渠道——渠道冲突.ppt

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1、渠道管理渠道管理渠道冲渠道冲突突渠道冲突渠道冲突1234渠道冲突的基本概念渠道冲突的基本概念渠道伙伴关系建立渠道伙伴关系建立渠道冲突的解决办法渠道冲突的解决办法典型渠道冲突典型渠道冲突渠道冲突基本概念渠道冲突基本概念v渠道冲突的定义：渠道成员之间因为利益关系产生的各种矛盾与不协调渠道冲突的定义：渠道成员之间因为利益关系产生的各种矛盾与不协调v渠道冲突的本质：利益渠道冲突的本质：利益v渠道冲突的成因：渠道冲突的成因：价格问题价格问题存货水平存货水平大客户原因大客户原因销售回款销售回款技术支持与服务技术支持与服务经营竞争品经营竞争品渠道冲突基本概念渠道冲突基本概念v渠道冲突的类型（按冲突具体形式的

2、不同分类）：渠道冲突的类型（按冲突具体形式的不同分类）：水平渠道冲突：指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突水平渠道冲突：指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突不同渠道间的冲突：指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一不同渠道间的冲突：指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突市场分销产品而产生的冲突李宁渠道体系李宁渠道体系李宁公司李宁公司大区总经销商大区总经销商专卖店专卖店官方网上商城官方网上商城地区总经销商地区总经销商A地区总经销商地区总经销商B授权网店授权网店二级二级经销

3、经销商商B二级经二级经销商销商A用户用户v渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突良性冲突n正常的竞争正常的竞争n恶性冲突恶性冲突n破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益n降低整个渠道的销售业绩降低整个渠道的销售业绩n使整个渠道的规则体系受到破坏使整个渠道的规则体系受到破坏n影响产品品牌在消费者心目中的地位影响产品品牌在消费者心目中的地位渠道冲突基本概念渠道冲突基本概念樱花卫厨有意为之樱花卫厨有意为之的渠道冲突的渠道冲突协调渠道冲突间的作用力协调渠道冲突间的作用力强制性的强制性的(B意识到如果意识到如果B不按照不按照A的

4、意愿行事，将会受到的意愿行事，将会受到A的惩罚的惩罚)奖励性的奖励性的(B按照按照A的意愿去做，因为的意愿去做，因为B知道知道A会奖励会奖励B)合理性的合理性的(B认为认为A有权命令他有权命令他)经验性的经验性的(B允许允许A做一些事情，因为做一些事情，因为A比比B知道的更多知道的更多)参考性的参考性的(B按照按照A的意愿行事，因为的意愿行事，因为B想做得象想做得象A那样，或那样，或做做A的搭档的搭档)渠道冲突的解决办法渠道冲突的解决办法沟通沟通退出退出劝说劝说诉讼诉讼谈判谈判大多数解决办法都或多或少地依赖于权利或领导力大多数解决办法都或多或少地依赖于权利或领导力典型渠道冲突典型渠道冲突窜货窜

5、货v窜货：销售网络中的分销机构受到短期利益驱使，违反销售协议，有意识窜货：销售网络中的分销机构受到短期利益驱使，违反销售协议，有意识地跨区域低价销售产品，并造成市场混乱，严重影响厂家声誉及渠道关系地跨区域低价销售产品，并造成市场混乱，严重影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为的恶性销售行为厂商的原因销售目标过高销售目标过高渠道激励不当渠道激励不当销售人员绩效考核销售人员绩效考核不当不当经销商的原因报复厂家报复厂家消化库存消化库存发展自己的销售发展自己的销售网络网络获得高返利获得高返利市场的原因市场容量差异大市场容量差异大市场成熟度差异大市场成熟度差异大窜货的危害破坏渠道价格体系破坏渠道价格体系打

6、击本地经销商的打击本地经销商的经营积极性经营积极性缩短产品生命周期缩短产品生命周期品牌形象受挫品牌形象受挫窜货的治理策略窜货的治理策略窜货的治理策略窜货的治理策略v严格设计价格体系严格设计价格体系v严格控制促销严格控制促销v制定合理的销售目标制定合理的销售目标v制定公平的销售政策制定公平的销售政策v加强库存管理加强库存管理v明确双方权利和责任明确双方权利和责任v建立综合渠道考核制度建立综合渠道考核制度v对产品进行区域码识别产品代码对产品进行区域码识别产品代码v建立严格的窜货处罚制度并严格执行建立严格的窜货处罚制度并严格执行v制定相应的业务人员业绩考核指标制定相应的业务人员业绩考核指标v鼓励消费

7、者参与监督鼓励消费者参与监督典型渠道冲突典型渠道冲突塞货塞货v塞货：生产厂商出于清理库存、市场促销等目的，塞货：生产厂商出于清理库存、市场促销等目的，强行向中间商压货的情况。强行向中间商压货的情况。v解决渠道塞货的策略：解决渠道塞货的策略：准确进行市场预测市场促销拉动销售物流调拨与分流技嘉技嘉“塞货门塞货门”事事件件典型渠道冲突典型渠道冲突价格竞争价格竞争渠道价格竞争的解决策略市场监控小组市场监控小组互相揭发，以发票为准互相揭发，以发票为准对初期违反者，严管重罚对初期违反者，严管重罚或高举轻打或高举轻打降低级别或取消代理资格降低级别或取消代理资格渠道价格竞争的危害渠道整体利润下降渠道整体利润下

8、降公众品牌形象受损公众品牌形象受损激发中间商的短里行为，不激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发利于中间商的自我积累和发展展严重的会导致，中间商整体严重的会导致，中间商整体对产品无信心对产品无信心渠道伙伴关系建立v新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系v伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存v如何建立关系型营销渠道：如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择为分销商提供满意的产品及服务加强与分销商的有效沟通给分销商合理的经济支持及激励案例案例格力国美事件格力国美事件 2004年年3月月9日，拥有日

9、，拥有150家门店的家电专业连锁大卖场国美家门店的家电专业连锁大卖场国美向全国各地国美国分部下发了向全国各地国美国分部下发了“清理格力库存清理格力库存”的通知，这引发了连续的通知，这引发了连续8年夺冠的空调生产老大格力的抵制。年夺冠的空调生产老大格力的抵制。3月月10日，格力空调从成都国日，格力空调从成都国美家电卖场内全线撤柜，与此同时，格力电器珠海总部不排除格力空美家电卖场内全线撤柜，与此同时，格力电器珠海总部不排除格力空调从国美全国零售店全线撤柜的可能性。国美倾向于厂商与零售商之调从国美全国零售店全线撤柜的可能性。国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式，而格力采用的是间点对点的直供模式

10、，而格力采用的是“股份制区域性销售公司模式股份制区域性销售公司模式”，两者引发的纷争究其实质是两种迥异销售模式的博弈。，两者引发的纷争究其实质是两种迥异销售模式的博弈。纷争缘由起于纷争缘由起于2004年年2月成都国美的一场促销活动，当时，成月成都国美的一场促销活动，当时，成都国美把一款原本零售价为都国美把一款原本零售价为1680元的元的1P挂机降为挂机降为1000元，原本零元，原本零售价为售价为3650元的元的2P柜机降为柜机降为2650元。格力对被动卷入降价战相当元。格力对被动卷入降价战相当恼火，要求成都国美立即终止低价销售行为。刚开始成都国美并没有恼火，要求成都国美立即终止低价销售行为。刚

11、开始成都国美并没有理会，继续低价销售这两款格力空调，直至格力二度致函成都国美并理会，继续低价销售这两款格力空调，直至格力二度致函成都国美并正式停止供货为止。正式停止供货为止。v在格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该在格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。在国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供原因。在国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力仍然坚持着经销

12、代理制，渠道中增加的货，而格力仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的34%的成本不符合国美的低价策略。的成本不符合国美的低价策略。思考题思考题1.格力与国美之间的是何种类型的渠道冲突，原因是什格力与国美之间的是何种类型的渠道冲突，原因是什么？么？v2.联系宝洁与沃尔玛之间的合作关系，你认为解决此类联系宝洁与沃尔玛之间的合作关系，你认为解决此类型的渠道冲突措施有哪些？型的渠道冲突措施有哪些？v3.你如何看待目前格力空调重新回到国美销售，他们之你如何看待目前格力空调重新回到国美销售，他们之间的渠道冲突解决了吗？间的渠道冲突解决了吗？案例二案例二 宝洁与沃尔玛宝洁与沃尔玛v宝洁，全球最大的日用品制造企业

13、；沃尔玛，全球最大的商业零售企宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的自我扩张欲的家伙家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战冷战”。宝洁总是企图控。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。v最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套最

14、开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统持续补货系统”，具体形，具体形式是：双方企业通过式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网。（电子数据交换）和卫星通讯实现联网。v在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning，forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销

15、售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。的循环。v基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作 v双方获得的好处：双方获得的好处：1.沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。以上。2.宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们开始共享最宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料终顾客的信息和会员卡上的资料 宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触与厂商开始建立亲密接触