某地产公司五年发展战略规划课程.pptx

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1、五年发展战略（初稿）五年发展战略（初稿）20052005年年4 4月月 愿景及目标愿景及目标行业及资源分析行业及资源分析战略五要素战略五要素战略目标战略目标战略挑战战略挑战愿景及目标愿景及目标行业及资源分析行业及资源分析战略五要素战略五要素战略目标战略目标战略挑战战略挑战我们共同的未来是什么样的？我们共同的未来是什么样的？开发和管理综合性商业地产（都市综合体），为大众生活的改善创造条件，成为行开发和管理综合性商业地产（都市综合体），为大众生活的改善创造条件，成为行业领先者业领先者为股东和员工实现价值最大化为股东和员工实现价值最大化价值观价值观 求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、

2、共同成长求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长愿景使命愿景使命远景目标远景目标财务目标财务目标1.五年内五年内EBIDTA达到达到？，EBIDTA回报率达到回报率达到？，总资产达到，总资产达到？，市值达到，市值达到？；2.十年内十年内EBIDTA达到达到？，EBIDTA回报率达到回报率达到？，总资产达到，总资产达到？，市值达到，市值达到？；3.优化融资渠道，完善财务结构。优化融资渠道，完善财务结构。远景目标远景目标战略目标战略目标1.1.五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者；五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者；2.2.十年内成为

3、行业领导者；十年内成为行业领导者；3.3.五年内在三个中心城市开发以五年内在三个中心城市开发以“万象城万象城”为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好，为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好，十年内达到覆盖六至七个中心城市；十年内达到覆盖六至七个中心城市；4.4.项目成为城市当地地标，项目成为城市当地地标，“万象城万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者；成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者；5.5.上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借助资本市场的力量持续发展；

4、助资本市场的力量持续发展；6.6.成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴；成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴；7.7.与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系；与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系；8.8.带动集团业务的整合发展；带动集团业务的整合发展；9.9.以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为为 以商业住宅获利并重或住宅获利为以商业住宅获利并重或住宅获利为主的更大规模的综合地产开发。主的更大规模的综合地产开发。愿景及目标愿景及目标行业及资源分析行业及资源分析战略五要素战略五要素战略目标战略目标战略挑战战略挑战哪些环

5、境因素正在影响组织？哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？1.住宅设计水平相对较高，商业设计水平相对较低；2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动而变化；3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；4.招商技术不成熟；5.运营管理技术有待提高。行业环境分析行业环境分析环境影响的PEST分析1.政府环境稳定，有利于投资；改革开放的深度和广度增加2.WTO加快外资进入速度，国外商业许可独立经营，外资金融机构进入，融资渠道增多；3.金融政策从紧；土地政策从严；规划要求较刚性；4.部分地方政府对大型商业物业有所得税优惠。1.宏观经济环

6、境稳定；2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收入保持增长；3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息周期；区域经济发展不平衡；4.外资对中国房地产市场前景看好并加大投资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；5.大型商业设施需要升级换代。1.社会环境稳定；2.城市化进程加快，城市人口增加，城市规模在扩大，城市基础设施逐渐完善；服务中心城市边际消费倾向高；3.国民素质不断提高，消费者更注重生活品质并追求多样化、个性化消费，更加重视产品质量和。政治的政治的/法律的法律的经经 济济 的的社会文化的社会文化的技技 术术 的的行业内部环境行业内部环境经济特征经济特征驱动因素驱动因素吸引力吸引力1.零售商扩

7、张的需求2.人均GDP、可支配收入增长的需求3.产品差异化程度4.政策变化导致成本变动5.消费者追求高品质消费环境的需求以及追求多元化、多样性消费体验的追求6.股东追求中长期稳定投资回报的需求7.代表城市建设及商业发展形象的需求8.购物中心营商环境的国际化9.开发和管理技术不易复制10.行业缺少领导者1.市场规模大，仍呈现供给不足现象2.竞争的地理范围相对集中3.竞争对手数量多，规模适中4.产品差异化程度不大，商业差异大5.资源投入大，进入相对难度大6.行业平均盈利水平相对高，商业具有高收益高风险特征7.市场增长快速，处于上升周期8.地产开发门槛低，开发商多；但有特色生意模式和发展路径的大规模

8、高素质发展商较少；具综合地产开发能力的更少；外资个别地产开发商成为主要竞争对手；9.经验重要，但在不同区域需有创新10.以中长期稳定收入为主，生产、经营难度大（设计、招商）11.以租赁为主，与租户关系密切1.行业具备成长潜力2.行业领导者将获得显著的盈利水平增长3.行业未来盈利水平可观4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向和轨迹明确5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不确定性6.所代表城市建设和商业发展形象而带来的吸引力行业竞争结构分析行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换

9、成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样

10、化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；7.合适的零售商资源尚不足；8.设计和招商技术；9.品牌；区位。潜在竞争者的进入潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发潜在替代品的开发现有企业间的竞争现有企业间的竞争竞争者进入壁垒竞争者进入壁垒竞争的决定因素竞争的决定因素供方力量决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素买方力量决定因素行业竞争结构分析行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势

11、；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高

12、固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；8.合适的零售商资源尚不足；10.设计和招商技术；11.品牌；区位。潜在竞争者的进入潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发潜在替代品的开发竞争者进入壁垒竞争者进入壁垒竞争的决定因素竞争的决定因素供方力量决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素买方力量决定因素现有企业间的竞争现有企业间的竞争竞争者竞争者太古、恒隆、新鸿基、太古、恒隆、新鸿基、Capita

13、l LandCapital Land、瑞安、瑞安华华 润润万达、世纪金源万达、世纪金源内部资源分析内部资源分析闲置资源闲置资源二期用地活力资源活力资源合作伙伴关系消费者资源供应商资源资金固化资源固化资源一期用地和建成物业政府关系租户资源人力资源低低中中高高低低中中高高资源利用程度资源可转移性资源可转移性内部资源应包括有形资源和无形资源。资源可转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度，这标志着资源的流动性。资源利用程度指资源被占用和使用的紧张程度和余量的多少，这标志着资源的聚集状况。SWOT矩阵分析矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低

14、，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有23个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势：内部优势W：

15、内部劣势：内部劣势O：外部机会外部机会T：外部威胁：外部威胁SWOT矩阵分析矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团

16、队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有23个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势：内部优势W：内部劣势：内部劣势O：外部机会外部机会T：外部威胁：外部威胁SOSO战略战略利用优势把握机会：利用良好的政府关系投资向中心城市倾斜，创造并把握好的发展机会；利用样板项目和储备项目获得资本市场的认同，实现与资本市场对接SWOT矩阵分析矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增

17、长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有23个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势：内部优势W：内部劣势：内部劣势O：外部机会外部机会T：外部威胁：外部威胁WOWO战略战略利用机会克服劣势：把握零售商数量和质

18、量增长的机会，积累客户资源；与资本市场紧密结合，规范及提升管理机制，促进滚动发展；利用中心城市发展契机，建立自己的土地储备SWOT矩阵分析矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；

19、业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有23个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势：内部优势W：内部劣势：内部劣势O：外部机会外部机会T：外部威胁：外部威胁STST战略战略利用优势回避威胁：利用良好的政府关系获取优质土地资源（相较外资企业大幅降低成本），设置进入壁垒，避免无序竞争；利用较好的融资渠道降低资金成本；变竞争为合作，降低风险SWOT矩阵分析矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性

20、企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有23个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势：内部优势W：内部劣势：内部劣势O：外部

21、机会外部机会T：外部威胁：外部威胁WTWT战略战略将劣势降到最小并避免威胁：变竞争为合作，通过合作快速弥补及提升团队能力，并快速积累客户资源；加快与资本市场结合，降低财务成本愿景及目标愿景及目标行业及资源分析行业及资源分析战略五要素战略五要素战略目标战略目标战略挑战战略挑战经营领域：经营领域：哪里是我们开展业务的地方？哪里是我们开展业务的地方？发展路径：发展路径：我们怎样到达那里我们怎样到达那里发展轨迹：发展轨迹：发展的速度和优先顺序是什么发展的速度和优先顺序是什么差差 异异 化：化：我们和行业竞争者的区别在哪里？我们和行业竞争者的区别在哪里？经济逻辑：经济逻辑：我们如何获取利润？我们如何获取

22、利润？经营领域：哪里是我们开展业务的地方？经营领域：哪里是我们开展业务的地方？领域领域一般描述一般描述决策要点决策要点战略表述战略表述产品种类产品种类购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品附加产品以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合目标市场目标市场市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户购物中心核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民价值链价值链构成构成土地经营、选址、市

23、场、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售地域范围地域范围国内区域中心城市的核心商圈地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域核心技术核心技术品牌管理、客户服务技术、客户管理技术技术组合：核心技术、需研究的技术、需跟踪的技术、需淘汰的技术核心技术：

24、选址及买地、市场研究、产品设计、工程管理、招商、运营需跟踪的技术：产品设计（广义）、工程施工愿景及目标愿景及目标行业及资源分析行业及资源分析战略五要素战略五要素战略目标战略目标战略挑战战略挑战产品定义产品定义核心产品：核心产品：面向都市消费人群的多样消费元素组合及优质消费、工作、居住环境。面向都市消费人群的多样消费元素组合及优质消费、工作、居住环境。实体产品：实体产品：购物中心、写字楼、酒店（含公寓）、住宅等物业元素组合，其中购物中心为核心元购物中心、写字楼、酒店（含公寓）、住宅等物业元素组合，其中购物中心为核心元素，住宅为重要组成部分。素，住宅为重要组成部分。扩展产品：扩展产品：运营服务、物

25、业管理服务、冰场经营、酒店经营、合作经营（零售、餐饮、娱乐等购运营服务、物业管理服务、冰场经营、酒店经营、合作经营（零售、餐饮、娱乐等购物中心内经营店铺）、都市综合体相关行业咨询与顾问服务、招商代理。物中心内经营店铺）、都市综合体相关行业咨询与顾问服务、招商代理。发展路径：我们怎样到达那里？发展路径：我们怎样到达那里？国内区域中心城市的核心商圈地域范围地域范围目标市场目标市场核心技术：选址及买地、市场研究、产品设计、工程管理、招商、运营需跟踪的技术：产品设计（广义）、工程施工技术组合：核心技术、需研究的技术、需跟踪的技术、需淘汰的技术品牌管理、客户服务技术、客户管理技术核心技术核心技术以“万象

26、城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品附加产品购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品种类产品种类核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节土地经营、选址、市场、

27、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链价值链构成构成购物中心核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户战略表述战略表述决策要点决策要点一般描述一般描述领域领域自行开发合作开发自行开发/合作开发/申请技术许可/技术购买整体以自行开发为主；购物中心以自行开发及经营管理为主；住宅自行开发并全部销售；写字楼自行开发及为客户定制，租售兼可；酒店可考虑合资或品牌合作；暂不考虑项目收购自行开发/合资/收购以新建为主，必要时考虑合资，暂

28、不考虑品牌及管理输出新建/收购/合资/授权/特许经营以新建为主，必要时与合适公司合资，暂不考虑收购新建/收购/合资/战略联盟/外包购物中心以自行开拓为主、代理为辅，对于重要优质的零售资源可考虑联合华润零售合资、合作或代理写字楼以代理为主自行开拓为辅酒店以合资、合作及共享渠道为主住宅以自行开拓或代理均可自己开拓/合资/收购/共享渠道/代理战略表述战略表述决策要点决策要点发展轨迹：发展的速度和优先顺序是什么？发展轨迹：发展的速度和优先顺序是什么？要素战略行动TT+1T+2T+3T+4T+5T+6领域和发展路径产品种类P1商业P2住宅P3酒店P4写字楼目标市场M1零售客户M2住宅核心客户M3中高档商

29、务客M4优质金融服务业客户价值链构成V1选址、买地、市场研究V2设计、建造、招商V3营运V4零售、服务输出区域定位R1深圳一期R2深圳二期R3杭州R4成都核心技术T1选址、买地、市场研究T2产品设计、工程管理、招商T3营运差异化差异因素D1本地化D2政策倾斜D3土地获取D4一条龙服务品牌B1万象城B1V1R2V2V3P1P2P3P4V3R3V1V2P1P2P3P4V1P1R4V2P2P4V3差异化差异化产品定位产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化服务差

30、异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化差异化产品定位产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化差异化产品定位及服务产品定位及服务低低高高竞争要素对竞争要素的投入情况对竞争要素的投入情况位置交通品牌（租户）企业商誉物业质素价格产品组合品牌（顾客）规模档次生产成

31、本一条龙服务营运管理水平灵活性（定制）营销水平新鸿基、太古、恒隆新鸿基、太古、恒隆华润华润万达、金源万达、金源差异化差异化产品定位产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化差异化人员及渠道人员及渠道低低高高本土化程度国际视野专业程度成功经验创新能力土地获得政策倾斜客源渠道融资手段集团协同竞争要素对竞争要素的投入情况对竞争要素的投入情况新

32、鸿基、太古、恒隆新鸿基、太古、恒隆华润华润万达、金源万达、金源产品定位产品定位位置交通品牌企业商誉物业质素价格产品组合人员差异化人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验服务差异化服务差异化一条龙服务营运管理水平渠道差异化渠道差异化土地获得招商执行政策倾斜新鸿基、太古、恒隆新鸿基、太古、恒隆差异化差异化竞争要素低低高高对竞争要素的投入情况对竞争要素的投入情况位置交通品牌企业商誉物业质素价格产品组合本土化程度国际视野专业程度成功经验一条龙服务营运管理水平土地获取招商执行政策倾斜万达、金源万达、金源华润华润从图表中可以看出，华润在国内同行业中处于优势地位，主要参照对象应选定为香港优质企业从图表中

33、可以看出，华润在国内同行业中处于优势地位，主要参照对象应选定为香港优质企业在产品定位方面，华润在产品的位置交通、生产成本方面具有优势，在其他方面水平介于国内本在产品定位方面，华润在产品的位置交通、生产成本方面具有优势，在其他方面水平介于国内本土企业与香港优质企业间并接近香港优质企业水平，万象城品牌建立过程中）土企业与香港优质企业间并接近香港优质企业水平，万象城品牌建立过程中）在人员差异化方面，华润在本土化程度方面具有优势，但在其他方面与香港优质企业差距较大，在人员差异化方面，华润在本土化程度方面具有优势，但在其他方面与香港优质企业差距较大，尤其在成功经验方面，新鸿基、太古有丰富的成功经验尤其在

34、成功经验方面，新鸿基、太古有丰富的成功经验在服务差异化方面，华润在一条龙服务方面具有优势，在营运管理和营销水平方面稍落后在服务差异化方面，华润在一条龙服务方面具有优势，在营运管理和营销水平方面稍落后在渠道差异化方面，华润的优势最为明显，在土地获取、政策倾斜、集团协同方面有着很强的优在渠道差异化方面，华润的优势最为明显，在土地获取、政策倾斜、集团协同方面有着很强的优势，在客源和融资渠道方面稍落后势，在客源和融资渠道方面稍落后华润在渠道方面的竞争差异最明显华润在渠道方面的竞争差异最明显最具优势的差异竞争因素有：本土化程度、一条龙服务、土地获取、政策倾斜、生产成本最具优势的差异竞争因素有：本土化程度

35、、一条龙服务、土地获取、政策倾斜、生产成本经济逻辑经济逻辑营收增长方式营收增长方式租户、产品组合不断完善，万象城客流量及销售额持续增加带动租金收入增长租户、产品组合不断完善，万象城客流量及销售额持续增加带动租金收入增长品牌形象地位提升，带动品牌形象地位提升，带动 Waiting List Waiting List 加长加强，物业总体价值提高加长加强，物业总体价值提高华润中心二期建设及建成，带来新的经营收入；同时确立华润中心地标地位，进一华润中心二期建设及建成，带来新的经营收入；同时确立华润中心地标地位，进一步提升一期经营业绩步提升一期经营业绩杭州、成都项目开发并建成，带来新的经营收入来源杭州、

36、成都项目开发并建成，带来新的经营收入来源经济逻辑经济逻辑生产力提升方式生产力提升方式通过经营管理能力的改善，降低营运成本通过经营管理能力的改善，降低营运成本优化及完善工程管理经验，坚持和加强招投标采购方式，在新项目和华润中心二期项优化及完善工程管理经验，坚持和加强招投标采购方式，在新项目和华润中心二期项目建设中进一步降低工程成本目建设中进一步降低工程成本通过与合作伙伴在新项目中的再次合作降低产品选型、沟通协作成本通过与合作伙伴在新项目中的再次合作降低产品选型、沟通协作成本充分利用已建成项目的示范效应及品牌影响力，提升获得土地、客户的议价能力充分利用已建成项目的示范效应及品牌影响力，提升获得土地

37、、客户的议价能力优化及完善成本结构优化及完善成本结构提高现有物业利用率提高现有物业利用率经济逻辑经济逻辑利润模型利润模型品牌模式多种成分系统模式多种成分系统模式5 5年后年后目前目前经济逻辑经济逻辑利润模型利润模型在产品组合中，获取长短不同、高低不同的收益，购物中心作为综合体核心，带动整个项目建设并在产品组合中，获取长短不同、高低不同的收益，购物中心作为综合体核心，带动整个项目建设并体现差异化，利润产生慢但可长期经营持续获利；住宅、公寓甚或写字楼在综合体中可通过销售体现差异化，利润产生慢但可长期经营持续获利；住宅、公寓甚或写字楼在综合体中可通过销售快速产生利润，收益高但不持久；快速产生利润，收

38、益高但不持久；品牌模式多种成分系统模式多种成分系统模式5 5年后年后目前目前经济逻辑经济逻辑利润模型利润模型扩大扩大“万象城万象城”品牌及综合体项目的影响（业内及消费者），在租售收入中体现品牌高附加值，以品牌及综合体项目的影响（业内及消费者），在租售收入中体现品牌高附加值，以获取超额利润获取超额利润;品牌模式多种成分系统模式多种成分系统模式5 5年后年后目前目前在产品组合中，获取长短不同、高低不同的收益，购物中心作为综合体核心，带动整个项目建设并在产品组合中，获取长短不同、高低不同的收益，购物中心作为综合体核心，带动整个项目建设并体现差异化，利润产生慢但可长期经营持续获利；住宅、公寓甚或写字楼

39、在综合体中可通过销售体现差异化，利润产生慢但可长期经营持续获利；住宅、公寓甚或写字楼在综合体中可通过销售快速产生利润，收益高但不持久；快速产生利润，收益高但不持久；华润深圳发展的五要素战略华润深圳发展的五要素战略 我们怎样达到？我们怎样达到？有机扩张（不采用购并模式）自行开发为主，必要时考虑合作我们的领域在哪里？我们的领域在哪里？以“万象城”为核心的都市综合体主力店、半主力店及国际一线品牌，优质金融服务业客户、中高档商务客控制环节及核心技术为选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营地域为区域中心城市快速国内中心城市扩张,立足深圳一期项目，适时推进杭州、成都及深圳二期项目在权衡风险和收益的基

40、础上，选择适合华润的项目组合发展的速度及优先顺序如何？发展的速度及优先顺序如何？领域领域发展路发展路径径差异化差异化发展轨发展轨迹迹经济逻辑经济逻辑我们如何获取利润？我们如何获取利润？目前以“多种成分系统模式”、“经验曲线模式”及“售后利润模式”获利五年后逐步转变为以品牌效应获利我们怎样竞争？我们怎样竞争？以政府优势获取低价土地资源利用本土化优势、一条龙服务吸引客户资源以政府的政策倾斜排除潜在竞争者以良好的交通位置确立品牌地标地位愿景及目标愿景及目标行业及资源分析行业及资源分析战略五要素战略五要素战略目标战略目标战略挑战战略挑战如何描述我们的目标？需要考虑哪些方面？如何描述我们的目标？需要考虑

41、哪些方面？要达到这目标，我们将面临哪些方面的挑战？要达到这目标，我们将面临哪些方面的挑战？战略目标战略目标财务构面财务构面客户构面客户构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构面学习与成长构面EBIDTAEBIDTA回报率达到回报率达到10%10%，ROEROE达至达至10%10%总资产达至总资产达至6060亿，市值达至亿，市值达至100100亿，年经营收入达至亿，年经营收入达至9 9亿亿以以“万象城万象城”为核心的都市综合体覆盖包括深圳在内的三个区域中心城市，并成为当地地标为核心的都市综合体覆盖包括深圳在内的三个区域中心城市，并成为当地地标“万象城万象城”品牌成为在中国大陆受消费者、商业界认可

42、的购物中心品牌及代表者品牌成为在中国大陆受消费者、商业界认可的购物中心品牌及代表者租户资源中以战略合作伙伴身份（跟随万象城发展）进入的达至租户资源中以战略合作伙伴身份（跟随万象城发展）进入的达至25%25%（面积占比）；租户年平均获利（面积占比）；租户年平均获利增长率达至增长率达至5%5%已建成、持有型物业总体出租率达至已建成、持有型物业总体出租率达至90%90%，排队租户数量平均达至租户总数的，排队租户数量平均达至租户总数的15%15%；已建成、销售型；已建成、销售型物业总体售出率达至物业总体售出率达至95%95%平均客户满意度达至平均客户满意度达至90%90%战略目标战略目标财务构面财务构

43、面客户构面客户构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构面学习与成长构面整合集团内部资源优势，发挥集团内部协同效应，形成高效内部协作模式及流程整合集团内部资源优势，发挥集团内部协同效应，形成高效内部协作模式及流程形成和巩固大型都市综合体的核心业务流程及专业技术（选址买地、市场研究、设计规划、工程形成和巩固大型都市综合体的核心业务流程及专业技术（选址买地、市场研究、设计规划、工程管理、招商营销、经营管理及物业管理）；第三个管理、招商营销、经营管理及物业管理）；第三个“万象城万象城”开发周期缩短率达开发周期缩短率达10%10%成为中国大陆商业地产开发企业业务流程标准及行业专业典范成为中国大陆商业地产

44、开发企业业务流程标准及行业专业典范形成和固化形成和固化“万象城万象城”品牌产品开发标准，成为中国商业地产行业标准品牌产品开发标准，成为中国商业地产行业标准成功上市或并入上市公司，完善公司治理结构成功上市或并入上市公司，完善公司治理结构成为受城市欢迎、获市民好评的荣誉企业成为受城市欢迎、获市民好评的荣誉企业行业专业人才（关键岗位人员）储备达行业专业人才（关键岗位人员）储备达200200人，员工持续满意度（连续两次，半年一次）超过人，员工持续满意度（连续两次，半年一次）超过80%80%形成与华润企业文化相一致的独特、鲜明的企业文化形成与华润企业文化相一致的独特、鲜明的企业文化成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者，带动集团业务整合发展成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者，带动集团业务整合发展战略挑战战略挑战组织结构及人力资源合理配置组织结构及人力资源合理配置经验复制与区域特征创新组合经验复制与区域特征创新组合业务快速发展中保持企业文化的连贯性及一致性业务快速发展中保持企业文化的连贯性及一致性发展步骤和节奏的优化平衡发展步骤和节奏的优化平衡与资本市场结合与资本市场结合谢谢！谢谢！