现代企业产权制度第二章.pptx

《现代企业产权制度第二章.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业产权制度第二章.pptx（48页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、本章内容第一节 企业组织结构概述第二节 企业组织结构理论第三节 现代企业组织结构系统第1页/共48页第一节 企业组织结构概述一、组织结构的含义 1、组织机构的内涵 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本质是组织好员工协作的关系。第2页/共48页 2、组织结构的关键要素：（1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理层次

2、少而管理幅度较大。（2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组织的横向结构。（3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。第3页/共48页3 3、影响组织结构的主要因素 包括组织战略、组织规模、组织环境、技术及权力控制方式等。注：市场经济中的组织结构形式是根据企业所处的外部环境及其构成要素来确定的，没有一种统一的模式，也没有一种组织结构形式可适合于任何组织。第4页/共48页4 4、现代企业组织结构的构成 现代企业组织结构由企业治理结构、管理组织机构、生产运作组织结构和企业间组织结构四个子系统构成。（

3、1）企业治理结构决定管理组织结构，同时管理组织结构影响企业治理结构；（2）管理组织结构、生产运作组织结合和企业间组织结构三者相互影响、相互作用、相互适应。（3）环境的变化、企业绩效的变化会促使四个子系统不断变革并保持一种动态平衡。第5页/共48页第二节 企业组织结构理论封闭系统模型开放系统模型1900-19301930-19601960-19751975-至今分析层次理性模型自然模型理性模型自然模型社会心理学层次科学管理泰勒（1911）人际关系怀特（1959）有限理性马奇和西蒙（1958）组织活动维克（1968）决策制定西蒙（1945）结构层次科层制理论韦伯（1968）协作系统巴纳德（1938

4、）权变理论劳伦斯和络奇（1967）社会技术系统米勒和赖斯（1967）管理理论法约尔（1919）人际关系马约（1945）比较结构伍德沃德（1965）皮尤（1969）布劳（1970）冲突模型古尔德纳（1954）交易成本威廉姆森（1975）生态层次人口生态汉南和弗里曼（1977）资源依附费弗尔、萨兰和奇科（1978）制度理论塞尔兹尼克（1949）梅耶和罗文（1977）蒂马鸠和鲍威尔（1983）表1 组织结构的主要理论及代表学者第6页/共48页一、管理组织理论的演进（1）古典组织理论：科学管理理论 行政管理理论 官僚制组织理论（2）新古典组织理论（3）行为科学的组织理论（4）现代组织理论：权变组织理论

5、 系统组织理论 组织结构理论 流程再造理论 第7页/共48页 二、新组织结构学派 该学派全面吸收各学派关于组织结构方面的观点，代表人物有亨利明茨伯格，代表作组织的结构、卓有成效的组织等，主要思想观点有：（1）组织结构的五种协调机制：相互协调直接监督过程标准化成果标准化技能标准化相互调整图1 协调机制的发展第8页/共48页 （2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。战略高层生产运作核心层直线中层技术专家结构辅助人员图2 组织结构五个基本构成部分第9页/共48页 （3）五种流程系统：1）正式的权力系统：即行政指挥系统。2）规章制度流程系统：表明生产活

6、动、信息传递活动和决策活动的流程。3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和交流。4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起的工作上的联系或人际交往。第10页/共48页（4）五种分权类型 纵向分权式一种沿着权力链从战略高层到直线中层的决策权的授权形式；横向分权式权力从管理者向非管理者（参谋人员、技术专家、辅助专家等）的转移。1）A型：纵向和横向的集权。高层经理掌握所有决策权。2）B型：有限的横向分权。一部分权力授予技术专家。3）C型：有限的纵向分权。部门经理拥有一定的正式权力。4）D型：选择性的纵向和横向分权。纵向上，不同

7、类型决策权授予不同专家；横向上，部门根据需要选择专家。5）E型：纵向和横向分权。决策权集中于运作核心层，适用主要成员是专业人员。第11页/共48页（5 5）提出组织结构的五种类型，每种类型有其各自的主导协调机制、关键构成部分和分权形式。如表2 2结构类型主导的协调机制关键的构成部分分权形式简单结构直接监督战略高层纵向和横向的集权机械性科层组织工作过程标准化技术专家结构有限的横向分权专业性科层组织技能标准化运作核心层纵向和横向的分权事业式结构成果标准化直线中层有限的纵向分权特别小组相互调整辅助人员或运作核心层有选择的分权表2 组织结构特征的对比第12页/共48页三、流程再造理论（1）流程再造的起

8、因 斯密分工理论的弊端：过细分工导致员工对单调工作的厌恶，看不到企业的整体利益，企业忽视顾客需求，机构臃肿，信息闭塞。1993年，美国教授马克尔哈默和詹姆斯钱皮出版企业再造工商管理革命的宣言，标志企业流程再造革命的开端。将革命矛头指向斯密的分工理论。第13页/共48页 （2）流程再造理论的基本观点 迈克尔哈默和詹姆斯钱皮将流程再造定义为：对企业的业务流程的基本问题进行反思，并进行彻底性的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务等方面的业绩衡量的很显著的进展。关键词：1）基本的（fundamental）。流程再造前，对企业的运作提出基本问题：为何做这项工作？为何要这样做？2）彻底的（radical

9、）。即抛弃所有陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的方法。3）显著的（dramatic）。即要求实现企业业绩显著的增长、质的飞跃。4）流程（process）。即一切再造工作都要围绕业务流程展开。第14页/共48页（3）流程再造的三阶段识别企业的业务流程挑选要改革的业务流程组件改革小组实施流程再造从客户着手了解流程重新设计流程实施改革方案图3 流程再造的过程挑选原则：机能失调；重要性；可行性设计原则：大胆采用一项或多项原则；找出和摒弃原因的假设；寻找创造性的应用技术的机会。第15页/共48页（4）再造流程的特点 1）若干种职位组合成一种职位。2）工作人员有决策权。3）业务流程中的各任务步

10、骤按照自然顺序进行。4）业务流程有多种多样。5）打破组织机构的界限安排工作。6）减少检查和控制。7）最大限度的减少调整工作。8）综合经理是企业同客户的唯一联系人。9）普遍实行集中运作和分散运作相结合。第16页/共48页第三节 现代企业组织结构系统一、组织结构变革1550176019401960古典企业现代企业后现代企业生产操作层次管理功能功能单元组合方式多维结构层级个体手工业家庭作坊工场手工业机器大工业工厂矩阵结构超事业部制模拟分散管理高度项目团队结构战略联盟网络组织虚拟企业H型控股公司U型中央集团M型事业部图5 企业组织结构进化图第17页/共48页 1 1、直线职能型组织结构 （1 1）直线

11、制结构图6 直线制结构图第18页/共48页（2 2）职能制结构经理职能科室职能科室业务部门业务部门业务部门图7 职能制结构图第19页/共48页（3 3）直线职能制结构（U U型组织结构）总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门图8 直线职能制结构图第20页/共48页（4 4）直线参谋制总经理参谋机构职能部门职能部门下层管理层下层管理层下层管理层图9 直线参谋制结构图第21页/共48页2 2、事业部制组织结构 （M M型组织结构）最高管理者A事业部B事业部研究开发部门人力资源部生产部门销售部门财务部门研究开发部门人力资源部生产部门销售部门财务部门职能部门职能部门图10 事业

12、部制结构图第22页/共48页3 3、控股型组织结构 （H H型组织结构）母公司职能部门职能部门子公司子公司子公司图11 控股型组织结构图第23页/共48页4 4、矩阵型组织结构 （规划-目标组织结构）总经理职能部门职能部门职能部门项目小组A项目小组B项目小组C图12 矩阵型组织结构图第24页/共48页5 5、立体多维型组织结构 多维组织结构指目前的三维组织形式，即事业部（产品利润中心）、职能部门（专业成本中心）、和地区利润中心。它克服了二维组织结构不考虑组织活动时间和地区限制的缺点。地区利润中心产品事业利润中心成本中心事业部1事业部2事业部3图13 立体多维型组织结构图第25页/共48页6 6

13、、流程型组织结构 信息技术服务平台流程主管高层管理团队顾客团队2团队3流程主管团队1团队2团队3顾客团队1市场分析研究产品策划检验分析采购物流分销职能服务中心研新产品开发流程采购和后勤流程图14 流程型组织结构图第26页/共48页7 7、网络型组织结构（虚拟组织）管理群体独立研究中心广告代理外部生产厂家销售代理internetextranetintranet图15 网络型组织结构图第27页/共48页二、现代企业组织的生产运作组织结构 1、大规模流水线生产模式 （1）大规模流水线生产模式的起源 20世纪初在美国的福特公司首先应用的生产组织模式。3S：标准化（standardization）简单化

14、（simplification）专业化（specialization）（2）定义 大规模流水线生产模式指是指劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断的通过各个工作节点，按顺序地进行加工并生产产品的生产组织形式。（3）大规模流水线生产模式特点：1）品种少，数量大。2）生产条件稳定。3）生产过程高度连续性。第28页/共48页 2、精益生产模式（LEAN PRODUCTION）（1）精益生产的概念与起源 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT（just in time）生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JI

15、T因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。0002.优酷网-丰田式生产方式.flv第29页/共48页何谓精益生产方式 丰田生产模式（TPS）中最被人称道的就是JIT模式。JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。J Justust I Inn T Timeime适品 适量 适时第30页/共48页 （2）精益思想 作为精益生产的核心思想，精益思想包括精益生产、精益管

16、理、精益设计和精益供应等一系列思想，核心就是较少的投入较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精益生产的特点：1）拉动式准时化生产，即以最终用户的需求为生产起点。2）全面质量管理，强调质量是生产出来的而非检验出来的。3）团队工作法，每位员工在工作中要积极参与，起到决策和辅助决策的作用。第31页/共48页2 2、敏捷生产 （1）敏捷生产模式的起源 敏捷生产，或敏捷制造（agile manufacturing,AM）是20世纪80年代末、90年代初研究出来的一种新的制造模式。该种核心是对变幻莫测的市场需求做出快速反应，同时力图保

17、持低成本和高质量，其敏捷能力表现在以下四个方面：1）反应能力。判断和预见市场变化，快速的做出反应的能力；2）竞争能力。企业获得预期的效率、效益和有效参与竞争所需的能力；3）柔性。以同样的设备与人员，生产不同的产品或实现不同的目标的能力；4）快速。以最短的时间执行任务（如产品研发、生产、供货、售后等）的能力。第32页/共48页四、企业间组织结构 1、企业间组织内涵 自20世纪90年代以来，企业间的合作关系在世界范围内成为一股潮流。企业间组织是指企业之间由合作而形成的具有信息、资源持续流动为特征的相对持久的动态组织形式。其特点为：（1）企业间组织是企业之间的组织关系，不包括企业与消费者、政府的关系

18、；（2）企业间组织是由合作而形成的；（3）企业间组织中企业间有持续的信息、资源流动；（4）企业间组织是相对持久又是动态的形式。第33页/共48页 2、企业间组织的发展趋势 （1）战略联盟 战略联盟是为了实现资源共享、优势互补等战略目标，以彼此之间的信任为基础，通过协议、契约而结成的利益共享、风险共同承担的一种企业联合体。其特点：1）战略联盟以契约或协定为基础，是一种非股权的企业间组织结构；2）企业之间既有合作也有竞争；3）合作伙伴优势互补，取长补短；4）合作伙伴通常经济实力对等，特别是大型跨国企业。第34页/共48页 （2）企业集群 企业集群是一群地理上接近、由主导产业联系起来的、既具有共性又

19、具有互补性的企业和相关机构集聚形成的网络型组织。其特点为：1）集群中企业具有明显的地域性，往往以都市和和城镇为中心，空间上相对集中；2）企业集群围绕特定产品组织，具有同业性；3）集群内部形成以信任为基础的长久的互利合作的交易关系；4）集群由中小企业为主体。第35页/共48页（3 3）业务外包 传统外包是中小企业承包大企业的中间产品所形成的大企业和中小企业间的结构关系；现代外包是指企业整合外部资源，通过与外部其他企业签订合同，将内部职能外包围专业的独立生产商或服务商，从而充分发挥自身核心竞争力。现代外包一方面可以降低运营成本，提高资源利用率，另一方面简化企业的管理结构，降低了管理成本。第36页/

20、共48页（4 4）虚拟企业 虚拟企业是几个企业之间形成的一种暂时的、松散的动态联盟。实质上一种功能模拟化的合作企业的联合体，为了实现某一机构的目标，依靠信息技术网络，各企业提供生产、营销、财务等功能，当目标完成后即可解散。具有以下特点：1）组织边界模糊性；2）组织形态的动态性；3）运用发达的信息网络技术。第37页/共48页本章案例-海尔的组织结构调整 海尔作为中国在海外最具影响力的品牌，其取得的巨大成功与海尔组织结构的不断调整分不开。从1984年至今，海尔的组织结构已调整37次，其中有三次大的调整：1993年，事业部制改革；1997年，事业本部制改革；1999年，市场链组织结构变革。其中，第三

21、次改革最为彻底。1、组织结构调整 1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整：第一，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系；第三，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、

22、索赔标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。第38页/共48页 2、物流与分供方的整合机制 第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT（just in time 精益生产）。同时在内部实施了ERP管理系统，通过以ERP为后台的B2B网上采购与

23、网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了待滞物资。第39页/共48页 整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达不到2天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成积压造成浪费。整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时

24、，超过4小时立即退库查明原因，按照SST契约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，待滞物资减少了50%。1999年9月15日国际化的海尔物流中心启用，物流中心拥有9160个库位，采用世界最为先进的资源管理集成系统，实行“JIT”生产模式管理。3、商流与销售渠道的“市场链”整合 从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。海外商流的整合主要分三个层次：第40页/共48页 一是业务流程的整合。整合前，各进出口公司同产品事业部是一家，

25、订单执行没有规范的标准，而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分成26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范，这样大大提高了订单的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台，即统一对外洽谈的贸易平台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台等，上述平台的推行和使用不但提高了内部效率，而且提升了海尔集团的国际形象，

26、提高了市场效果。三是推出市场链整合机制。整合初期，海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，每天核对计划和实际情况的差距，不但使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确各人的指标和激励标准，通过市场链的内外整合，使每个人都成了一个“老板”，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争氛围和群体，在人员没有增加反而下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。第41页/共48页根据案例回答以下问题：1、海尔流程再造的具体步骤有哪些？2、你认为海尔流程再造的成功之处有哪些？3、海尔流程再造

27、对于我国企业组织结构改革有哪些启示？第42页/共48页 1、答：（1）企业组织结构的整体调整。首先把分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部；其次把集团原来的职能管理资源进行整合，使集团形成直接面向市场的核心流程体系和支撑流程体系。然后将这些流程体系与市场链连接，把企业从原来的职能型结构转变为流程型网络结构。（2）物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络。包括整合采购，分供方参与产品设计，内部实施ERP管理系统，最大限度地缩短了采购周期；通过SST机制整合邮政的配送网络；实施JI

28、T送料，加快库存资金周转速度。（3）商流与销售渠道的“市场链”整合。主要包括业务流程的整合，规定业务流程每一步的责权制度；搭建商务操作平台，统一对外洽谈贸易；推出市场链整合机制。参考答案第43页/共48页 2、答：（1）企业的生产与运作与订单信息流为中心时，就相当于把企业自身的压力减到最小，减少库存，减少冗余资金，企业以订单信息为中心，直接把企业与市场结合起来，增强了其竞争力。（2）海尔的运作与用户的需求直接联接起来，生产出来的产品肯定能得到用户的喜欢，能满足用户的需求，直接保证了产品的销售。（3）海尔的全员经营理念，将大大的提高所有人员的积极性，因为产品的销售直接影响全员的收入，这个方案将会

29、责任分到每一个人员中，当一个企业中的每一位成员都对企业负责任认真工作，目标一致的时候，这个企业将能克服万难。（4）海尔的全线精益生产，产品现款现货，长期来看，直接支持海尔的资金运作和财务的程序化。海尔的再造，解决了困扰很多企业的应收账款、流动资金的问题，为海尔的发展壮大提供了足够的资金保障。第44页/共48页 3、答：（1）企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求和满足客户的个性化需要。提升企业的市场反应速度必须从管理机制上寻找动力源，从源头上找活力，尤其要把市场的压力传递给每一个员工，并最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来。（2）企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业务流程

30、已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求所造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓，这大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。这些显然已成为各大型企业的通病。海尔的成功经验告诉我们寻求局部的改良和优化很难从根本上解决和医治大企业病，要想解决这一问题必须对企业组织结构进行调整。（3）在新经济环境下，提高企业的市场竞争力，不能仅仅靠企业的自身资源，必须整合外部市场资源为企业所用。如何利用网络信息优势将企业自身资源与外部市场资源相整合是企业进一步提高竞争力的关键。第45页/共48页参考文献1.刘松博,龙静.组织理论与设计（第二版）.北京：中国人民大学出版社,20122.理查德达夫特（

31、著），李维安（译）.组织理论与设计精要.北京:机械工业出版社,20083.陈树文.组织管理学.大连:大连理工大学出版社，20054.闫海峰，王端旭.现代组织理论与组织创新.北京：人民邮电出版社，20035.方锦程，卢辛沛.业务流程与管理概论.北京:高等教育出版社，20046.姚振强，张雪萍.敏捷制造.北京:机械工业出版社，20047.陈国华.生产与运作管理.南京：南京大学出版社，20068.林润辉.网络组织与企业高成长.天津，南开大学出版社，20049.刘松博.企业社会资本的生成-基于组织间非正式关系的观点.上海：复旦大学出版社，200810.刘延平.现代企业组织理论与实践.北京 北京交通大学出版社.2012.第46页/共48页谢谢！第47页/共48页感谢您的观看！第48页/共48页