绩效学堂关键绩效.pptx

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1、目录11Part 1：管理要可衡量Part 4：KPI指标库的建立与运用Part 3：KPI的设定与提炼方法Part 2：KPI在目标设定中的关键要素第1页/共35页PART 1管理要可衡量第2页/共35页3德鲁克谈目标管理MBO 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。第3页/共35页4关键绩效指标（KPI）KPIKey Performance Indicators（关键绩效指标）是

2、对公司战略目标的分解反映公司重点经营活动的效果分为定量、定性指标,但都必须可以衡量有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效第4页/共35页PART 2KPI工具在目标设定中的关键要素第5页/共35页关于目标你需要知道的为了确保战略的转换，应以阶梯式的方式设定目标，如下：组织目标职能目标（即营销，人力资源，销售目标）团队目标个人目标第6页/共35页系统图第7页/共35页KPI表现形式1、比率：招聘达成率、人员流失率 2、常数：销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数3、时间、日期：每月10前提交损益表、资产负债表第8页/共35页KPI设计原则：SMART Specific 具体的

3、（实实在在的，不是抽象的）Measurable 可度量的（能量化或细化）Attainable 可实现的（跳起来能摸得着）Relevant 相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）Timebound 有时限的（要求能在一定期限内完成）第9页/共35页10KPI设计维度1、效率(运营)：达成率2、质量(运营)：合格率、报废率、准确率3、数量(运营)：产量、销售额4、客户满意度：客户流失率、客户退货5、员工满意度：员工流失率、员工投诉6、发展与成长：培训达成率、培训时数7、财务效益类：预算准确率、资产负责率、固定资产周转天数第10页/共35页指标的运用对比指标类型运用对比指标类型运用对比财务指标

4、财务指标非财务指标非财务指标相对滞后，不反应未来；操作性好，容易搜集到；反应企业的经营状况；如：利润；一定程度反应企业未来；操作性不好，不容易搜集，需要定义；如：员工流失率；滞后指标滞后指标超前指标超前指标相对，与超前同时使用；如：利润对于客户满意度相对，与超前同时使用如：客户满意度对利润；定量指标定量指标定性指标定性指标用数字说话，操作成本比较高，尤其是非财务指标，有些可以转换成定性标准；操作中人为的因素比较多，需要细化操作标准；成本比较低；时点指标时点指标时期指标时期指标反应一个时点的状况；容易受到操纵；要不定期的检查；与薪酬挂钩要注意；反应一个周期的状况，需要成本进行统计；内部指标内部指

5、标外部指标外部指标从内部找标准对比；数据容易搜集；从外部找标准对比，反应市场变化，成本比较高；第11页/共35页指标的运用对比指标类型运用对比指标类型运用对比总量指标总量指标相对指标相对指标反应总体的数量；资源配置不同的情况下，总量难以比较；资源配置相同情况下，可以进行比较；反应相对情况，可以相互比较；往往和总量指标结合运用；短周期指标短周期指标长周期指标长周期指标测量周期短，可以长周期测量；测量周期长，短周期测量不准确；结果指标结果指标过程策略计划指标过程策略计划指标最终的成果的体现；常是定量指标；反应过程策略，有定量指标也有定性指标；第12页/共35页PART KPI的设定与提炼方法第13

6、页/共35页建立关键指标的方法头脑风暴法即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。特点每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。第14页/共35页KPIKPI提炼方法提炼方法方法一：价值树法方法一：价值树法 企业发展目标和策略提高资产回报率提高企业 盈利水平提高资产 利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营方面内部运营方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场 份额提高经销商满意度提高最终 客户满意度建立良好的品牌形象提高客户 盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供

7、应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能 管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5第15页/共35页KPIKPI提炼方法提炼方法方法二：鱼骨图法方法二：鱼骨图法人员配备人员配备按计划生产按计划生产产品质量产品质量保质保量、保质保量、按时完成生按时完成生产任务产任务严格按计划生产熟练员工较多QA检验人员满编客户验货错装漏装主计划达成率装配计划达成率人员流失率QA检验合格率客户验货合格率注：蓝色字体为提炼的指标。注：蓝色字体为提炼

8、的指标。第16页/共35页KPIKPI提炼方法提炼方法方法三：关键成功因素法方法三：关键成功因素法提高资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高盈利水平提高资产利用率控制财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低成本费用，提高净利润当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标加强清欠工作的开展力度 清欠工作完成率公司、销售部、市场部公司财务部公司、财务部安保部提高利润率销售毛利率公司、销售部降低闲置成本 资金闲置成本财务部第17页/共35页案例分析第18页/共35页利润增长率销售额增长率毛利率费用占销售

9、额的比例生产成本与制造费用同比例下降总经理业务经理业务经理总经理厂长俄罗斯市场销售额增长欧洲市场销售额增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场毛利率销售费用占销售额的比例管理费用占销售额的比例财务费用占销售额的比例采购成本挖潜额制造费用预算达成率标准成本达标率增长利润俄罗斯部经理欧洲部经理俄罗斯部经理欧洲部经理业务经理总经理助理，财务经理财务部经理采购部经理各车间主任与设备动力部主任车间主任客户服务员外贸业务员客户服务员外贸业务员俄罗斯部经理欧洲部经理主料采购员辅料采购员主要因素第一层关键指标第二层关键指标第三层关键指标第四层关键指标老客户销售额增长率新客户的数量老客户销售额增长率新客户的数量俄罗斯市场

10、销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例辅料采购成本挖潜额。主料采购成本挖潜额第19页/共35页20万科平衡计分卡万科平衡计分卡KPIKPI简介简介第20页/共35页 211.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效

11、指标计算的不准确？对绩效指标进行研讨和修正 5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？第21页/共35页PART KPI指标库的建立与运用第22页/共35页 目标来源目标来源公司战略部门目

12、标岗位职责工作改善问题解决客户要求第23页/共35页 岗位说明书与KPI考核本岗位主要KPI考核第24页/共35页 绩效指标库学习 部门 部门部门部门名称岗位名称指标属性关键业绩指标指标定义计算公式指标收集指标来源统计周期统计方式评价分数相关说明公司员工第25页/共35页2680%100%120%未完成 完成 超出KPI评分等级第26页/共35页姚老师KPI实施建议：n越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高n越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有n下属的KPI应和上司的KPI有因果关系n每个人的KPI不多于6个n每个KPI必须设定衡量标准n6个KPI的比重之和

13、为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%nKPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐nKPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步n高层领导共同分享与承担总业绩的成败n建议年度设定，可季度更新。第27页/共35页补充资料：HR考核常用KPI第28页/共35页HR KPIHR KPI提取的四个维度提取的四个维度=时间、成本、数量时间、成本、数量、质量质量工作模块工作模块实践中的关键活动实践中的关键活动衡量指标衡量指标战略规划战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重点人均收入人均利润人均费用人均人力资源投资成本人员发展规人员发展规划划清晰的员工发展计划能

14、力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等数据管理。指导一线经理和员工使用数据的方法在职时间，平均职位变动时间(升职、降职、离任)实际培训量与计划培训量的差异员工人均培训时数受训后的职位变动比率继任规划继任规划为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化支持对接替的职位线经理有钦定权人员接替周期成功继任填补率(内部和外部)高层职位储备空缺率职业生涯发职业生涯发展展员工自身职业发展计划负责规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积极参与计划定制因职业发展而引申的人员流失率员工业绩评估结果员工对导师的满意度平均晋升速度第29页/共35页工作模块工作模块实践和关键活动实践和关键活动衡量指标衡量指标招聘与

15、甄选招聘与甄选给予线经理更多的招聘责任用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、媒体广告、员工介绍新聘员工的平均成本职位填补率每种渠道招聘成功的百分比填补职位周期新聘员工离职率聘用率期望和实际聘用人数自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请以职位来计算招聘成本利用网络和大众媒体张贴招聘广告人员聘用接受率一年内离职人数/新员工人数新聘员工在业绩考核中不合格率空缺职位的填补周期人均招聘成本HR KPIHR KPI提取的四个维度提取的四个维度=时间、成本、数量时间、成本、数量、质量质量第30页/共35页工作模块工作模块实践和关键活动实践和关键活动衡量指标衡量指标员工关系管员工关系管理理用规范化的方式

16、解决员工的问题并跟踪HR服务的质量通过离职面试了解离职的原因用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试的结果离职信息的汇总分析报告提供针对性较强的激励方案员工满意度调查离职原因的分布分析离职员工的平均工龄离职员工的业绩考核情况员工流失率的成本和行业数据的差异主动离职人数被动离职人数离职人员人数/公司总体人数培训规划与培训规划与管理管理利用HR信息系统跟踪人员的培训需求提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服务以业绩评估结果来测量培训的有效程度人均培训小时和成本参加培训的员工人数培训资源培训课程报名率员工满意度总培训成本/总薪酬成本外部培训成本/总培训成本HR KPIHR KPI提取的四个维度

17、提取的四个维度=时间、成本、数量时间、成本、数量、质量质量第31页/共35页工作模块工作模块实践和关键活动实践和关键活动衡量指标衡量指标绩效管理绩效管理与公司战略相结合以个人能力和经验为基础简化的业绩评估体系个性化的业绩评估结果和职业发展需求业绩评估的按时完成率总体业绩评估的结果变动率在绩效管理体系中为管理层提供预警信息给一线经理和人力资源部管理人员提供适当的HR系统权限定期以电子方式传递报告关键指标的数据收集率法规执行法规执行及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如劳动局、统计局、外经委等报告按时提交率报告迟交次数数据不合格率职位管理职位管理以核心能力和专业能力来编写职位说明书职位的工作内

18、容提供多种技能的发展空间员工、职位的核心能力覆盖率HR KPIHR KPI提取的四个维度提取的四个维度=时间、成本、数量时间、成本、数量、质量质量第32页/共35页工作模块工作模块实践和关键活动实践和关键活动衡量指标衡量指标薪酬管理薪酬管理系统操作：以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四”金，同时让员工的薪水直接入银行帐户在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系统权限法规遵守：及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规考勤数据处理：自动时间输入时间输入的弹性机制自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除因薪酬因素引发的员工流失率薪酬成本/公司营业收入；薪酬成本/公司整体成本人均薪酬成本人均福

19、利成本各职位的平均薪水与行业数据的差异各部门、业务单元的薪酬成本/公司整体成本各职位薪酬范围的折中点人均薪酬数据误差率数据处理出错量及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内部网来实现自助服务病假离职率及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据，以地理位置、行业、和职位级别来分类平均薪酬和福利级别薪酬的市场定位各职位的薪酬范围HR KPIHR KPI提取的四个维度提取的四个维度=时间、成本、数量时间、成本、数量、质量质量第33页/共35页工作模块工作模块实践和关键活动实践和关键活动衡量指标衡量指标政策政策/制度制度人力资源规划与企业战略和目标相结合利用有效渠道传达政策和制度的相关内容员工对HR

20、政策和制度的满意度解决员工投诉的周期员工流失率政策例外事件量人力资源分人力资源分析析为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机制对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信息支持提供在线的工薪和福利的财政模型对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与行业参照数据对比清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩效结果缺席率加班率空缺职位休假人数预算人力成本和实际的差异人力成本分配率人力成本与行业数据的差异预测成本和实际成本人力资源部内人均负责的员工数人力资源部人均成本人力资源部成本/公司总成本HR KPIHR KPI提取的四个维度提取的四个维度=时间、成本、数量时间、成本、数量、质量质量第34页/共35页感谢您的观看。第35页/共35页