服“瓶颈”的制约，提高工序能力。工序能力平稳，是在确定工序生产能力的基础上，找出企业内的“瓶颈”工序，并采取相应措施加以克服，在挖掘生产潜力的基础上，最终确定整个生产系统的综合生产能力。原料平稳，包括从原材料和燃料投入到产品产出全过程的平稳。通过原料平稳，为编制原材料供应打算、运输打算等提供科学依据。能源平稳，是指依照企业内部的能源平稳确定打算年度企业外购能源数量，找出能源使用中存在的问题和节能措施。二、编制生产作业打算的

39、要紧任务（1） 确定各生产厂、作业区在相应时段内的生产任务，包括品种、规格、数量和质量的要求；（2） 确定为完成上述生产任务所必需的原材料、燃料、动力的种类、数量、质量、消耗定额，明确上述各种资源的来源；（3） 安排日常生产预备和在制品、半成品的治理；（4） 进行生产系统的综合平稳，查明生产设备与原材料供应中的薄弱环节，并采取措施加以克服；（5） 编制各生产环节在各生产时段中的生产进度表，和谐各环节间的配合关系。三、编制生产作业打算遵循的原则（1） 科学性。生产作业打算的编制要有科学依据，实事求是，符合本企业生产规律，指标选择既要先进，又要可靠，切忌主观随意和盲目从事；（2） 预见性。通过细致

40、的综合平稳工作，预见工作中可能显现的矛盾，事先提出解决的方法和措施，并反映到生产作业打算中。（3） 全局性。从企业的整体动身，安排各个生产环节的生产任务，使生产系统各要素能和谐地运行，妥善安排各个生产与检修、主流程与辅助工序、产量与品种、质量等的关系，谋求生产系统长远的、整体的效率优化。（4） 均衡性。组织企业有节奏的均衡生产，防止时松时紧和拼设备等不良行为，充分发挥企业的生产能力。四、生产打算制定重点考虑的和谐因素制定生产打算要紧要考虑的和谐因素有以下几点：(1)企业的销售订货合同。生产作业打算必须按质、按量、按时地完成用户的订货合同，把满足用户需要放在组织生产的首位。依照那个原则，在企业内

41、部，下工序是上工序的用户，因此上工序必须按下工序的要求安排生产任务和进度。同时要考虑综合效益，既在一个工序能够解决且成本最低，就决不在上工序和下工序解决。(2)设备检修打算，其检修次数、规模、日期、进度都直截了当阻碍生产设备的工作进度，必须把差不多生产的作业打算与检修打算紧密衔接起来，打算才能实现。(3)原材料、燃料、动力、运输的供应与平稳条件。它们是生产得以实现的前提。(4)前期生产作业打算完成情形。因为通过对前期打算完成情形的分析，才能发觉问题，查明潜力，预见下期生产中可能显现的问题和薄弱环节，以便确定下期应当采取的措施以及在此基础上可能达到的生产能力，使生产作业打算的制订建立在科学的基础

42、上。(5)企业挖潜、革新、改造等组织技术措施打算，新产品试制任务，以及其他可能阻碍设备生产能力与进度的情形。(6)各种打算指标与其它技术经济定额资料，含与国内外同类先进企业的比较资料。生产作业打算的编制程序应按生产流程的逆方向进行的。五、月生产作业打算的编制月生产作业打算，是年度生产打算在该月的具体执行打算。在年度生产打算中已列有分月数，但差不多上粗线条的勾划。因为在编制年度生产打算时尚未订立订货合同，且年度打算在执行过程中由于生产条件和外部环境的变化要进行必要的调整，这种年度打算的细化与调整，以及严格地按合同组织生产的任务，由编制月生产作业打算去完成。 月生产作业打算，大体有以下3部分内容：

43、焦、铁烧、钢、坯、材生产打算，能源供需打算及原料需求打算。生产作业打算的编制说明中应简要地总结上月生产状况，提出打算月工作的重点及注意事项，并分述各生产厂的打算指标。六、周、日生产作业打算的编制 月作业打算尽管差不多把企业的生产打算与具体的订货合同联系起来，同时在月作业打算中规定了分周、分日的生产任务，但只是月生产任务的平均数和粗框的分配，可操作性不强。指导实际生产操作的，是周、日生产作业打算，专门是日作业打算。企业的生产条件和生产实绩时刻都在变化，必须用周日生产作业打算去调整月生产作业打算的规定。能够说，周、日生产作业打确实是执行月生产作业打算的实施打算，是组织日常生产的行动指南。 周、日生

44、产作业打算的任务是，严格按订货合同组织生产，确保合同的完成，为此周、日生产作业打算必须把生产任务具体到生产哪个合同，上工序必须确保下工序的用料需要，要有效、合理地充分利用设备能力，确保均衡生产、物流畅通与物料平稳，为此要通过下工序向上工序提出坯料申请和生产平稳，把前后工序的生产组织成连续的、一贯的体系，要充分考虑生产操作与工艺技术的要求，提高产品质量，降低生产消耗，提高经济效益，为此要尽可能提高连浇率和连铸坯合格率，满足热送热装的需要，按炉龄与换辊规律组织生产品种规格的程序等，要确保完成月生产作业打算规定的各项指标。日生产作业打算编制确定的生产任务，还要以各种书面形式下达到相应的生产厂与作业区

45、，作为实际操作的依据。周、日生产作业打算的编制过程大体是以月打算规定的供料数量、品种作为编制的依据。 周、日生产作业打算编制的依据要紧是各有关部门提供编制打算的各种资料，如生产部内部提供的月生产作业打算，技术中心提供的各种技术标准，企业进展部提供的打算指标。周生产作业打算编成后应在经理办公会上予以说明，与有关部门和生产厂沟通并得到确认后下达执行，时刻为每前一周打算周期终止前二日。生产打算编制流程人事行政部生产部设备部安全环保部能源部物资部财务部经理办公会质量指标、新产品打算劳动生产率计 划设备打算安全环保打算能源平稳打算物质采购打算财 务计 划年月度生产经营打算打确实是否平稳批准重新修订签字确

46、认下达年、月度生产经营打算年月度生产打算草案21日25日27日27日技术中心YesNo付总经理第五章 原料需求打算的编制为了保证企业生产经营活动的正常进行，在每个打算年度开始之前，要精心编制原料需求打算，作为全年组织原料工作的依据。年度的原料需求打算，要以企业的年度经营目标为依据，在“统一治理、集中指挥”原则指导下，满足以下要求：依照炼铁、炼钢生产任务的需用，提供足够数量、质量稳固的原料，在满足正常生产要求的前提下减少资金占用，合理筹划资源，努力降低原料的采购成本。原料需求年度打算，由年度生产用原料使用打算，采购打算与运输打算等3个部分组成。第六章 生产过程的管控一、生产过程管控的差不多思路生产过程管控是保持物流畅通，实现有节奏地均衡生产的必要手段。在各工序生产不同步时，必须从生产过程的全局动身，考虑到前后工序的作业进度和作业现状，做出合理的调整决策。只有对生产过程严格管控，才能坚持生产连续地、有节奏地运行。生产部是生产过程管控的具体实施部门。生产作业过程中，不同程度的事故发生是难免的，第一线的作业治理者是事故处理的因此组织者，若事故的性质超出了本部门处理的能力时，就需要跨部门组织处理。严格的生产过程管控正是为了预防事故的发生，指挥故障的排除，通过应急的调整措施尽快复原正常生产。钢铁生产线的工序之间的衔接较其它工艺布置更加紧密。这是强化生产管控职能、