发现问题解决问题PPT讲稿.ppt

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1、发现问题解决问题1 1第1页，共47页，编辑于2022年，星期五課程目的課程目的了解问题解决的基本概念有效运用程序/系统导向的问题解决技巧认知问题解决的手法与活用要点2 2第2页，共47页，编辑于2022年，星期五问题问题是是什么什么？当现状与标准有了差距时，即遇到了问题。3 3第3页，共47页，编辑于2022年，星期五 问题问题问题问题的的的的分类分类分类分类 如果我們如果我們问题问题依照它依照它发生发生的的时间时间性來性來分类分类，则则可分可分为现状为现状导向导向型型与与未未來來导向导向型型等等两大类两大类。現狀導向現狀導向(分析分析)型問題又可粗分型問題又可粗分為兩類：為兩類：1.1.感

2、覺型問題感覺型問題(五官五官)2.2.摸索型問題摸索型問題(分析分析)未來導向未來導向(預測預測)型問題則可型問題則可分為三類：分為三類：1.1.目標型問題目標型問題(提示提示)2.2.創意型問題創意型問題(意願意願)3.3.新技巧型問題新技巧型問題(認識認識)问题的发生问题的发生4 4第4页，共47页，编辑于2022年，星期五问题问题的的结构结构问题结构问题结构有如冰山有如冰山現象（可現象（可感觉感觉、可衡量）、可衡量）n n次因次因（根因）（根因）治本治本一次因一次因（近因）（近因）治標治標处置5 5第5页，共47页，编辑于2022年，星期五解决问题前的了解状况解决问题前的了解状况三現三現

3、主义主义:到現場到現場到現場到現場.看現物看現物看現物看現物.瞭解現況瞭解現況瞭解現況瞭解現況 只有了解第一手资料，亲眼看到，亲耳听只有了解第一手资料，亲眼看到，亲耳听只有了解第一手资料，亲眼看到，亲耳听只有了解第一手资料，亲眼看到，亲耳听 到，亲手接触到，才发表见解到，亲手接触到，才发表见解到，亲手接触到，才发表见解到，亲手接触到，才发表见解 做到用数据说话做到用数据说话做到用数据说话做到用数据说话 6 6第6页，共47页，编辑于2022年，星期五問題思考具有五種能力（一）（一）敏銳力：敏銳力：敏銳力：敏銳力：对对对对問題或問題或环境环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若的敏感度。有些人敏

4、感度高，任何事物若有疏失或不有疏失或不寻常寻常的地方，很快的的地方，很快的会感觉会感觉出來。出來。（二）（二）流暢力：流暢力：流暢力：流暢力：这这这这是指是指对对同一同一个个問題或看法問題或看法能够能够提出很多提出很多观念观念或新或新点子点子，来来解決解決问题问题。（三）（三）系統力：系統力：系統力：系統力：就是就是能够从能够从多角度、多方位思考同一多角度、多方位思考同一个问题个问题。（四）（四）独创独创力：力：力：力：能够能够能够能够想到別人所想不到的新想到別人所想不到的新观念观念能力，也就是能力，也就是见解与见解与其他其他人不同。人不同。（五）（五）精精精精进进进进力：力：力：力：在新在新

5、观念观念上不上不断断地使之地使之构想构想更完整更完整，讲求，讲求精精精益求精精益求精的精神。的精神。7 7第7页，共47页，编辑于2022年，星期五如何发觉工厂内所发生的问题?8 8第8页，共47页，编辑于2022年，星期五那儿是工厂内最多发生问题的地方?人多的地方人多的地方成品堆积的地方成品堆积的地方半成品堆积的地方半成品堆积的地方材料堆积的地方材料堆积的地方搬运次数多搬运次数多,长长,不合理的地方不合理的地方存取次数多存取次数多,不合理的地方不合理的地方人员松闲之处人员松闲之处人机配合不良的地方人机配合不良的地方準备工作的时间多於操作时间準备工作的时间多於操作时间缺少固定夹治具的操作缺少固

6、定夹治具的操作9 9第9页，共47页，编辑于2022年，星期五人多的地方 现象现象:n n人员多人员多,工作杂乱工作杂乱,有人不知做什么有人不知做什么n n动作无法连贯动作无法连贯,没有工作凖则没有工作凖则n n人多动作单调人多动作单调,或工作相同或工作相同n n人员走动頻繁人员走动頻繁 原因原因n n生管对工作量衡量错误生管对工作量衡量错误,派人太多派人太多n n没有工作标准没有工作标准n n工作劃分不清工作劃分不清n n工作场所分配不当工作场所分配不当n n临时性的应急措施临时性的应急措施n n经常发生的短时间工作经常发生的短时间工作 解决方案解决方案(治标治标)n n生管重新安排工作生管

7、重新安排工作n n顶定工作标准顶定工作标准,工作重新分配工作重新分配n n工作路线重新安排工作路线重新安排n n将不需要的工作减少将不需要的工作减少n n做有计划集中做有计划集中,使成为较少数人可做使成为较少数人可做较长时间的工作方式较长时间的工作方式 解决方案解决方案(治本治本)n n改变工作方法改变工作方法,重新设定工作量重新设定工作量n n工厂的流程重排工厂的流程重排n n做自动化做自动化,合理化合理化1010第10页，共47页，编辑于2022年，星期五成品堆积的地方 现象现象n n堆放不整齐堆放不整齐n n没有固定的容器没有固定的容器n n没有明显的标示没有明显的标示n n已经放很久了

8、已经放很久了n n取出不方便取出不方便 原因原因n n没有存放架没有存放架n n为了节省为了节省,有什么东西就用什装有什么东西就用什装n n仓储管理不善仓储管理不善n n每次生产时多做的，以防不良品发生每次生产时多做的，以防不良品发生n n做好了，顾客还不要做好了，顾客还不要n n仓储场所不理想仓储场所不理想 解决方案解决方案 n n设置存放架设置存放架n n采用固定的箱、搁置板等，改善包装采用固定的箱、搁置板等，改善包装n n加强仓库管理加强仓库管理n n加强品管，避免不良品，就可不必多做加强品管，避免不良品，就可不必多做n n生产管制，必须与销管配合生产管制，必须与销管配合n n仓储方式改

9、变，用自动仓储方式仓储方式改变，用自动仓储方式1111第11页，共47页，编辑于2022年，星期五 现象现象n n堆放方式不合理，易碰损堆放方式不合理，易碰损n n如为生产线时，前后站是否也堆积如为生产线时，前后站是否也堆积n n已堆放甚久，且不知何时用已堆放甚久，且不知何时用n n要采取的时候搬运不便要采取的时候搬运不便 原因原因n n没有半成品盛放器具没有半成品盛放器具n n生产线尚未平衡，有瓶颈生产线尚未平衡，有瓶颈n n不良品，已不生产机种的零件等不良品，已不生产机种的零件等n n生管控制不好，该做的不做生管控制不好，该做的不做n n待料待料解决方案解决方案 n n各种半成品都放在盛具

10、上各种半成品都放在盛具上n n生产线重新规划生产线重新规划n n降低不良率降低不良率n n做好半成品的管理仓库管做好半成品的管理仓库管理加强理加强n n生管程序加强控制生管程序加强控制n n采购、生管、销售，良好采购、生管、销售，良好配合配合半成品堆积的地方1212第12页，共47页，编辑于2022年，星期五 现象现象n n进料存放零乱无序进料存放零乱无序n n取材料时很不方便取材料时很不方便n n材料堆放很久材料堆放很久 待料待料n n帐物不一致帐物不一致n n没有人可以整理没有人可以整理 人力不足人力不足n n影响行人车辆通行影响行人车辆通行 原因原因n n没有料架、容器或一定的放置地点没

11、有料架、容器或一定的放置地点n n有料架但不能好好利用，或是不适用有料架但不能好好利用，或是不适用n n仓库管理加强待料处理，生管未做到先进先用仓库管理加强待料处理，生管未做到先进先用n n定期盘存，没有做好定期盘存，没有做好n n人力不足，编制不够人力不足，编制不够n n执行保持黄线权威，或根本没有黄线区执行保持黄线权威，或根本没有黄线区 解决方案解决方案 n n设置料架，购置容器，设定存放区等设置料架，购置容器，设定存放区等n n改善料架，或重新规划改善料架，或重新规划n n加强仓管、生管、降低库存加强仓管、生管、降低库存n n增加编制增加编制n n加强管理，主管身体力行加强管理，主管身体

12、力行材料堆积的地方1313第13页，共47页，编辑于2022年，星期五 现象现象n n搬运方法不合理，工作者很费力搬运方法不合理，工作者很费力n n搬运路线长，迂回重复搬运路线长，迂回重复n n重物在生产线上搬上搬下的次数多重物在生产线上搬上搬下的次数多 原因原因n n平时不注意已成习惯平时不注意已成习惯n n场所配置不太好场所配置不太好n n生产方式不太合理，但要改又没有更好的方生产方式不太合理，但要改又没有更好的方法法解决方案解决方案n n使用台单、输送带，减少使用台单、输送带，减少用人工的搬运用人工的搬运n n重新调整重新调整 LayoutLayoutn n工作方法合理化，或采用工作方法

13、合理化，或采用FreeFlowFreeFlow输送带输送带搬运次数多,长,不合理的地方1414第14页，共47页，编辑于2022年，星期五 现象现象n n取放费力，人须移位取放费力，人须移位n n取放次数多取放次数多n n取放位置不合人体工学取放位置不合人体工学 原因原因n n场所限制，场所限制，LayoutLayout不理想不理想n n分工未合理化分工未合理化n n工作管理不善工作管理不善n n缺零件缺零件 解决方案解决方案 n n改善场所重新改善场所重新 LayoutLayoutn n工作方法改善工作方法改善n n应用人体工学，自然力量，如重力，应用人体工学，自然力量，如重力，斜坡架斜坡架

14、n n应用输送器械等应用输送器械等存取次数多,不合理的地方1515第15页，共47页，编辑于2022年，星期五 现象现象n n闲聊闲聊n n打瞌睡打瞌睡n n无目的的闲逛走道上人员走动较多无目的的闲逛走道上人员走动较多 原因原因n n生产线工作量不平衡生产线工作量不平衡n n管理不当管理不当n n待料待料n n机器损坏，或人机配合不恰当机器损坏，或人机配合不恰当解决方案解决方案n n生产线重新规划生产线重新规划n n加强管理加强管理n n生管工作加强生管工作加强n n另派其他新工作另派其他新工作n n机器保养制度加强机器保养制度加强n n赶快抢修机器赶快抢修机器人员松闲之处1616第16页，共

15、47页，编辑于2022年，星期五人机配合不良的地方 现象现象n n人员工作量太少，待机器运转时间太长人员工作量太少，待机器运转时间太长n n工作量太大，无法照顾所有机器工作量太大，无法照顾所有机器 原因原因n n机器不太正常，须有人做监视工作机器不太正常，须有人做监视工作n n人员不熟练人员不熟练n n工作量分配不良，浪费不必要的人力工作量分配不良，浪费不必要的人力n n机器本身的自动化不理想，品质不稳定机器本身的自动化不理想，品质不稳定解决方案解决方案 n n机器不顺畅处想法修理改机器不顺畅处想法修理改造造n n人员训练加强人员训练加强n n工作量、机器布置、从新工作量、机器布置、从新规划规

16、划n n改善工作方法，增加机器改善工作方法，增加机器自动化，改善品质自动化，改善品质n n从产品设计上着手，使合从产品设计上着手，使合于机器加工于机器加工，或装配，或装配1717第17页，共47页，编辑于2022年，星期五準备工作的时间多於操作时间 现象现象n n大多发生于冲、压床，射出成型等的多种机大多发生于冲、压床，射出成型等的多种机等的多种少量生产等的多种少量生产n n机器模具的换装，非常浪费时间，机器模具的换装，非常浪费时间，须用较多的人力须用较多的人力n n调整时间很长调整时间很长 原因原因n n新手换模（作业者技术不成熟）新手换模（作业者技术不成熟）n n模具没有规格化，机器规格不

17、一致模具没有规格化，机器规格不一致n n产品差异性太大产品差异性太大n n模具储放方式不太好，取出困难，保养不好模具储放方式不太好，取出困难，保养不好解决方案解决方案 n n用预组模在机器外先组立用预组模在机器外先组立n n模具规格化模具规格化n n产品设计时即考虑产品设计时即考虑n n模具储放架，保养制度改模具储放架，保养制度改良良n n应用快速换模技术应用快速换模技术1818第18页，共47页，编辑于2022年，星期五缺少固定夹治具的操作 没有用固定夹治具的缺点没有用固定夹治具的缺点n n没有定位物品易滑动，耗力、耗时没有定位物品易滑动，耗力、耗时n n品质无法稳定的控制品质无法稳定的控制

18、n n工作危险工作危险 原因原因n n制造开动前制造开动前,未对制程中所需要的未对制程中所需要的治具治具做良好的评估及凖备做良好的评估及凖备解决方案解决方案 n n设计夹治具使用，使合于设计夹治具使用，使合于人体工学人体工学n n改变产品设计，使可适用改变产品设计，使可适用于夹治具作业于夹治具作业1919第19页，共47页，编辑于2022年，星期五解决发现的问题的方法在工厂组成技术小组在工厂组成技术小组,定期集会讨论定期集会讨论,由领班由领班,组长等领导发掘问题组长等领导发掘问题,並找出解决方案並找出解决方案让员工自己直接参与改进让员工自己直接参与改进让员工自己直接参与改进让员工自己直接参与改

19、进n nQCCQCC品管圈品管圈n n鼓励各种同好会鼓励各种同好会,使员工透过兴趣而增进感情及工作技术的交流使员工透过兴趣而增进感情及工作技术的交流n n增进员工对公司的向心力增进员工对公司的向心力,以厂为家以厂为家鼓励员工参与提案改善鼓励员工参与提案改善鼓励员工参与提案改善鼓励员工参与提案改善n n发现问题时发现问题时,直接与工作者讨论直接与工作者讨论n n让工作者发表意见让工作者发表意见,由其意见引导至解决方案由其意见引导至解决方案n n有了初期构想时有了初期构想时,由员工提出改善方案由员工提出改善方案,让他有成就感让他有成就感n n有提案就有鼓励有提案就有鼓励使高级领导参与改善作业使高级

20、领导参与改善作业使高级领导参与改善作业使高级领导参与改善作业n n定期提出工作报告或发表会定期提出工作报告或发表会,让主管知道改善问题的好处让主管知道改善问题的好处,赚更多的钱就是主管的成绩赚更多的钱就是主管的成绩,老板老板最关心的时最关心的时n n请他们对该作业提供意见或改善请他们对该作业提供意见或改善,使其发生兴趣使其发生兴趣,主动叁加主动叁加2020第20页，共47页，编辑于2022年，星期五5阶段問題解決流程确认及定义問題现状分析執行/衡量/追蹤/控制擬訂解決執行方案分析原因模拟现象阶段 I阶段II階段 III阶段IV阶段V提升目标下個目標問題是什麼?這個問題對我 們企業的影響 是什麼

21、?我們目前狀況 如何?這個問題是什 麼樣的結構?這個問題最重 要的原因是什 麼?能否模拟重现我們如何達成 目標?我們如何得知 問題已獲改善?如何預防問題 再發生?2121第21页，共47页，编辑于2022年，星期五問題分析與解決的程序問題分析與解決的程序 D1D1D1D1主題主題主題主題选定选定选定选定 D2D2D2D2定义定义定义定义問題及執行及問題及執行及問題及執行及問題及執行及验证暂时验证暂时验证暂时验证暂时防防防防堵措施堵措施堵措施堵措施 D3D3D3D3现况现况现况现况分析分析分析分析 D4D4D4D4定义定义定义定义及及及及验证验证验证验证真因真因真因真因D5D5列出列出选定选定及

22、及验证验证永久永久对策对策D6D6執行永久對策及效果執行永久對策及效果确定确定D7D7預防再預防再发生发生及及标准标准化化D8D8未來方向未來方向2222第22页，共47页，编辑于2022年，星期五D6執行永久對策及效果確認全面性問題分析與解決問題分析D1主題選定D2描述問題及執行及驗證暫時防堵措施D3現況掌握D4定義及驗證真因D5列出選定及驗證永久對策決策分析對策擬定.評估D7再發防止與標準化D8未來方向潛在問題分析PDCA2323第23页，共47页，编辑于2022年，星期五問題發掘：問題發掘：感覺型問題感覺型問題感覺型問題感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：依下列各點思考，盤點

23、提列出所有問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1)(1)(1)(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2)(2)(2)(2)工作中經常發生或困擾的問題。工作中經常發生或困擾的問題。工作中經常發生或困擾的問題。工作中經常發生或困擾的問題。(3)(3)(3)(3)上司經常要求的項目。上司經常要求的項目。上司經常要求的項目。上司經常要求的項目。數據型問題數據型問題數據型問題數據型問題：重要管理指標重要管理指標重要管理指標重要管理指

24、標KPIKPI（Q QQ Q、C C C C、S S S S、V V V V）從各項日、週、）從各項日、週、）從各項日、週、）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。第一階段第一階段 D1D1主題選定主題選定2424第24页，共47页，编辑于2022年，星期五vv腦力激盪法腦力激盪法腦力激盪法腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)(1)絕不批評別人的意見。絕不批評別人的意見。

25、(2)(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)(3)讓參與成員自由連想。讓參與成員自由連想。(4)(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車2525第25页，共47页，编辑于2022年，星期五問題評估問題評估 將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之效益性、可行性、困難性、成本、急迫性效益性、可行性、困難性、成本、急迫性效益性、可行性、困難性、成本、急迫性效益性、可行性、困難性、成本、急迫性等項等項目，進行評價以決定問題的重要度目，進行評價以決定問題的重要度。2626第2

26、6页，共47页，编辑于2022年，星期五緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要不緊急但重要不緊急但重要不緊急但重要(有長期影響有長期影響有長期影響有長期影響)不緊急也不重要緊急 性重要性低高高屬於時間管理的工作屬於時間管理的工作2727第27页，共47页，编辑于2022年，星期五約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問

27、題還來一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要得重要得重要得重要儘量使用儘量使用儘量使用儘量使用5 5 5 5W2HW2HW2HW2H法法法法(4W(4W(4W(4W為為為為:WhatWhatWhatWhat什么什么,When,When,When,When何时何时,Where,Where,Where,Where哪里哪里,Who,Who,Who,Who谁谁,Why,Why,Why,Why为什么为什么；2H2H2H2H為為為為howhowhowhow如何如何及及及及how how how how muchmuchmuchmuch多少多少)以明確簡潔的方式來陳述問題。以明確簡潔的方式來陳

28、述問題。以明確簡潔的方式來陳述問題。以明確簡潔的方式來陳述問題。第二階段第二階段 D2D2問題定義及問題定義及執行及驗證暫時防堵措施執行及驗證暫時防堵措施2828第28页，共47页，编辑于2022年，星期五所謂的所謂的5 5 5 5W2HW2HW2HW2H指的是：指的是：1.What2.When3.Who4.Where6How 7.much/many.：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人,事,物)。在何處發生。發生的次數或數量。数据化，量化5.Why：为什么2929第29页，共47页，编辑于2022年，星期五WHAT什么事情WHEN 何時發生WHO 与谁有关WHERE 在何处发生HOW如

29、何发生的問題描述是否須紧急处理n n也就是我們常說的人人,事事,時時,地地,物及如何物及如何物及如何物及如何。3030第30页，共47页，编辑于2022年，星期五 现状现状分析分析数据数据收集收集What那些現象那些現象WhenWhen那些那些时间时间WhoWho那些那些对象对象WhereWhere那些那些地点地点How manyHow many发生发生的的次数次数或或数量数量第三階段第三階段D3現況分析現況分析3131第31页，共47页，编辑于2022年，星期五第四階段第四階段 D4定义定义及及验证验证真因真因原因分析原因分析比较比较分析法分析法消去法：消去法：找出群體之相同點與相異點，並因

30、此找出群體之相同點與相異點，並因此确确定定努力之方向努力之方向 原因發掘原因發掘 腦力激盪法（腦力激盪法（Brain StormingBrain Storming）原因確認原因確認三現主義：三現主義：到現場到現場、看、看現物現物、了解了解現況現況找事實、找事實、数据确认数据确认原因。原因。3232第32页，共47页，编辑于2022年，星期五特性要因圖特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。3333第33页，

31、共47页，编辑于2022年，星期五大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其 像魚骨故又稱魚骨圖，像魚骨故又稱魚骨圖，要因以要因以4M1E人人(Men)、機器、機器(Machine)、材料材料(Material)、方法、方法(Method)和環境和環境(Environment)等分類等分類。3434第34页，共47页，编辑于2022年，星期五特性要因圖的使用 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的

32、方向會剛好相反過來，又稱為反轉。向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做3535第35页，共47页，编辑于2022年，星期五系統圖法系統圖法3636第36页，共47页，编辑于2022年，星期五對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來來,而注意對策最好不要如例子使用而注意對策最好不要如例子

33、使用”加強加強加強加強”,“嚴格嚴格嚴格嚴格”,“落實落實落實落實”等字眼等字眼,最好有具體對策。最好有具體對策。第五階段第五階段 D5D5列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策3737第37页，共47页，编辑于2022年，星期五數據性原因分析數據性原因分析查檢表查檢表 何謂查檢表：何謂查檢表：n n查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。3838第38页，共47页，编辑于2022年，星期五東西未歸定位查檢表記錄用查檢表第一季合 計客廳飯廳男主人女主人女主人其他 合 計42 983157462男主人臥室1718

34、73241379282530546868642002229第二季第三季3939第39页，共47页，编辑于2022年，星期五統計圖表統計圖表1.曲線圖(折線圖、趨勢圖)。2.圓形圖(Chart)。3.條形圖(Bar/Column Plots)。4.雷達圖。4040第40页，共47页，编辑于2022年，星期五柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。4141第41页，共47页，编辑于2022年，星期五用前面例子的查檢表數字可以整理成底

35、下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖4242第42页，共47页，编辑于2022年，星期五第六階段第六階段 D6執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認對 策具體方案執行者協辦者期間擬訂行動計劃擬訂行動計劃who do what by when use howwho do what by when use how 追蹤4343第43页，共47页，编辑于2022年，星期五執行確認執行確認本階段工作重點主要有：本階段工作重點主要有：1.1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。來收集資料。2.2.查訪顧客和供應者以收集意見。查訪顧客和供應者以收集意見。3

36、.3.就改善前和改善後的結果進行檢討。就改善前和改善後的結果進行檢討。就改善前和改善後的結果進行檢討。就改善前和改善後的結果進行檢討。4.4.評估結果評估結果。4444第44页，共47页，编辑于2022年，星期五針對對策之效果確認表針對對策之效果確認表實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1 1停止使用冷氣電費電費$5,000/$5,000/月月電費電費$1,800/$1,800/月月佳佳2 2不帶太多錢出門信用卡帳單信用卡帳單$15,000/$15,000/月月信用卡帳單信用卡帳單$3,000/$3,000/月月佳佳3 3只保留一張信用卡1010張張1 1張張佳佳4 4減少零用金$5,

37、000/$5,000/月月$1,000/$1,000/月月佳佳5 5限制每人通話金額$3,500/$3,500/月月$800/$800/月月佳佳6 6增加工作人口1 1人人2 2人人尚可尚可7 7學習新技能英文普通英文普通英文能聽說寫流利英文能聽說寫流利佳佳8 8勸導改善生活習慣不佳生活習慣不佳生活習慣變好生活習慣變好尚可尚可4545第45页，共47页，编辑于2022年，星期五第七階段第七階段 D7預防再發生及標準化預防再發生及標準化 l標準化標準化-產品標準化產品標準化 事務流程標準化事務流程標準化(作業程序作業程序)l模式化模式化-QC STORY-QC STORY 系統圖系統圖 l防呆化

38、防呆化 -電腦化電腦化 光電化光電化 4646第46页，共47页，编辑于2022年，星期五结论结论WhoWillSurvive?WhoWillSurvive?达尔文适者生存，不适者淘汰的自然界物种进化理论，也适用于达尔文适者生存，不适者淘汰的自然界物种进化理论，也适用于达尔文适者生存，不适者淘汰的自然界物种进化理论，也适用于达尔文适者生存，不适者淘汰的自然界物种进化理论，也适用于个人及企业界。它是一种残酷而又无情的法则个人及企业界。它是一种残酷而又无情的法则个人及企业界。它是一种残酷而又无情的法则个人及企业界。它是一种残酷而又无情的法则.但使问题本身也会自行解决。因为最后仅剩下的就是那些能不断

39、持续致力但使问题本身也会自行解决。因为最后仅剩下的就是那些能不断持续致力但使问题本身也会自行解决。因为最后仅剩下的就是那些能不断持续致力但使问题本身也会自行解决。因为最后仅剩下的就是那些能不断持续致力于质量于质量于质量于质量,效率与服务改进的个人及公司效率与服务改进的个人及公司效率与服务改进的个人及公司效率与服务改进的个人及公司.如果我们要想能生存並持续发展如果我们要想能生存並持续发展如果我们要想能生存並持续发展如果我们要想能生存並持续发展,我们就必需不断学习新的经济我们就必需不断学习新的经济我们就必需不断学习新的经济我们就必需不断学习新的经济,新的技术新的技术新的技术新的技术和新的管理方法和新的管理方法和新的管理方法和新的管理方法.然后不断创新然后不断创新然后不断创新然后不断创新.凡一个公司能持续改进质量，效率及服务者，就可以比其他公司容易凡一个公司能持续改进质量，效率及服务者，就可以比其他公司容易凡一个公司能持续改进质量，效率及服务者，就可以比其他公司容易凡一个公司能持续改进质量，效率及服务者，就可以比其他公司容易生存生存生存生存,发展发展发展发展.个人也是如此个人也是如此个人也是如此个人也是如此.4747第47页，共47页，编辑于2022年，星期五