薪酬管理薪酬体系设计.pptx

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1、会计学1薪酬管理薪酬体系设计薪酬管理薪酬体系设计周国灿现象周国灿现象周国灿现象周国灿现象 周国灿是石家庄经济学院信息工程系应用电子技术九七周国灿是石家庄经济学院信息工程系应用电子技术九七周国灿是石家庄经济学院信息工程系应用电子技术九七周国灿是石家庄经济学院信息工程系应用电子技术九七届毕业生，届毕业生，届毕业生，届毕业生，2000200020002000年年年年2 2 2 2月月月月23232323日由上虞市人才交流中心介绍，到日由上虞市人才交流中心介绍，到日由上虞市人才交流中心介绍，到日由上虞市人才交流中心介绍，到该市一家企业的动力科电气维修岗位工作，签订了为期该市一家企业的动力科电气维修岗位

2、工作，签订了为期该市一家企业的动力科电气维修岗位工作，签订了为期该市一家企业的动力科电气维修岗位工作，签订了为期6 6 6 6年年年年的劳动合同。的劳动合同。的劳动合同。的劳动合同。为加快技术改造和升级换代，为加快技术改造和升级换代，为加快技术改造和升级换代，为加快技术改造和升级换代，2002200220022002年，周国灿所在的这年，周国灿所在的这年，周国灿所在的这年，周国灿所在的这家企业斥巨资家企业斥巨资家企业斥巨资家企业斥巨资2000200020002000多万元，从美国多万元，从美国多万元，从美国多万元，从美国THTHTHTH公司引进了一条生产公司引进了一条生产公司引进了一条生产公司

3、引进了一条生产流水线，还特地从美国驻上海办事处请来流水线，还特地从美国驻上海办事处请来流水线，还特地从美国驻上海办事处请来流水线，还特地从美国驻上海办事处请来3 3 3 3位专家安装调试，位专家安装调试，位专家安装调试，位专家安装调试，又培训了部分操作工，仅此项费用就达又培训了部分操作工，仅此项费用就达又培训了部分操作工，仅此项费用就达又培训了部分操作工，仅此项费用就达70707070多万元。美方的多万元。美方的多万元。美方的多万元。美方的专家走后，这条流水线设备电器部件的技术工作就落到了专家走后，这条流水线设备电器部件的技术工作就落到了专家走后，这条流水线设备电器部件的技术工作就落到了专家走

4、后，这条流水线设备电器部件的技术工作就落到了周国灿的肩上，而他也不负众望，已基本熟悉这套洋设备周国灿的肩上，而他也不负众望，已基本熟悉这套洋设备周国灿的肩上，而他也不负众望，已基本熟悉这套洋设备周国灿的肩上，而他也不负众望，已基本熟悉这套洋设备的维修技术。遗憾的是，尽管周国灿被公认为技术高超，的维修技术。遗憾的是，尽管周国灿被公认为技术高超，的维修技术。遗憾的是，尽管周国灿被公认为技术高超，的维修技术。遗憾的是，尽管周国灿被公认为技术高超，但全年月平均工资只有但全年月平均工资只有但全年月平均工资只有但全年月平均工资只有436436436436元，最高时也只元，最高时也只元，最高时也只元，最高时

5、也只688688688688元，最低时元，最低时元，最低时元，最低时甚至只得甚至只得甚至只得甚至只得400400400400元，加上每个月平均元，加上每个月平均元，加上每个月平均元，加上每个月平均70707070元的奖金，依然是少得元的奖金，依然是少得元的奖金，依然是少得元的奖金，依然是少得可怜。可怜。可怜。可怜。第1页/共34页 他认为这不能体现自身的价值，遂向上虞市劳他认为这不能体现自身的价值，遂向上虞市劳他认为这不能体现自身的价值，遂向上虞市劳他认为这不能体现自身的价值，遂向上虞市劳动仲裁委员会提出申诉动仲裁委员会提出申诉动仲裁委员会提出申诉动仲裁委员会提出申诉,要求解除劳动合同，返还要

6、求解除劳动合同，返还要求解除劳动合同，返还要求解除劳动合同，返还拖欠的工资、加班费等拖欠的工资、加班费等拖欠的工资、加班费等拖欠的工资、加班费等4800480048004800元。上虞市劳动争议元。上虞市劳动争议元。上虞市劳动争议元。上虞市劳动争议部门负责人朱文龙认为，周国灿的工资水平，确部门负责人朱文龙认为，周国灿的工资水平，确部门负责人朱文龙认为，周国灿的工资水平，确部门负责人朱文龙认为，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值；而周国灿所在的实没有能够体现出人才的价值；而周国灿所在的实没有能够体现出人才的价值；而周国灿所在的实没有能够体现出人才的价值；而周国灿所在的企业则认为，只要

7、不低于当地的最低工资标准，企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。在调解无效的情况下，周国灿终获胜诉错了。在调解无效的情况下，周国灿终获胜诉错了。在调解无效的情况下，周国灿终获胜诉错了。在调解无效的情况下，周国灿终获胜诉。这件事在上虞企业界引发了一场关于企业应如这件事在上虞企业界引发了一场关于企业应如这件事在上虞企业界引发了一场关于企业应

8、如这件事在上虞企业界引发了一场关于企业应如何对待技术人才的讨论，更被一些业内人士称之何对待技术人才的讨论，更被一些业内人士称之何对待技术人才的讨论，更被一些业内人士称之何对待技术人才的讨论，更被一些业内人士称之为为为为“周国灿现象周国灿现象周国灿现象周国灿现象”。许多企业经营者和职工认为，。许多企业经营者和职工认为，。许多企业经营者和职工认为，。许多企业经营者和职工认为，薪酬是一个人才价值的具体体现，薪酬是一个人才价值的具体体现，薪酬是一个人才价值的具体体现，薪酬是一个人才价值的具体体现，“周国灿现象周国灿现象周国灿现象周国灿现象”看似是如何对待一个大学生的报酬问题，实则看似是如何对待一个大学

9、生的报酬问题，实则看似是如何对待一个大学生的报酬问题，实则看似是如何对待一个大学生的报酬问题，实则是如何对待技术人才、实现人才价值的大问题。是如何对待技术人才、实现人才价值的大问题。是如何对待技术人才、实现人才价值的大问题。是如何对待技术人才、实现人才价值的大问题。第2页/共34页基基于于战战略略的的薪薪酬酬体体系系设设计计模模型型第3页/共34页第4页/共34页2 2 2 2 薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计 薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系的的的的设设设设计计计计应应应应考考考考虑虑虑虑企企企企业业业业类类类类型型型型、企企企企业业业业战战战战略略略略目目目目标标标标阶阶阶

10、阶段段段段，企企企企业业业业类类类类型型型型不不不不同同同同，所所所所处处处处的的的的阶阶阶阶段段段段不同，其要求的薪酬分配体系存在很大区别。不同，其要求的薪酬分配体系存在很大区别。不同，其要求的薪酬分配体系存在很大区别。不同，其要求的薪酬分配体系存在很大区别。依据现实的需要，主要有依据现实的需要，主要有依据现实的需要，主要有依据现实的需要，主要有 基于职位薪酬体系设计基于职位薪酬体系设计基于职位薪酬体系设计基于职位薪酬体系设计 基于能力薪酬体系设计基于能力薪酬体系设计基于能力薪酬体系设计基于能力薪酬体系设计 基于职能薪酬体系设计基于职能薪酬体系设计基于职能薪酬体系设计基于职能薪酬体系设计 第

11、5页/共34页2.1 职位薪酬体系职位薪酬体系 职位薪酬体系是目前使用最广泛的薪酬体系。职位薪酬体系的设计思想是：员工处于什么样的职位上就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。职位薪酬体系要设计的公平合理，就必须做好工作分析。第6页/共34页职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的特点“只对工作（岗位）不对人只对工作（岗位）不对人只对工作（岗位）不对人只对工作（岗位）不对人”是职位薪酬体系的核是职位薪酬体系的核是职位薪酬体系的核是职位薪酬体系的核心心心心岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程岗位等级的确定依据客

12、观和通用性：以工作复杂程岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据n n先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间的差别决定了工资级别之间的差距的差别决定了工资级别之间的差距的差别决定了工资级别之间的差距的差别决定了工资级别之间的差距n n员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入员工根据岗位任

13、职情况获得相应等级的工资收入员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入第7页/共34页某组织职位薪酬举例（一岗一薪）某组织职位薪酬举例（一岗一薪）某组织职位薪酬举例（一岗一薪）某组织职位薪酬举例（一岗一薪）职等职等工资标准工资标准管理职务管理职务技术职务技术职务员工职位工资标准员工职位工资标准岗级岗级标准（元）标准（元）十十3600公司总经理公司总经理九九3000公司副总经理公司副总经理八八2700总经理助理总经理助理正高工程正高工程师师七七2500公司部室主任公司部室主任副高工程副高工程师师七级七级2000六六2300公司部室副主任公司部室副主任工程

14、师工程师六级六级1800五五2100科长科长工程师工程师五级五级1600四四1900副科长副科长工程师工程师四级四级1400三三1700主办科员主办科员助理工程助理工程师师三级三级1200二二1500科员科员技术员技术员2二级二级1000一一1200办事员办事员技术员技术员1一级一级800第8页/共34页职位薪酬体系的优点：职位薪酬体系的优点：职位薪酬体系的优点：职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配原则原则原则原则有利于按照职位系列进行薪酬管理

15、，操作比较简有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低单，管理成本低单，管理成本低单，管理成本低 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。高自身技能和能力的动力。高自身技能和能力的动力。高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的缺陷：职位薪酬体系的缺陷：职位薪酬体系的缺陷：职位薪酬体系的缺陷：由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望由于薪酬与职位直接

16、挂钩，因此当员工晋升无望由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者时，工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者时，工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者时，工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象离职的现象离职的现象离职的现象 由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬就相对稳定，不利于企业对于多边的外部工薪酬就相对稳定，不利于企业对于多边的外部工薪酬就相对稳定，不利于企业对

17、于多边的外部工薪酬就相对稳定，不利于企业对于多边的外部环境作出迅速反应，也不利于及时激励员工环境作出迅速反应，也不利于及时激励员工环境作出迅速反应，也不利于及时激励员工环境作出迅速反应，也不利于及时激励员工 第9页/共34页职位薪酬体系的设计步骤职位薪酬体系的设计步骤职位薪酬体系的设计步骤职位薪酬体系的设计步骤搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析性质的信息进行工作分析性质的信息进行工作分析性质的信息进行工作分析按照工作的实际执行情况对其进行确认，界按照工作的

18、实际执行情况对其进行确认，界按照工作的实际执行情况对其进行确认，界按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述编写工作说明书定以及描述编写工作说明书定以及描述编写工作说明书定以及描述编写工作说明书对职位进行价值评价即进行工作评价对职位进行价值评价即进行工作评价对职位进行价值评价即进行工作评价对职位进行价值评价即进行工作评价根据工作的内容和相对价值对他们进行排序根据工作的内容和相对价值对他们进行排序根据工作的内容和相对价值对他们进行排序根据工作的内容和相对价值对他们进行排序建立结构建立结构建立结构建立结构第10页/共34页第11页/共34页实施职位薪酬体系的基础实施职位薪酬体系的基础实施职位

19、薪酬体系的基础实施职位薪酬体系的基础职位内容是否已经明确化、规范化、标准化？职位内容是否已经明确化、规范化、标准化？职位内容是否已经明确化、规范化、标准化？职位内容是否已经明确化、规范化、标准化？明确化职位薪酬体系要求纳入本系统中来的职位本明确化职位薪酬体系要求纳入本系统中来的职位本明确化职位薪酬体系要求纳入本系统中来的职位本明确化职位薪酬体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时作有明确的专业知识

20、要求，有明确的责任，同时作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。述的。述的。述的。规范化职位的内容是否基本稳定规范化职位的内容是否基本稳定规范化职位的内容是否基本稳定规范化职位的内容是否基本稳定?在短期内不会有在短期内不会有在短期内不会有在短期内不会有较大的变动，不至于因为职位内容的频繁变动而较大的变动，不至于因为职位内容的频繁变动而较大的变动，不至于因为职位内容的频繁变动而较大

21、的变动，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。标准化人职是否匹配标准化人职是否匹配标准化人职是否匹配标准化人职是否匹配?企业必须能够保证按照员工企业必须能够保证按照员工企业必须能够保证按照员工企业必须能够保证按照员工个人能力来安排适当职位，既不能存在能力不足个人能力来安排适当职位，既不能存在能力不足个人能力来安排适当职位，既不能存在能力不足个人能力来安排适当职位，既不能存在能力不足担任高等职位的现象，也不能出现高者担任地等担任高

22、等职位的现象，也不能出现高者担任地等担任高等职位的现象，也不能出现高者担任地等担任高等职位的现象，也不能出现高者担任地等职位的情况。职位的情况。职位的情况。职位的情况。第12页/共34页实施职位薪酬体系的基础实施职位薪酬体系的基础实施职位薪酬体系的基础实施职位薪酬体系的基础职级的数量是否合理？职级的数量是否合理？职级的数量是否合理？职级的数量是否合理？无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位级数应该合理。足够的职级数量可以确保企职位级数应该合理。足够的职级数量可以确保企职

23、位级数应该合理。足够的职级数量可以确保企职位级数应该合理。足够的职级数量可以确保企业为员工提供随着个人能力的提升从低级职位向业为员工提供随着个人能力的提升从低级职位向业为员工提供随着个人能力的提升从低级职位向业为员工提供随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会，否则会阻塞员工的薪酬提高级职位晋升的机会，否则会阻塞员工的薪酬提高级职位晋升的机会，否则会阻塞员工的薪酬提高级职位晋升的机会，否则会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争。升通道，加剧员工的晋升竞争。升通道，加剧员工的晋升竞争。升通道，加剧员工的晋升竞争。而职级数量过而职级数量过而职级数量过而职级数量过多又会形成使得管理复杂

24、化。多又会形成使得管理复杂化。多又会形成使得管理复杂化。多又会形成使得管理复杂化。企业的薪酬水平是否足够高？企业的薪酬水平是否足够高？企业的薪酬水平是否足够高？企业的薪酬水平是否足够高？如果企业的总体薪酬水平不高，职位的等级又很如果企业的总体薪酬水平不高，职位的等级又很如果企业的总体薪酬水平不高，职位的等级又很如果企业的总体薪酬水平不高，职位的等级又很多，处于职位序列最底层的员工做得到的报酬就多，处于职位序列最底层的员工做得到的报酬就多，处于职位序列最底层的员工做得到的报酬就多，处于职位序列最底层的员工做得到的报酬就会非常少，削弱薪酬的保障性。会非常少，削弱薪酬的保障性。会非常少，削弱薪酬的保

25、障性。会非常少，削弱薪酬的保障性。第13页/共34页解读华为的薪酬体系解读华为的薪酬体系解读华为的薪酬体系解读华为的薪酬体系薪级薪级薪等薪等CBA13550065007500147500900010500151050012500145001614500170001950017195002250025500182550029000325001932500365004050020405004450049500214950054500595002259500第14页/共34页2.2 能力能力/技能薪酬体系技能薪酬体系 Pay for Skill,Skill-bassed Pay,Pay for Sk

26、ill,Skill-bassed Pay,简称简称简称简称SBPSBPn n技能技能/能力薪酬体系能力薪酬体系是一种以人为基础的基是一种以人为基础的基本薪酬决定体系，根据员工所掌握的与工作本薪酬决定体系，根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。从事同一工支付基本薪酬的一种报酬制度。从事同一工作的员工有可能取得不同的工作产出，从而作的员工有可能取得不同的工作产出，从而对组织的贡献不同，组织应根据其做出不同对组织的贡献不同，组织应根据其做出不同的贡献的潜力来付薪。技能薪酬体系主要是的贡献的潜力来付薪。技能薪酬体系

27、主要是用于从事的工作比较具体的生产类和事务类用于从事的工作比较具体的生产类和事务类的职位；能力薪酬体系适用于工作特征非外的职位；能力薪酬体系适用于工作特征非外显化以脑力劳动为主的职位。显化以脑力劳动为主的职位。第15页/共34页技能技能技能技能/能力薪酬体系的特征能力薪酬体系的特征能力薪酬体系的特征能力薪酬体系的特征以以以以“人人人人”为本的薪酬设计为本的薪酬设计为本的薪酬设计为本的薪酬设计 以任职者个人的特质和能力为基础，关注员工在获取组以任职者个人的特质和能力为基础，关注员工在获取组以任职者个人的特质和能力为基础，关注员工在获取组以任职者个人的特质和能力为基础，关注员工在获取组织需要的知识

28、、技能与能力方面的差异织需要的知识、技能与能力方面的差异织需要的知识、技能与能力方面的差异织需要的知识、技能与能力方面的差异以技能以技能以技能以技能/能力的提高为支付依据能力的提高为支付依据能力的提高为支付依据能力的提高为支付依据 薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平鉴定程序认可的知识、技能与能力水平鉴定程序认可的知识、技能与能力水平鉴定程序认可的知识、技能与能力水平技能薪酬体系具有两面性技能薪酬体系具有两

29、面性技能薪酬体系具有两面性技能薪酬体系具有两面性 基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的但由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的但由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的但由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率条件是：员工掌握的知识

30、与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。能无法实现。能无法实现。能无法实现。第16页/共34页技能技能技能技能/能力薪酬体系的优点能力薪酬体系的优点能力薪酬体系的优点能力薪酬体系的优点 激发员工进取精神，增强企业技术创

31、新能力激发员工进取精神，增强企业技术创新能力激发员工进取精神，增强企业技术创新能力激发员工进取精神，增强企业技术创新能力 ，有利于员，有利于员，有利于员，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革工和组织适应市场上快速的技术变革工和组织适应市场上快速的技术变革工和组织适应市场上快速的技术变革 引起组织结构的变化以及组织价值观的变化引起组织结构的变化以及组织价值观的变化引起组织结构的变化以及组织价值观的变化引起组织结构的变化以及组织价值观的变化 ，有助于，有助于，有助于，有助于达到较高技能达到较高技能达到较高技能达到较高技能/能力水平的员工实现对组织更为全面的理能力水平的员工实现对组织更为全面的理

32、能力水平的员工实现对组织更为全面的理能力水平的员工实现对组织更为全面的理解解解解 ，为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从，为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从，为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从，为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从而有利于新技术的引进而有利于新技术的引进而有利于新技术的引进而有利于新技术的引进 有利于关键员工的稳定有利于关键员工的稳定有利于关键员工的稳定有利于关键员工的稳定 ，有利于鼓励优秀专业人才安，有利于鼓励优秀专业人才安，有利于鼓励优秀专业人才安，有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，同时有利于防止组织出现两个方面的损失：心本职工作，同时

33、有利于防止组织出现两个方面的损失：心本职工作，同时有利于防止组织出现两个方面的损失：心本职工作，同时有利于防止组织出现两个方面的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接受了不良的管理者而受到的损失受了不良的管理者而受到的损失受了不良的管理者而受到的损失受了不良的管理者而受到的损失 有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、有助于高参与型管

34、理风格的形成，从而在生产率提高、成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职率率率率第17页/共34页技能技能技能技能/能力薪酬体系的缺点能力薪酬体系的缺点能力薪酬体系的缺点能力薪酬体系的缺点技能技能技能技能/能力提升的障碍能力提升的障碍能力提升的障碍能力提升的障碍 要求企业在培训方面付出更多的投资，资金不足、培训资源要求企业在培训方面付出更多的投资，资金不足、培训资源要求企业在培训方面付出更多的投资，资金不足、培训资源要求企业在培训方面付出更多的

35、投资，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等都需要考虑。如果处理分配的公平性、培训需求的准确等都需要考虑。如果处理分配的公平性、培训需求的准确等都需要考虑。如果处理分配的公平性、培训需求的准确等都需要考虑。如果处理不好，有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感不好，有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感不好，有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感不好，有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性受，影响员工的积极性受，影响员工的积极性受，影响员工的积极性 成本控制问题成本控制问题成本控制问题成本控制问题 n n技能模块的界定与组织战略发展的需求结合

36、不紧密，使得技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费 n n员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过数量不成比例，可能造

37、成组织中高技能等级的员工比例过数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生 n n技术的进步、市场的变化都有可能导致一些技能过时。如技术的进步、市场的变

38、化都有可能导致一些技能过时。如技术的进步、市场的变化都有可能导致一些技能过时。如技术的进步、市场的变化都有可能导致一些技能过时。如果过时的技能不能得到及时清理，也会导致人力成本的上果过时的技能不能得到及时清理，也会导致人力成本的上果过时的技能不能得到及时清理，也会导致人力成本的上果过时的技能不能得到及时清理，也会导致人力成本的上升，使组织成本缺乏竞争力，如果企业不能通过管理这种升，使组织成本缺乏竞争力，如果企业不能通过管理这种升，使组织成本缺乏竞争力，如果企业不能通过管理这种升，使组织成本缺乏竞争力，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无人力资本投资转化为实

39、际的生产力，则企业可能会因此无人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润法获得必要的利润法获得必要的利润法获得必要的利润 第18页/共34页技能技能技能技能/能力薪酬体系的缺点能力薪酬体系的缺点能力薪酬体系的缺点能力薪酬体系的缺点加大了管理的难度加大了管理的难度加大了管理的难度加大了管理的难度 n n设计难。在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，设计难。在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，设计难。在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，设计难。在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，技能模块的建立直

40、接关系设计目标能否有效达到；二是技技能模块的建立直接关系设计目标能否有效达到；二是技技能模块的建立直接关系设计目标能否有效达到；二是技技能模块的建立直接关系设计目标能否有效达到；二是技能模块的定价难。在技能模块定价时，要在当地劳动力市能模块的定价难。在技能模块定价时，要在当地劳动力市能模块的定价难。在技能模块定价时，要在当地劳动力市能模块的定价难。在技能模块定价时，要在当地劳动力市场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事n n管理难。技

41、能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的管理难。技能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的管理难。技能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的管理难。技能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的技能水平可能随时发生变化。要对员工具备何种资质水平，技能水平可能随时发生变化。要对员工具备何种资质水平，技能水平可能随时发生变化。要对员工具备何种资质水平，技能水平可能随时发生变化。要对员工具备何种资质水平，应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理支持。应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理支持。应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理支持。应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理

42、支持。另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化n n岗位配置难。要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，岗位配置难。要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，岗位配置难。要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，岗位配置难。要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，要求组织在岗

43、位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗要求组织在岗位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗要求组织在岗位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗要求组织在岗位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗位能够得到及时的调整位能够得到及时的调整位能够得到及时的调整位能够得到及时的调整第19页/共34页思考：职位薪酬体系和技能思考：职位薪酬体系和技能思考：职位薪酬体系和技能思考：职位薪酬体系和技能/能力薪酬体系的异同点？能力薪酬体系的异同点？能力薪酬体系的异同点？能力薪酬体系的异同点？相同点：都体现了公平性，激励性，竞争性相同点：都体现了公平性，激励性，竞争性相同点：都体现了公平性，激励性，竞争性相同点：都体现

44、了公平性，激励性，竞争性不同点：不同点：不同点：不同点：职位薪酬体系是基于工作的薪酬体系，适用于工资内容职位薪酬体系是基于工作的薪酬体系，适用于工资内容职位薪酬体系是基于工作的薪酬体系，适用于工资内容职位薪酬体系是基于工作的薪酬体系，适用于工资内容明确、规范化的组织；能力明确、规范化的组织；能力明确、规范化的组织；能力明确、规范化的组织；能力/技能薪酬体系是基于人的技能薪酬体系是基于人的技能薪酬体系是基于人的技能薪酬体系是基于人的薪酬体系，适用于以技术研发为核心、扁平化的组织薪酬体系，适用于以技术研发为核心、扁平化的组织薪酬体系，适用于以技术研发为核心、扁平化的组织薪酬体系，适用于以技术研发为

45、核心、扁平化的组织职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长是随着职位晋升而提高的，强调秩序，引导员工关注从是随着职位晋升而提高的，强调秩序，引导员工关注从是随着职位晋升而提高的，强调秩序，引导员工关注从是随着职位晋升而提高的，强调秩序，引导员工关注从事的工作的差异；而能力事的工作的差异；而能力事的工作的差异；而能力事的工作的差异；而能力/技能薪酬体系则给员工提供技能薪酬体系则给员工提供技能薪酬体系则给员工提供技能薪酬体系则给员工提供了更大的薪酬

46、增长机会，引导员工重视自身的技术发展了更大的薪酬增长机会，引导员工重视自身的技术发展了更大的薪酬增长机会，引导员工重视自身的技术发展了更大的薪酬增长机会，引导员工重视自身的技术发展 职位薪酬体系的管理难度小于能力职位薪酬体系的管理难度小于能力职位薪酬体系的管理难度小于能力职位薪酬体系的管理难度小于能力/技能薪酬体系，在技能薪酬体系，在技能薪酬体系，在技能薪酬体系，在职位内容明确、规范、稳定的情况下，管理成本较小职位内容明确、规范、稳定的情况下，管理成本较小职位内容明确、规范、稳定的情况下，管理成本较小职位内容明确、规范、稳定的情况下，管理成本较小第20页/共34页2.3 职能薪酬体系职能薪酬体

47、系 n n职能薪酬体系是一种兼具职位薪酬与能力薪酬特点的薪酬体系，它的思想基础是：员工能力是组织能力的基础，以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得，企业依据员工所在的职位系列的能力要求为员工付薪。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工在明确职位要求的基础上，不断提高自己的能力。第21页/共34页职能薪酬体系的基础职能薪酬体系的基础 职类职种职层划分职类职种职层划分 任职资格体系任职资格体系 薪点表薪点表职种薪等区间职种薪等区间 第22页/共34页职类职种划分职类职种划分职种职种C-C职种职种C-B职种职种C-A职类职类C职种职种B-E职种职种B-D职种

48、职种B-C职种职种B-B职种职种B-A职类职类B(从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行划分从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行划分)职种职种A-B职种职种A-A职类职类A所所有有职职位位第23页/共34页职层划分职层划分职层划分职层划分:从任职者所需要的知识、技能从任职者所需要的知识、技能从任职者所需要的知识、技能从任职者所需要的知识、技能以及责任大小的差异性角度进行职层划分以及责任大小的差异性角度进行职层划分以及责任大小的差异性角度进行职层划分以及责任大小的差异性角度进行职层划分 职层职层划分标准划分标准高层高层依据环境的变化，把握企业经营

49、方向依据环境的变化，把握企业经营方向主持设定企业战略目标或某一业务发展目标主持设定企业战略目标或某一业务发展目标主持设计规划和改进业务系统主持设计规划和改进业务系统培养后备继任者以及中坚人才培养后备继任者以及中坚人才中层中层参与企业或某一专业领域的规划设计参与企业或某一专业领域的规划设计建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作属或下级的业务工作落实企业和部门目标落实企业和部门目标提高所在部门及业务系统的运行效率。提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与指导

50、下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。技能。基层基层在各自的岗位上严格执业标准，熟练掌握业务技术和方法，依据在各自的岗位上严格执业标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务标准独立完成工作任务能够对工作方法进行技术革新。能够对工作方法进行技术革新。第24页/共34页任职资格体系任职资格体系 n n任职资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必工作所必备的条件与能力。任职资格标准不是对能备的条件与能力。任职资格标准不是对能力的抽象定义，而是与员工所从事的工作力的抽象定义，而是与员工所从事的工作相联系，其构成要素主要包括任职者承担相联系，其构成要