【绩效学堂】1关键平衡计分卡—企业战略管理到绩效管理.pptx

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1、模块一：平衡记分卡企业战略管理到绩效管理绩效改进全景绩效工具解析-突破绩效困境目录2 2Part 1：平衡记分卡背景介绍Part 4：500强BSC模板学习与分享Part 3：平衡记分卡四个维度指标设定Part 2：平衡记分卡主要核心理念与框架PART 1平衡记分卡背景介绍4Kaplan Norton 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系.经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管

2、理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。已被翻译为已被翻译为21国文字国文字平衡记分卡背景介绍PART 2平衡记分卡主要核心理念与框架6愿景塑造国际化品牌，成为全球化企业。使命专注于钟表行业帮助顾客实现高品质的生活为员工提供舞台为股东创造回报价值观顾客导向/诚信/合作/学习与创新/速度平衡计分卡的框架愿景愿景使命使命 战略图战略图-平衡计分卡报告平衡计分卡报告目标目标指标指标目标植目标植行动方案行动方案反馈反馈战略地图平衡计分卡单项战略行动计划表8客客户户学学习习与与成成长长组织资本组织资本信息资本信息资本人力资本人力资本提升提升A品牌形品牌形象象尊贵、优异的尊贵、优异的购物

3、体验购物体验提升各级管理人员领导力提升各级管理人员领导力持续推行持续推行ABC企业文化企业文化不断推进管理创新不断推进管理创新完善公司完善公司IT系系统统L2L3L4L5C1C2为股东创造回报财财务务生产力战略生产力战略 愿景：愿景：塑造国际化品牌，成为全球化企业。塑造国际化品牌，成为全球化企业。增长战略增长战略主营业务快速发展主营业务快速发展合理控制成本费用合理控制成本费用F1F2F4提高资产周转速度提高资产周转速度F3内内部部流流程程新品新品/技术研发技术研发品牌形象品牌形象渠道渠道/网络管理网络管理开拓海外市场开拓海外市场客户关系管理客户关系管理维护优秀合作方关维护优秀合作方关系系强化客

4、户关系管理强化客户关系管理优化传播渠道优化传播渠道提升新产品竞争力提升新产品竞争力加强核心技术研究加强核心技术研究和应用和应用三层营销体系建设三层营销体系建设及实践及实践强化强化B品牌品牌提升产品品质提升产品品质加强与供应商的战加强与供应商的战略合作略合作 优化销售网络优化销售网络P1P6P2P7P8P13P11P12P5P9P13全面提高人力资全面提高人力资源准备度源准备度L1P3提高敏捷制造能力提高敏捷制造能力P4精加工技术应用精加工技术应用C4提升提升ABC品牌认知度品牌认知度快速拓展国内快速拓展国内时尚手表市场时尚手表市场C3增进品牌关系，优增进品牌关系，优化品牌结构化品牌结构P10广

5、泛筹集资金广泛筹集资金P15 公司/部门KPI设置实战演练考核方面KPI 指标目标值权重评分范围财务外部客户内部运营学习与成长10行动方案名称行动方案名称 企业品牌形象策划与推广企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称所支撑的公司战略要素名称树立特色鲜明的品牌形象树立特色鲜明的品牌形象项目负责人项目负责人王明项目牵头部门项目牵头部门市场部项目参与部门项目参与部门各部门、事业部、分公司、专业公司项目开始时间项目开始时间2017年2月1日项目结束时间项目结束时间2017年12月30日项目持续总时间项目持续总时间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）项目目标描述（财务、非财务，

6、对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述2017年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2017年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2017年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2017年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2017年6月完成公司电视宣传片的制作2017年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析战略行动计划表11平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具知识、技能

7、、系统和工具知识、技能、系统和工具知识、技能、系统和工具财务结果财务结果财务结果财务结果内部能力内部能力内部能力内部能力客户受益客户受益建立战略能力建立战略能力.为客户带来独特的利益为客户带来独特的利益.驱动财务结果驱动财务结果.实现愿景实现愿景装备我们的人员装备我们的人员.12平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务财务角度财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该满意，我们应该达到什么样的财务目标达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们为达到我们的财务目标，我们应该给应该

8、给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的们应该采用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应应该如何学习和创新该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动13 何为“平衡”计分卡？财务非财务结果驱动

9、长期短期内部外部14平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统战略绩效管理系统PART 3平衡记分卡四个维度指标设定 平 衡 记 分 卡 财财 务务 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 股股 东东/投投 资资 者者？客客 户户 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 客客 户户？内内 部部 流流 程程 角角 度度 我我 们们 的的 经经 营营 效效 率率 如如 何何？学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 我我 们们 的的 员员 工工 感感 觉觉 如如 何何？远远 景景 与与 战战 略

10、略 财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值。财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：其其 他他 三三 个个“角角 度度”的的 目目 标标 与与 考考 核核 指指 标标 将将 支支 持持 所所 需需 达达 成成 的的 财财 务务 目目 标标。股 东 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 平 衡 记 分 卡 财 务 角 度平 衡 记 分 卡 财 务 角 度对 于 不 同 的 企 业，财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期、市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。财 务 考 核 指 标 收 入 增 长

11、降 低 成 本/提 高 生 产 率 资 产 利 用 率 12 32 31321收 成 期 保 持 期 成长期 企企 业业 所所 处处 生生 命命 周周 期期 平 衡 记 分 卡 客 户 角 度客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动。客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别：客 户 满 意 度 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标平 衡 记 分 卡 内 部 流 程内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企 业 经 营 水 平 的 关

12、 键 流 程。内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别：客户需求客户需求 得到满足得到满足 确定客户确定客户 需求需求研发 流程 运营流程 售后服务 流程 平 衡 记 分 卡 学 习 与 发 展 学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标，他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。员员 工工 保保 留留 率率 员员 工工 生生 产产 率率 结结 果果 员员 工工 满满 意意 度度 系系 统统 与与 技技 术术 员员 工工 技技 能能 与与 核核 心心 能能 力力企企 业业 文文 化化 平 衡

13、 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 提提 高高 收收 益益 提提 高高 技技 能能 计计 划划 报报 酬酬 系系 统统 与与 业业 绩绩 考考 核核 的的 相相 关关 性性 员员 工工 满满 意意 度

14、度 理理 解解 不不 同同 层层 面面 的的 客客 户户 需需 要要开开 发发 新新 产产 品品 产产 品品 的的 交交 叉叉 销销 售售增增 加加 客客 户户 满满 意意 度度扩扩 大大 收收 入入 组组 合合 学学 习习 与与 发发 展展内内 部部 流流 程程客客 户户 财财 务务 平 衡 记 分 卡-考 核 指标因果关系 PART 4500强BSC模板学习与分享26微软平衡记分卡网站微软平衡记分卡网站Knowledge BaseKnowledge BaseHTML FoundationHTML Foundation27美国公司美国公司個人化的入口網站個人化的入口網站28美国公司美国公司B

15、SC指标进展记录指标进展记录华为述职内容：平衡记分卡财务学习与成长客户内部流程公司战略客户1 客户满意度2 内部客户满意度财务1 KPI完成情况2 竞争对手比较3 成绩与不足学习与成长1职业化及技能提升2组织氛围营造内部流程1 部门业务策略2 核心竞争力提升措施3 部门工作重点4 项目实施中高层考核：述职KPI考核述职参考模板、不足与成绩、环境与竞争对手分析、KPI完成情况与承诺（财务）、策略与措施（内部过程）、内外部客户满意度（客户）、组织学习与成长（学习与成长）、预算、意见反馈国内企业实施平衡计分卡遇到的问题 中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例。失败原因:缺乏高层的充分支持战略目标简单地层层分解员工对企业战略难以达成共识简单当作考核工具信息系统方面的障碍老师建议将企业战略与绩效管理连接起来,最主要是高层管理人员的决心、推动和参与。不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系有平衡计分卡实施经验的专家指导有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作,增加沟通与透明度平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施 把BSC理念渗入到公司现有绩效管理体系设计绩效考核时参考BSC个维度在中高层管理者中运用BSCTHANKS