创业初期公司如何招聘.docx

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1、创业初期公司如何招聘 聘请是一件很重要的事情，尤其是对创业公司来说。它有可能助你成就一番事业，也可能将其毁掉。下面就是我给大家带来的创业初期公司如何聘请，欢迎大家阅读! 1. 不招人比招错人更可怕 这一点特别重要，作者有一条原则，那就是创业者恒久不要怕错招了一位差员工，只要你能做到尽快地解雇他们。 早期聘请就像打高尔夫球，并不是为了做到完备，关键是好球要比坏球多。 2.创业初期某些职位可以外包 在早期聘请前，企业家可以自问，某个职位是否须要聘请全职员工，是否可以先外包出去，比如社交媒体经理这类比较敏捷的职位。 聘用一些有实力的兼职员工既能带来更多的阅历，也能把资源用到其他更急需的地方。 3.关

2、注聘请员工的创业心态 许多创始人认为他们须要聘用有大公司资格的人，作者完全不同意这一说法。 在大公司呆久的人往往不具备创业所须要的基因。他们此前的工作环境完善，流程清楚。创业公司则恰恰相反。 虽然 “有多年阅历”的候选人好像很有吸引力，但创业者须要质疑他们是否具备白手起家的实力和创业的心态。 4.寻求熟人举荐 向身边的工作伙伴寻求可信的举荐是靠谱的做法。 这些举荐人选大多是他们能亲自担保的人，这对于初创企业想要在初期快速推动聘请工作非常有帮助。 5.聘请要从创始人自己的弱点入手，而不是优点 作者想告知每一位年轻企业家，那就是你不须要像自己一样的人。 创业者须要的是一个能做其不能做或不应当做的事

3、情的人，或者能以其他人做不到的方式增加价值的人。这样才能形成一个完备的、能够应对内外的合格团队，因为角色之间能够互补。 最终，作者总结，不管创业者最终聘用的是谁、聘用了多少人，也不管处在什么阶段，初期员工的真正价值在于随之而来的实践过程：初期培训、中期管理，甚至解雇流程。 对于初次创业的创业者来说，这是最艰难的一课，但它们最终会把你塑造成你想成为的创业者。 【拓展阅读】 管理层对公司业务的管理失控，产品的创新和迭代变得迟缓，那些最优秀的人想跳槽，留下的人埋怨方向不明确。在创业公司从初创到胜利的过程中，这些症状至少会经验一两种。 Christa Quarles经验过多家公司从弱小到强大的成长阶段

4、，她结合自己的阅历提出了三种策略来促进创业公司的变革，也列出了四个创业者可能面对的问题：团队规模增长过快、收入增长模式转变、用户爆发增长对系统的压力、地理扩张。创业者们可以学习她的这套阅历，在公司成长的过程中少走弯路。 公司扩张时应当遵循的三大原则 依据自己的职业生涯，Quarles对于公司扩张时简单出现的弱点了如指掌，她总结出了扩张时应当遵循的三大原则。 1.找准指标，持续改进 有的公司对于问题的出现不敏感，直到问题很大了以后再处理，结果就是崩溃。有的公司对于问题则过于敏感，对小的问题也实行大动作，让公司付出过多的成本。Quarles建议实行的方式是问题来了不要怕，找准一个关键指标，利用它来

5、推断问题是否解决。 例如在Playdom时，Quarles把LTV(生命周期总价值)作为北极星指标，通过它来推断一个客户是否有签约价值，进而改善了客户质量，最终提升公司的财务表现。 2.直面问题，利用问题建立系统 Quarles认为，公司出现任何问题，都会产生反作用力，你也可以把它转化成机会，因为你能够依据问题重新调整方向，调动资源。公司要成长，就必需破而后立，就像蜕皮的蛇一样。 创业公司出现问题，不是陷阱而是立足点，创业者要面对问题，识别它出现的源头，并且修复它，而在修复问题的过程中可以建立起一套比以前更好的系统。 在Playdom的早期，全部员工的信息都录入在电子表格里，而没有运用人力资源

6、信息系统，对于员工的管理也没有成型的策略。当扩张期员工人数达到175-200人时，管理层对人员的管理起先失控，人事成本的增长速度也大增。这种问题，在创业初期对于阅历不足的创业者其实很难预见。之后Quarles领导的管理层重建了人事管理策略，并运用了新的系统，弥补了这个问题，公司的发展重入正轨。 3.不要大包大揽，让一线团队解决详细问题 作为初创公司的CEO，因为团队规模小，许多时候习惯了当救火队员，什么事情都要亲力亲为。但是公司的规模扩大之后，再运用这种方法只会有反效果。公司的每一个详细团队的Leader，应当有实力去识别和解决各自团队出现的问题。包括创始人在内的高层管理者可以与团队Leade

7、r一起探讨解决问题的思路，但是不能代替他们给出方案。 在Nextdoor，Quarles接收到BI(商业智能)团队的数据异样报告，这意味着产品或业务出现了问题。在定位到出现问题的产品后，她交了一个任务给团队的Leader，让他设计了一套数据仪表板，这样团队就可以自行发觉问题，并刚好解决问题，而不至于让问题扩大到整个公司的层面。 踢开扩张路上的四大绊脚石 没有两家公司会以完全一样的方式经验扩张，所以本文不会给出详细的解决方案。但是团队规模增长过快、收入增长模式转变、用户爆发增长对系统的压力、地理扩张是大多数创业公司在扩张时会遇到的问题，Quarles给出了一些策略和例证，创业者可以依据这些思路，

8、整合出适合自己公司解决问题的方法。 一、团队规模增长过快 当Quarles在Playdom期间，公司被迪士尼收购。在半年内，公司招进来500名新员工，这种急速的扩张让公司的人力资源和财务系统都承受了很大的压力。依据这一次的阅历Quarles认为创业公司在团队扩张时应当监控三个指标，确保公司的人力组织系统不会崩溃。 1.首次担当基层管理者的比例是多少? 随着团队的急速扩张，必定有一些基层的优秀员工被提拔到管理岗位，他们的业务或技术实力很强，也与公司的文化很契合，但是缺乏管理的阅历。对于技术公司来说，的确会倾向于提拔一位斯坦福的CS博士，但是这样的领导者比例过高，也会造成公司基层管理的混乱。 假如

9、一个团队在短时间内以倍数扩张，那么就须要监控首次担当基层管理者(管理阅历不到1年)的比例，而警戒线是30%，超过这个比例，就须要踩刹车，并且在管理团队内提出以下这些问题： 基层领导者对于核心决策的理解和执行是否清楚和顺畅? 基层领导者是否会与他的组员1对1的深谈? 新的基层领导者对于业务的反馈报告质量如何? 他们是否对自己目前的工作状况感到满足? 假如在提出这些问题后，得到的答案并不满足，那么就须要进行刚好调整，例如加强对团队的培训，为技术出身的管理者配备具有管理阅历的搭档等。 2.新的基层领导者能否快速而正确地汇报自己的工作? 还有一个早期报警标记是新的基层管理者是否能快速而正确地报告和反馈

10、自己的新工作。出现这种状况代表他们面临挑战的困难性高出了他的接受程度，使他没法在较短的时间内确定和完成自己的团队目标。 Quarles认为一旦发觉这种迹象，首先应当重新与这位基层管理者进行沟通，帮助他确定自己的团队目标。若经过几次的沟通仍旧无法达到预期，那么他可能的确不适合管理岗，让他去到自己合适的岗位上会更好。 3.文化和制度的建设是否跟上? 许多创业公司在扩张期甚至扩张以后，仍旧保持着初创期的组织文化和架构，在制度上并没有跟上。扁平化的架构和自由的文化在许多时候的确能促进创新，尤其是在公司规模小的创业初期。 但是公司的团队规模扩大之后，再运用扁平化的架构，没有完善的制度，对于创新或者释放人

11、才的战斗力，可能会产生反效果，最终许多公司不得不补课。例如Quarles所在的Playdom被迪士尼收购之后，她就得调整公司的架构和文化，与迪士尼进行对接，并且在这个过程中担当沟通者的角色。最终Playdom在保持着高创新力的同时，人事制度和工作流程都更加完善。 二、收入增长模式转变 收入是一个公司的生命线，公司的扩张不仅是团队规模，用户数量的增长，更重要是带来收入的增长。什么样的收入增长是质量更高的，Quarles提出了两个创始人须要关注的点： 1.与过去相比，公司的收入增长来源是否有改变? Quarles去到OpenTable时，这家公司已经过了初创期。这家公司的主业是网上订餐服务，在之前

12、它的业务增长主要来自于尽量多的增加签约店铺的数量，以丰富用户的选择。但这个阶段已经过去，它的增长催化剂已经改变。 对于较早期的创业公司，在发展过程中业务有调整是很常见的，进入扩张期做的事和刚创业时做的事不一样也很可能。最关键的是创始人得深化思索现阶段的收入增长策略会产生什么样的结果，同时也应依据实际的状况刚好调整。 详细到OpenTable，在度过初创期后，Quarles选择了休闲餐饮和海外市场作为新的收入增长来源。他们的业务从美国扩张到了英国和澳大利亚。在外卖方面，他们也依据不同地区的反馈数据对餐馆的类型进行了调整，并且会开发新的连锁餐厅。 2.是否有产生网络效应? 在创业的初期，OpenT

13、able始终须要培育市场，建设餐厅网络，把众多的餐厅连接起来。这是一个苦活，新增加签约餐厅和新获得用户的成本都相当高。在餐厅网络和用户数量提升到一个临界点之后，新签约餐厅和获得用户的成本起先降低，这进一步推动了对餐厅网络的建设，公司的业务也走上了快车道，而促进成本降低的就是网络效应。 创业者要时刻的监控公司的财务状况，视察成本的改变。网络效应是创业公司扩张的快车道，也是能否成长壮大的关键之一，创业者在创业初期就要思索自己的商业模式能否在将来形成网络效应，在创业的过程中，也要去推动和促成网络效应。当然，每一个公司的业务和模式都不相同，详细怎么做，须要创业者自己思索。 三、地理扩张 每一个创业公司

14、，都会有自己在地理上的基准市场，在这个市场可以把模式和打法验证成熟，也能获得接着扩张的资金积累。OpenTable是一个基于地理定义的业务，进入更多的地理市场代表着更多的餐厅、用户和收入。 但是不同的地理市场状况是不同的，创业公司做的不能仅是复制，而是比较不同，找到适合目标市场的打法，“出海”从来不是一件简单的事。为此，Quarles认为创业者们应当留意以下几个问题： 1.目标市场的开拓成本如何? 有一些市场的开拓成本相当高，这个成本包括经济上的成本和产品上的成本。假如不能以较低成本保留自己产品的优势，在这个市场的花费还高于可预期的收益，那么它可能不是一个合适的市场。 2.目标市场的文化差异是

15、否难以适应? 文化差异可能包括语言和用户的习惯。假如目标市场的用户运用的语言与原产品不是同一种，甚至拥有多种不同的语言(例如印度)，那么须要做本地化的翻译和调整。而即便没有语言壁垒，用户习惯的不同也须要适应，例如在OpenTable在美国的产品分类是早餐、午餐和晚餐，在澳大利亚则是早餐、午餐、下午茶和晚餐。 3.目标市场在支付手段上有何差异? 在不同的市场，用户的支付偏好会有不同，有的喜爱用现金，有的运用信用卡，即使是在线支付手段，也各有各的标准。作为想要进军海外的创业公司，必需考虑到这种偏好，并且依据详细状况进行优化，比较好的方式是与当地的相关企业合作。 四、用户增长与系统容量 当活跃用户达

16、到某个里程碑时，先别急着庆祝，因为这里也藏着风险，就是用户数超过了你的系统承载实力。Quarles经验过多次用户增长的里程碑，也遇到过几次系统的风险。她认为，在用户激增前不做打算是危急的，但“过度投资”也会带来奢侈，这是一个麻烦的平衡，最好的策略是实行小步骤来构建可扩展的系统。Quarles认为创业者应当问自己以下的问题，以便实行行动： 1.怎么在用户快速增长的同时修复系统? 就像汽车厂商会通过极限状况来对汽车进行测试一样，在一般的状况下，创业公司也较难针对用户快速增长的状况作出预案。Quarles以Playdom的状况举例，他们会监控嬉戏的DAU，也会运用沙箱测试和Beta测试来测试用户增长

17、的场景。但是当一款嬉戏在短时间内DAU达到1000万时，整个嬉戏还是接近崩溃。这种状况好像不行避开，而创业者应当做的就是在这个实际的，系统接近崩溃的状况里学到点什么，包括怎么协调资源，怎么修复它，这样在下一次用户爆发式增长时能够做好打算。 2.是否做好了大型发布的监控和分析? 除了发生用户爆发增长时对系统的处理和修复外，还可以做一件事，就是对用户的活动进行监控和分析，尤其是进行大型发布时。Playdom就有一套机制，有特地监控系统和团队在大型发布时进行监控，为团队内的每位工程师都安排了一个指标。有了这套机制后，发生问题的几率大大降低，而Quarles又把这套机制带到了OpenTable，同样取得了良好的效果。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页