专业骨干人才队伍的供应链47336.pptx

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.打造中国电信广东公司专业骨干人才队伍打造中国电信广东公司专业骨干人才队伍的供应链的供应链翰威特咨询公司翰威特咨询公司2建设性地，开放建设性地，开放性地分享您的观性地分享您的观点点挑战性地思挑战性地思考考积极参与积极参与享受乐趣享受

2、乐趣在培训中我们的要求在培训中我们的要求3培训议程（第一天）培训议程（第一天）4培训议程（第二天）培训议程（第二天）5什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？识别原则：识别原则：是否是企业高绩效的创造者是否拥有一项或多项有价值的技能和知识是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹是否是企业未来的领导者骨干人才骨干人才 =核心价值核心价值 +能力能力 +绩效成果绩效成果认同企业的核认同企业的核心价值观心价值观企业价值链的关企业价值链的关键环节（关键职键环节（关键职位）的任职者位）的任职者企业的骨干人才企业的骨干人才具备较高的

3、具备较高的潜质的人才潜质的人才 A高高High5中中Medium=3低低Low本年度各本年度各专业骨干人才骨干人才队伍技能目伍技能目标的达到率的达到率 60%本年度本年度员工技能目工技能目标的达到率的达到率 60%training plan developed for skill areas not reaching the target levels未达标技能模块中制定了相应培训计划的比例e.g.83技能矩阵的意义技能矩阵的意义根据技能达标状态、技能项重要性分析、根据技能达标状态、技能项重要性分析、组织内部能力、外部市场能力等维度，确定公司人才供给的模组织内部能力、外部市场能力等维度，确定公

4、司人才供给的模式和来源式和来源评判维度评判维度技能重要性技能重要性：该技能对于专业骨干人才队伍的重要性组织内部能力组织内部能力：组织内部在该技能项上的能力外部市场能力外部市场能力：外部市场在该技能项上的能力评判原则评判原则对于组织内部能力较强的技能项，可以以内部获取为主对于组织内部能力弱，外部市场能力较强，且对该专业骨干人才队伍非常重要的技能项，可以通过外部招聘的方式获取强强弱弱84培训议程（第一天）培训议程（第一天）85人才供给的路径展示人才供给的路径展示Talent Discovery Performance Metrics招聘绩效评价招聘绩效评价 Reduce Cycle Time Re

5、duce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity 缩短招聘周期 缩减招聘成本 提高录用成功率 提高人才保有 提高高层满意度 良好的人才多元化结构人才库人才库外部获取渠道外部获取渠道协会网络广告猎头公司内部推荐校园招聘全职/实习生行动学习导师制/教练制轮岗人才供给的模式人才供给的模式内部培养人才内部培养人才选拔与入职引导选拔与入职引导简历筛选与面试简历筛选与面试任用任用入职引导入

6、职引导外部获取人才外部获取人才内部获取渠道内部获取渠道关键策略关键策略与专业猎头公司建立良好合作关系实施对精英人才投放影响力的方案依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验建立网络招聘渠道与技术关键策略关键策略关键内部人才选拔体系开展公司内人才流动优化配置优先发展支撑战略的人才。86上汽案例：上汽采取上汽案例：上汽采取“引进与培养引进与培养”并举方式保证核心研发人员供应并举方式保证核心研发人员供应链链2010年的战略目标：年的战略目标：生产200万辆汽车、60万辆自主品牌汽车，新能源汽车的产能达到万辆级加强自主开发体系建设，形成自主知识产权产品加强自主开发体系建设，形成自主知识产权产品自主研发能

7、力提升自主研发能力提升:加快技术开发的集成能力，建立与产品开发流程相适应的开发系统，走一条整车与零部件同步开发的道路。抓好抓好“世界起跑线世界起跑线”项目：项目：着眼未来的技术竞争，着手开展对汽车安全、节能、环保、新材料、新能源和汽车电子的研究开发。运用全球平台，缩短开发时间运用全球平台，缩短开发时间收购国外企业合作生产收购国外企业合作生产:通过收购买断技术和品牌，获取快速实现上汽自主开发和自主品牌发展的捷径。深化合资生产深化合资生产:通过购买或租用合资企业的成熟的平台和产品技术，有效地降低了开发成本。支持战略达成的核心人才：支持战略达成的核心人才：具有丰富经验成熟技术的专业研发人员保证人才供

8、应链的人力资源规划：保证人才供应链的人力资源规划：引进与培养并举引进与培养并举从国内外大力引进能多快好省地建立起自主品牌汽车研发队伍；然而重视企业内部整体技术的提升才是实现自主研发成功的关键。加大投入并完善制度支持加大投入并完善制度支持完善人员分配制度、激励制度，加大投入为“引进与培养”提供必要的支持。87上汽通过设置专业培训、构筑交流平台以及上马研发项目让研上汽通过设置专业培训、构筑交流平台以及上马研发项目让研发人员的快速成长发人员的快速成长培训设施：近年来，上汽累计投资4500余万元用于培训项目的建设，其中用于添置各类教学设备和仪器用具等硬件设施就达1467.29多万元。课程体系：组织有较

9、高造诣的工程技术人员认真消化引进专利技术时的文件、图纸和资料，结合企业实际，编写各类培训教材。教师队伍：从生产实践中选拔优秀教师，100多名来自国内外高校、科研院的社会师资学习方式：新老帮带机制，带动各类老、中、青研发人员的梯次发展 专业培训专业培训构筑平台构筑平台上马项目上马项目有计划有针对性的专业技术队伍定点、定向培养，实现了上汽“造车育人”的目标工程师协会：技师和高级技师的入会率为86%。定期进行技术交流、学习研讨、技术难题攻关。并定期出版论文集，汇编研发人员的技术论文。产学研基地：17个产学研合作基地课题项目为研发人员提供了多渠道的发展方向。全球研发中心：包括英国、韩国的多个的研发中心

10、为研发人员实现资源的有效共享。完全自主品牌开发项目（0001项目、0201项目和B-项目）。上海通用五菱重大产品工程项目。“上海牌”新能源轿车项目。88在企业人才的培养体系中，需要持续贯彻在企业人才的培养体系中，需要持续贯彻“三用三用”原则原则适用适用会用会用应用应用123要公司战略及对要公司战略及对骨干人才的要求骨干人才的要求相结合相结合实现由实现由“知识知识”向向“技能技能”的转的转变变从学习到绩效，从学习到绩效，要与应用效果挂要与应用效果挂钩，产生钩，产生“效益效益”89如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式？培养的方式要如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式？培养的方式要结合学习内

11、容进行考虑，遵循结合学习内容进行考虑，遵循“效率效率+适用适用”的原则进行选择的原则进行选择142536行动学习行动学习实践社团实践社团外派认证培训外派认证培训内部研讨内部研讨公开课公开课外部资源自学外部资源自学海外培训海外培训商战模拟商战模拟交流参观交流参观教练辅导教练辅导情景模拟情景模拟课堂直教课堂直教覆盖面覆盖面小范围小范围大范围大范围技能素质技能素质探索探索知识知识在学习内容与学习形式做搭配的过程中，需根据企业实际的发展周期、人员数量、资源松紧在学习内容与学习形式做搭配的过程中，需根据企业实际的发展周期、人员数量、资源松紧情况，遵循情况，遵循“效率效率+适用适用”的原则来选择和设计的原

12、则来选择和设计大范围的探索与创大范围的探索与创新更加适宜专项的新更加适宜专项的主题活动形式开展主题活动形式开展90企业需要基于企业的实际情况和对专业骨干人才的培养期望，企业需要基于企业的实际情况和对专业骨干人才的培养期望，定制化地组合培训方式定制化地组合培训方式培训方式培训方式专业骨干人才培训方式的有效性分析专业骨干人才培训方式的有效性分析从从“知识知识-技能技能-应用应用”的角度出发，通过各种方式的综合运用，实现培训的价值最大化的角度出发，通过各种方式的综合运用，实现培训的价值最大化对于企业而言，人才核心竞争力的打造离不开对于企业而言，人才核心竞争力的打造离不开“内化内化+推广推广”。91如

13、何形成公司内部学习的氛围？案例：某省移动公司的如何形成公司内部学习的氛围？案例：某省移动公司的“金讲金讲台台”项目项目背景背景外部讲师已经解决不了学员工作中的实际问题，如何充分调动核心骨干人才的积极性，将其迅速转化为组织的学习资源，实现新知识的内化？解决办法解决办法由核心骨干人才来担任内部讲师，由核心骨干人才来担任内部讲师，承担起“牧师”的职能队伍培养队伍培养Training and transfer能力提能力提升升ability项目回报项目回报return管理管理系统系统system队伍选拔队伍选拔screeningSTARS围绕“他们应该是什么样的人”，“如何去发现、识别和培养他们，促其成

14、为企业可用的人才”等问题展开。92案例：案例：S-队伍选拔队伍选拔(Screening)愿意分享愿意分享进取心进取心感染力感染力应变能应变能力力把握把握需求需求逻辑逻辑分析分析内部讲师核心能力素质模型内部讲师核心能力素质模型基于能力模型的评估标准基于能力模型的评估标准的建立是讲师选拔、培养的建立是讲师选拔、培养和晋升的标尺。和晋升的标尺。内部讲师胜任力评估标准内部讲师胜任力评估标准该标准作为讲师资格等级的最终依据。该标准作为讲师资格等级的最终依据。在全省范围内内21个赛区进行“超女式”选拔，最终从500位候选讲师中选拔、培训和认证了省级高级讲师7名、中级讲师66名、初级讲师122名。93案例：

15、能力提升（案例：能力提升（ability）提升讲师的课程开发能力，使讲师从提升讲师的课程开发能力，使讲师从“表达型表达型”向向“专家型专家型”转变，才能真正发挥转变，才能真正发挥企业企业“牧师牧师”的价值，也才是的价值，也才是“金讲台金讲台”核心价值所在核心价值所在课程库课程库以情景为中以情景为中心的课程开心的课程开发框架发框架素材库素材库情景案例库情景案例库课程研发方课程研发方法原则法原则课程标准模课程标准模板板课程开发流课程开发流程程深入一线采集案例，构建以情境为中心的课程开发框架初级讲师重点以讲授知识、技能为主；中级讲师侧重于课程开发与二次开发能力的提升；高级讲师侧重思维拓展能力的提升，

16、能够成为某一领域的专家带领学员进行探讨。例如“佛山黄飞鸿新业务闯关”课程等94行动学习法需要关注持续性，让其成为运用新知识行动学习法需要关注持续性，让其成为运用新知识/技能解决企技能解决企业内部核心问题的办法：案例业内部核心问题的办法：案例行动学习在华润行动学习在华润“华润推广行动学习已经进入第五个年头。四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯华润推广行动学习已经进入第五个年头。四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已组建成为企业组织发展的重要推动力量住实际成果），已组建成为企业组织发展的重要推动力量”宋林，华润集团董事长宋林，华润集团董事长背景：背景：

17、华润集团这些年业务迅速扩张，急迫需要大量优秀的人才，尤其是各级领导人才，但是如果仅依靠传统的人才储备和培训方式，很难满足业务发展的需求。行动学习法本质上是以解决问题为载体发展任的方式，一方面解决了业务中棘手的问题，另一方面也重在培养人和发展人。以华润化工为例：以华润化工为例：核心问题化工品分销业务是华润化工的传统业务。经过资产整合，现在新进入聚酯瓶片的行业。“提炼华润化工的提炼华润化工的战略战略”是本次行动学习的选题。是本次行动学习的选题。课程培训课程培训学习学习确定行动小确定行动小组名单组名单 集团管理层技术专家相关中层教授一些战略分析的工具和方法。如：SWOT分析、五力模型、六顶思考帽等讨

18、论、达成共识讨论、达成共识收集、整理资料运用工具和方法激烈讨论换位思考观点澄清培训专家帮助主持研讨会，但当催化式的角色研讨会研讨会汇报成果汇报成果输出方案，向决策层汇报通过行动学习法，产生技术创新成果通过行动学习法，产生技术创新成果123项目，金点子项目，金点子42项，管理创新成果项，管理创新成果22项。项。95如何保障行动学习的持续推动？如何保障行动学习的持续推动？行动学习全过程模型行动学习全过程模型96对于骨干人才的培养，可以考虑采用对于骨干人才的培养，可以考虑采用“轮岗轮岗”的方式，从而使的方式，从而使其站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成其站在更高更广阔的角度上思考问题

19、，形成换位思考，最终成为战略型专业人才为战略型专业人才层级1层级2层级3层级 4层级 5XXXX2YYYY2ZZZZ2招聘&入职市场市场营销营销专业专业人员人员技术技术应用应用专业专业人员人员产品产品开发开发专业专业人员人员轮岗的路径示例轮岗的路径示例专业骨干层专业骨干层挑选专业精英：挑选专业精英：考虑进行“轮岗”的人需要在本专业的初级或中级岗位上具备突出的业绩与专业技能以终为始：以终为始：基于人员晋升通道及骨干层专业员工未来需要具备技能矩阵的要求，盘点该专业人员需要具备哪些跨领域的专业知识及经验螺旋上升：螺旋上升：随着骨干专业人员掌握了必要的各领域专业技能，完成“轮岗”循环后，需考虑进入其所

20、在领域的更高专业层级，避免岗位跨度太大遵循的原则遵循的原则97专业骨干人才轮岗有其积极意义的同时，也需要提前考虑可能专业骨干人才轮岗有其积极意义的同时，也需要提前考虑可能的风险的风险通常会遇到的风险：通常会遇到的风险：人才到一个新岗位，由于不是从底层做起，往往需要几个月甚至是更长的时间来适应更长的时间来适应，可能短期就很难有什么业绩，甚至出现业绩的下滑。怎么办？如果轮岗人才在新岗位持续地表现出不能适应或胜任在新岗位持续地表现出不能适应或胜任，后续该怎么办？如何降低“轮岗轮岗”恐慌症恐慌症，并有效地跟踪效果？轮岗范轮岗范围围轮岗周轮岗周期期轮岗时轮岗时机机轮岗培轮岗培训训如何保证轮岗成功率？如何

21、保证轮岗成功率？轮岗调轮岗调查查一定在具有相关性的岗位间进行轮岗结合个人的素质和特长，安置适合的岗位应该充分评估骨干人才继续发展的潜能轮岗通常为1-3年企业内部氛围及环境相对稳定时，比较适宜轮岗前对当事人进行充分的岗前培训，让其感受到企业对其职业生涯负责的态度定期对当事人进行追踪调查，给予尽可能的培训和帮助98骨干人才培养的未来需要走向业务化、战略化迈进骨干人才培养的未来需要走向业务化、战略化迈进非系统化非系统化体系化体系化业务化业务化战略化战略化角色定位角色定位战略定位战略定位体系架构体系架构运营实施运营实施效用评估效用评估角色定位角色定位零散提升个人能力零散提升个人能力培训功能较为孤立培训

22、功能较为孤立构建一定的运营流程构建一定的运营流程制度制度注重学习过程评估注重学习过程评估人才发展顾问人才发展顾问系统提升个人能力系统提升个人能力人才管理集成人才管理集成具有良好的课程开发具有良好的课程开发团队团队侧重个人学习成果评侧重个人学习成果评估估业务伙伴业务伙伴提升企业组织能力提升企业组织能力与企业经营业务集成与企业经营业务集成业务部门参与开发与业务部门参与开发与实施实施具有明晰的组织收益具有明晰的组织收益衡量衡量变革推动者变革推动者转型企业组织能力转型企业组织能力成为企业管理的一部成为企业管理的一部分分高层参与开发与实施高层参与开发与实施关注未来组织收益关注未来组织收益从“非体系化”到

23、“体系化”的发展阶段，最大的转变在于企业通过员工的能力发展要求与差距分析，构筑了系统的培训课程体系。同事企业的培养活动与员工的绩效管理、职业生涯发展等紧密关联。跨入“业务化”发展阶段，需要关注个人能力提升的同时，关注对公司业务问题、员工绩效问题的有效干预，有效衡量培训培养对公司经营带来的收益。在“战略化”阶段，人才学习/培养被直接用来面对未来发展的不确定性99思考与讨论：思考与讨论：1、中国电信广东公司现在处于骨干人才培养的哪个阶段？为什么？、中国电信广东公司现在处于骨干人才培养的哪个阶段？为什么？2、对各个类别的专业骨干人才分别采用了哪些方式的进行培训、对各个类别的专业骨干人才分别采用了哪些

24、方式的进行培训/培养？培养？3、您认为效果如何？未来的改进空间在哪里？应如何改进？、您认为效果如何？未来的改进空间在哪里？应如何改进？100培训议程（第二天）培训议程（第二天）101人才外部获取策略人才外部获取策略分析人才来源分析人才来源明确人才获取成本明确人才获取成本建设雇主品牌吸引建设雇主品牌吸引人才人才对目标人才群体来源进行归类绘制人才分布地图目标人才的市场薪酬水平目标人才的薪酬激励方式目标人才职业发展关注点建设雇主品牌，向目标人才传递清晰的吸引信息人才融入与留用人才融入与留用目标人才的短期融入目标人才的长期留用abcd102案例分享：万科地产公司精英人才计划案例分享：万科地产公司精英人

25、才计划背景：背景：2004-2014三个十年发展战略：三个十年发展战略：100亿亿-1000亿亿聚焦城市圈：环渤海、长三角、珠三角+X增长模式：客户细分、产品细分住宅“工业化”生产2007年：年：500亿！亿！1000亿的公司怎么管？挖来的人和战略匹配度？103案例：精英人才计划方法论案例：精英人才计划方法论经营目标和战略经营目标和战略组织能力组织能力人才需求人才需求人才供应人才供应差距分析差距分析人才获取战略人才获取战略人才搜寻人才搜寻人才雇佣人才雇佣人才留用人才留用200820082009-20102009-20102010-2014 2010-2014 企业运用资源、信息、技术、资金和人

26、员来创造价值的能力5.高管访谈2.价值驱动分析3.核心流程分析4.对标和宏观分析1.均衡计分卡分析104案例：未来组织能力分析案例：未来组织能力分析样样 例例105 案例：从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的案例：从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设类社会精英角色来补充组织能力的建设经营战略和目标经营战略和目标战略思考、资源整合、研发能力融资管理、投资管理、投资者关系管理兼并管理品牌管理、客户细分精细化管理信息管理、内部控制、企业公民客户关系管理1.战略规划总监2.资源整合专家（产业）3.资源整合专家（非产业）4.研究院院长5.投资

27、管理总监6.融资管理总7.兼并管理总监8.投资者关系管理总监9.品牌管理总监10.品类管理经理*11.媒体关系经理12.媒体公关经理*13.6 Sigma专家14.客户关系管理总监15.内控管理总监16.IT总监17.企业公民总监可以进行追踪和评估的组织关键能力目前有所追踪和评估的组织关键能力5.高管访谈2.价值驱动分析3.核心流程分析4.对标和宏观分析1.均衡计分卡分析策划策划 获取资获取资源源 运营运营管理管理 客户客户服务服务 支持支持平台平台106案例：人才搜寻案例：人才搜寻战略性社会精英人才资源分布地图战略性社会精英人才资源分布地图107 目标全面现金收入 实际全面现金收入75%il

28、e50%ile注释案例：明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值案例：明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值全面现金收入40+万-180万+示例示例108案例：社会精英相关职位的固定薪酬与浮动薪酬的比例市场信息案例：社会精英相关职位的固定薪酬与浮动薪酬的比例市场信息 年固定收入比例 年浮动奖金比例外企相对较低的浮动薪酬比意味着承担相应较低风险示例示例109案例：人才雇佣案例：人才雇佣向社会精英传达的关键讯息：向社会精英传达的关键讯息：自我实现的需要“从一千个亿做到两千个亿生意是很有挑战的事情！但是，如果有了你的加入，我们就会变从一千个亿做到两千个亿生意是很有挑战的事情！但是，如果有了你的加入

29、，我们就会变得更有信心！得更有信心！”归属感的需要（被尊重）“在外企工作时间久在外企工作时间久了，了，会对会对只看只看业绩和凡事都要对总部业绩和凡事都要对总部交交代的外企文化感到疲倦。加入万代的外企文化感到疲倦。加入万科，会让社会精英感觉到不仅是在为自己国家的企业作贡献，还有在科，会让社会精英感觉到不仅是在为自己国家的企业作贡献，还有在家家工作的温暖。工作的温暖。”社会交往的需要“对于一直在外企工作的精英，加入万科意味着你们的人际网络将会被带到另一个层面。对于一直在外企工作的精英，加入万科意味着你们的人际网络将会被带到另一个层面。”生活的需要“中国房地产业至少还有十来年的高速发展。你们的职业生

30、涯随着这个行业一起成长，也自中国房地产业至少还有十来年的高速发展。你们的职业生涯随着这个行业一起成长，也自然会获得可观的回报。然会获得可观的回报。”安全稳定的需要“万科是一个高透明度，合法合规的优秀中资企业。万科是一个高透明度，合法合规的优秀中资企业。”110案例：人才留用案例：人才留用软着陆软着陆克服水土不服克服水土不服一把手当导师从副职开始保留薪酬结构，自主选择111案例：英特尔案例：英特尔&微软的用人机制微软的用人机制寻找最优秀的人才。微软寻找最优秀的人才。微软中国研发集团总裁表示：中国研发集团总裁表示：“我目前的主要任务一是做好人才竞我目前的主要任务一是做好人才竞争，二是做好研发策略争

31、，二是做好研发策略”。吸纳专业人才方面的两个基本要求：吸纳专业人才方面的两个基本要求：创造性创造性可塑性可塑性对一家信息产业公司来说，缺乏创造性将是企业衰亡的先兆+信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求面试流程：面试流程：面试面试 心理测试心理测试 案例模拟案例模拟检测面试者是否能够创造性地思考问题典型问题，例如“在没有天平的情况下，你如何称出飞机的重量”同时了解并评估应聘者的经验、期望兴趣等了解人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等。由专家和公司内部高级主管组成专家小组一般历时两天左右案例通常来自于典型的实际专业问题为了检测可塑性，常常会上午应聘者一些新知识，下午则提出与之相关

32、的问题，看看他们究竟掌握了多少微软中国研发集团近年新增的员工中，一半是应届生，一半是有经验的工程师。112如何融合优秀的人才？如何融合优秀的人才？可能破坏融合过程可能破坏融合过程的圈套的圈套最小化学习和行动的挑战性最小化学习和行动的挑战性压力缠身压力缠身和管理风格不匹配和管理风格不匹配和重要人物之间的关系发展不够和重要人物之间的关系发展不够缺乏合适的组织支持缺乏合适的组织支持。公司可以做的支持公司可以做的支持融入进程的几件事融入进程的几件事与内部沟通充分与内部沟通充分定期密切跟踪整个过程，追踪组织提供的定期密切跟踪整个过程，追踪组织提供的支持情况，关系建立支持情况，关系建立。候选人自身在融入候

33、选人自身在融入进程的责任进程的责任意识到融入进程比想象的要难意识到融入进程比想象的要难预先要求组织提供其所需要的支持预先要求组织提供其所需要的支持适当地调整双方的期望值适当地调整双方的期望值集中精力于几点上集中精力于几点上。113案例分享：翰威特员工入职案例分享：翰威特员工入职100天学习计划天学习计划样样 例例114入职：试用期的学习和业绩管理流程入职：试用期的学习和业绩管理流程样样 例例115多维度跟进并评估骨干人才招聘有效性：建立平衡计分卡多维度跟进并评估骨干人才招聘有效性：建立平衡计分卡面试官认证率成本预算控制成本效用清晰定义的流程、角色分工、工具流程的合理性渠道的有效性工具与招聘需求

34、的匹配度技术平台的使用效率人才库信息及时性与准确性新聘员工离职率新聘员工胜任度关键职位匹配率应聘者满意度能力能力财务财务内部运作内部运作客户客户/质量质量/服务服务示例示例样样 例例116讨论讨论1、中国电信广东公司专业人才的流失情况如何？、中国电信广东公司专业人才的流失情况如何？2、从市场上引进专业人才的效果如何？存在哪些问题？、从市场上引进专业人才的效果如何？存在哪些问题？3、万科案例给我们的启示是什么？、万科案例给我们的启示是什么？117培训议程（第二天）培训议程（第二天）118创建专业骨干人才学习动力圈，激发其参与、分享及创造价值创建专业骨干人才学习动力圈，激发其参与、分享及创造价值的

35、积极性的积极性适用性适用性应用与应用与传递传递效果效果动力动力/氛围氛围保障保障使用使用实现实现效果效果激发激发动力动力促进促进应用应用学习内容细分学习内容细分针对学习对象针对学习对象的细分的细分人性满足人性满足从动力出发，保障学习的适用性和应用从动力出发，保障学习的适用性和应用性，并以效果收尾，才构成了骨干人才性，并以效果收尾，才构成了骨干人才培养完整的内在逻辑。培养完整的内在逻辑。实现从实现从“动力动力”向向“能力能力”提升转变的提升转变的前提条件是：前提条件是：识别“自燃物”（自己会燃烧，代表主动学习），带动“可燃物”，过滤“不燃物”。HP“卓越销售培训体系卓越销售培训体系”针对惠普公司

36、针对惠普公司全球顶尖销售人才的培训体系，包括销全球顶尖销售人才的培训体系，包括销售和市场售和市场通过2-3年的学习周期，在学校获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也密切相关示例：示例：学习载体学习载体绩效关联绩效关联以交流、以交流、传递主导传递主导与评估关联与评估关联119案例：某通信公司通过案例：某通信公司通过绩效要求绩效要求的有效传递，调动专业骨干人的有效传递，调动专业骨干人才转型的积极性才转型的积极性对于研发管理的要求：对于研发管理的要求：XX公司目前整体的研发管理处于向有序系统性作战整合的阶段，其关注的重点：在内部沉淀能力，使研发活动能够越来越站在巨

37、人的肩膀上市市 场场 技技 术术 驱驱 动动单兵突围单兵突围规模作战规模作战有序系统作战有序系统作战全价值链全价值链整合研发整合研发120案例：目前以项目为主的考核方式，个人直接利益仅与所负责案例：目前以项目为主的考核方式，个人直接利益仅与所负责的项目的业绩挂钩，从整个研发系统层面需要落实的战略思想的项目的业绩挂钩，从整个研发系统层面需要落实的战略思想没有很好的传递没有很好的传递研发人员绩效管理现在研发人员绩效管理现在存在问题存在问题研发业研发业务战略务战略关注整体产品市场情况和产品力研发业研发业务指标务指标研发业研发业务指标务指标能能够够传传递递方方向向，但但传传递递力力度度减减弱弱关注单一

38、项目产品市场情况和产品力提炼指标过多，战略方向重点不明确目前以项目为主的考核方式，个人直接利益仅与所负责的项目的业绩挂钩，从整个研发系统层面需要落实的战略思想没有很好的传递。各研发主体指各研发主体指标体系标体系集团研发指标集团研发指标体系体系职位指标体系职位指标体系根据集团研发战略和关键举措确定集团研发主要考核指标产品品销售情况售情况提高研提高研发质量量提升研提升研发效率效率成本控制成本控制财务指指标产品品竞争力争力计划控制划控制设计质量量可生可生产/维护性性成本控制成本控制学学习与与发展展技技术平台建平台建设将现有的考核指标进行分类整合分析，区分各研发主体的关注重点，挑选最聚焦于战略的指标进

39、行考核通通过半年半年/年度考核引年度考核引导公公司司战略要求落略要求落实到到岗项目考核引目考核引导积极参与极参与项目并达成目并达成质量等目量等目标在保持以项目为主的考核模式同时，强化半年/年度绩效考核与研发战略的联系，并使之也与奖金建立挂钩关系解决思路：解决思路：建立从集团到岗位的研发考核指标体系，以战略为出发点，经建立从集团到岗位的研发考核指标体系，以战略为出发点，经过分析和判断筛选，将每一层级的指标逻辑关联起来过分析和判断筛选，将每一层级的指标逻辑关联起来121案例分享：案例分享：华为将研发人员按时间划分为不同的职业生涯发展阶段，处于华为将研发人员按时间划分为不同的职业生涯发展阶段，处于不

40、同职业生涯的研发人员对认可激励要素的选择存在差异不同职业生涯的研发人员对认可激励要素的选择存在差异激激励励方方式式研发人员职业生涯研发人员职业生涯发展期发展期过渡期过渡期实现期实现期敬业度调研（已完成）雇主品牌建设薪酬竞争力稳健期稳健期薪酬薪酬成长成长环境环境决策决策分析岗位价值所处阶段所处阶段特点及需求特点及需求实现期刚毕业的大学生往往偏重以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的唯一标尺工作几年，开始考虑自身未来的发展方向对于今后从事代码编写工作、系统设计还是销售、行政工作必须做出明确选择，并接受相关培训已具备完善的知识结构，掌握企业前沿性技术需完善与之配套的科研

41、设备与条件，渴望公司鼓励他们开展风险型研发工作，希望通过职位晋升以求更大的成长与发展空间过渡期发展期稳健期已晋升到自己理想的岗位，基本都承担着研发管理任务希望获得公司尊重，不想受过多约束，喜欢弹性工作制以及工作自主（图解：数字代表偏好程度，1为最偏爱，依此类推。）1111222233334444122案例分享：案例分享：华为通过对不同职业生涯阶段的研发人员实施不同的认可激励华为通过对不同职业生涯阶段的研发人员实施不同的认可激励方法，保证其核心人才工作的主观能动性方法，保证其核心人才工作的主观能动性实现期发展期稳定期高薪：高薪：实行“高薪聘用优秀应届毕业生”计划，是同行业中给应届生薪酬最高的公司

42、。培训：培训：提供有助于个人成长与发展的广泛的培训计划。效果：效果：“吸收的都是班上前十名的专业人才”，为华为的研发力量的发展奠定了基础。海外培训：海外培训：派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩等地学习培训。设立“带薪学习”激励策略。建立认证体系：建立认证体系：建立完善的华为认证培训体系，华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家。效果：效果：全面培训发展计划激发了技术人员的工作热情，让其明确了发展道路，帮助人才快速成长。充分授权：充分授权：给与研发人员更大的自由度，让他们独立自主做出决策，将他们推至工作流程前端。参与决策：参与决策：创造条件积极引

43、导研发人员参与公司决策。效果：效果：研发人员参与决策有助于增强决策的可行性。同时，企业与核心研发人员的双边治理可以使核心研发人员愿意承担创新带来的风险，避免企业陷入“单边风险危机“中。过渡期技术晋升通道：技术晋升通道：随着技术职务的晋升，将获得更好的研发设备和更齐全的资料，保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权利和地位。科技基金：科技基金：成立“华为科技基金”，大力鼓励和引导研发人员开展创业活动。效果：效果：与管理序列并行的技术晋升通道，使研发人才能安心发展技术，避免“35岁”现象。123对于专业骨干人才，激励的目标是充分发挥其主观能动性，实对于专业骨干人才，激励的目标是充分发挥其

44、主观能动性，实现专业骨干人员技能的获取、传递与价值的创造现专业骨干人员技能的获取、传递与价值的创造$薪酬薪酬$福利福利$发展培训发展培训$继任者计划继任者计划成就感成就感荣誉感荣誉感挑战目标挑战目标兴趣爱好兴趣爱好公平感公平感工作自主性工作自主性情感情感认可认可激励激励物质物质精神精神J归属感归属感J团队氛围团队氛围J对领导的认同对领导的认同J信任信任J建设性反馈建设性反馈不要吝啬你的微笑和掌声，一句赞美，一声鼓励往往能起到意想不到的效果！不要吝啬你的微笑和掌声，一句赞美，一声鼓励往往能起到意想不到的效果！124专业技术骨干人员的综合性激励方法：专业技术骨干人员的综合性激励方法：薪酬及薪酬及产

45、权激励（待遇留人）激励（待遇留人）研发人员单独设立薪资架构，薪酬水平高于市场平均水平，建立主要基于能力的宽带薪酬体系可对设立项目奖金、收益提成、利润分享和企业股票认购进行选择组合方案对重大贡献实施重奖，有突出贡献的顶级研发人才的总体回报有机会高于公司高管对技术专利拥有部分所有权，换算成技术入股为了鼓励知识共享，还可以专门制订相关激励计划 动态职务激励（事激励（事业留人）留人）设立有效的技术晋升阶梯，每个研发人员要制订能力发展档案和个人发展计划 成就感的体验，增加对结果的掌控和了解责任的体验和工作自主性允许核心层研发人员负责项目的开发实施，给他们拓展个人能力、发展事业的机会 提供更多的出国考察、

46、学习、培训的机会 实行弹性工作时间和灵活多变的工作地点 情感文化激励（感情留人）情感文化激励（感情留人）荣誉称号和物质补贴并重管理层尊重下属，公开交往，相互信任管理层做好承诺过的事管理层学会倾听但不要进行无谓的争论管理层避免挑剔，指出事物积极的一面管理层展示人性的一面125物质激励部分，需要依据不同职能类型的研发人员的特点设计物质激励部分，需要依据不同职能类型的研发人员的特点设计差异化的薪酬组成差异化的薪酬组成基基 于于 个个 人人 的的 浮浮 动动 薪薪 酬酬基基 于于 团团 队队 的的 浮浮 动动 薪薪 酬酬样例样例126设计设计/优化短期激励计划优化短期激励计划关注问题：关注问题：短期激

47、励是否有效？是否能合理衡量员工的贡献？是否能有效差异？短期激励是否有助于公司技术深度的培养？是否有助于公司的商业发展？二者之间的平衡关系如何？不同类型的研发人员（基础研发和应用研发）的短期激励重点是什么？这些激励计划的挂钩指标应该体现什么？与公司整体绩效、事业部绩效、新产品表现、团队绩效和个人绩效之间的关系如何？127对专业骨干人才的技能获取、技能传递以及价值创造进行认可，对专业骨干人才的技能获取、技能传递以及价值创造进行认可，可以运用不同的组合方式可以运用不同的组合方式技能传递价值创造难点一：难点一：如何加强技能的获取难点二难点二：如何为技能分享铺垫难点三：难点三：如何激励技能传递与分享技能

48、获取难点四：难点四：如何将创造的价值有效与激励链接起来128对进入继任者计划的专业骨干培养时，也需要配合有针对性的对进入继任者计划的专业骨干培养时，也需要配合有针对性的激励方法，让继任者计划更加高效激励方法，让继任者计划更加高效129小结：小结：任何一种好的激励手段都是以下要素的组合，如何将激励组合任何一种好的激励手段都是以下要素的组合，如何将激励组合与公司对专业骨干的要求有效联动起来是人才激励的核心与公司对专业骨干的要求有效联动起来是人才激励的核心情感情感激励激励方式方式物质物质精神精神过于强调精神激励但又缺乏切过于强调精神激励但又缺乏切实可行的行动方案支持，可能实可行的行动方案支持，可能导

49、致：导致：激励空洞，不再起作用激励空洞，不再起作用画饼充饥导致员工失去信心画饼充饥导致员工失去信心员工对管理者信任感下降员工对管理者信任感下降但是过度依赖于情感激励，而忽视其他激励方式，可能导致：但是过度依赖于情感激励，而忽视其他激励方式，可能导致：对员工情感包容过度，导致管理严肃性对员工情感包容过度，导致管理严肃性/公平性降低公平性降低员工过度依赖上司员工过度依赖上司管理者面临两难局面管理者面临两难局面“人治人治”造成管理者的离开导致员工流失造成管理者的离开导致员工流失过度采用高业绩高回报的过度采用高业绩高回报的物质激励方式，可能导致：物质激励方式，可能导致：员工只对有回报工作付出员工只对有

50、回报工作付出努力，不愿主动付出努力，不愿主动付出员工留用的财务压力大员工留用的财务压力大130专业骨干人才倍增能力必须融入组织行为中并由每个人来维系专业骨干人才倍增能力必须融入组织行为中并由每个人来维系不能让人力资源部分单枪匹马地完成，直线经理及业不能让人力资源部分单枪匹马地完成，直线经理及业务管理人员也应该视为己任！务管理人员也应该视为己任！正规的学习活动对开发人才来讲是必要条件，但不是正规的学习活动对开发人才来讲是必要条件，但不是充分条件。充分条件。卓越绩效劳动力研究卓越绩效劳动力研究69%29%60%24%67%16%62%28%销售销售客户服务客户服务/支持支持工程工程研发研发40%2