项目管理团队建设优秀PPT.ppt

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1、2015年年8月月第一章第一章 团队概述概述 其次章其次章 团队建建设 第三章第三章 团队领导力力训练 第四章第四章 团队沟通技巧沟通技巧 第五章第五章 团队冲突管理冲突管理 第六章第六章 团队激励策略激励策略第七章第七章 团队绩效提升效提升 目 录第第1 1节 团队产生的背景生的背景第第2 2节 团队的构成要素的构成要素 第第3 3节 团队与群体与群体 第第4 4节 团队的的类型型 第一章第一章 团队概述团队概述团队之所以盛行，因之所以盛行，因为团队是是组织提高效率的可行方提高效率的可行方式，并能充分地利用式，并能充分地利用员工的才能。在困工的才能。在困难多多变的的环境境中，中，团队比比传统

2、的部的部门结构反构反应更快速。更快速。团队能能够促促进员工参与决策，有助于管理人工参与决策，有助于管理人员增加增加组织的民主气的民主气氛，提高氛，提高员工的主工的主动性。性。第第1 1节节 团队产生的背景团队产生的背景定定义：是指：是指为了了实现某一目某一目标而由相互而由相互协作的作的个体所个体所组成的正式群体。成的正式群体。团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依靠的个体，相互依靠的个体，为了特定目了特定目标而依据确定而依据确定规则结合在一起的合在一起的组织。第第2 2节节 团队的构成要素团队的构成要素2.12.1、团队的定义、团队的定义团队重要的构

3、成要素：重要的构成要素：目目标人人员定位定位权限限支配支配2.12.1、团队的构成要素、团队的构成要素第第3 3节节 团队与群体团队与群体团队必定是群体，群体未必是团队。团队必定是群体，群体未必是团队。团队成员团队成员 团队团队群体领导群体领导群体成员群体成员群体群体团队与群体的区分团队与群体的区分明确的领导人与组织一致中性/有是消极个人负责制随机的或不同个人产品分担领导权可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品群体群体团队团队领导领导目标目标协作协作责任责任技能技能产品产品群群 体体团团 队队成员成员特色特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员

4、具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标目标性质性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作运作方式方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员成员评估评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。第第4 4节节 团队的类型团队的类型团队建立源于需求，需求确定团队类型团队建立源于需求，需求确定团队类型 团队

5、类型团队类型典型代表典型代表问题解决团队问题解决团队质量管理小组质量管理小组自我管理团队自我管理团队面试团队面试团队多功能团队多功能团队新产品研发团队新产品研发团队虚拟团队虚拟团队跨区域或跨组织攻关团队跨区域或跨组织攻关团队建议决策团队建议决策团队董事会、顾问小组董事会、顾问小组生产服务团队生产服务团队销售团队、生产班组销售团队、生产班组项目开发团队项目开发团队项目可行性考察团队项目可行性考察团队谈判团队谈判团队采购谈判团队采购谈判团队l第1节 团队建设的目的 l第2节 高效团队的特征 l第3节 团队建设原则 l第4节 团队建设的过程 l第5节 团队建设中的阻力与误区 其次章其次章 团队建设团

6、队建设创建团结精神（集体精神）创建团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思索使管理层有时间进行战略性思索提高决策速度提高决策速度促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高绩效提高绩效团队建设团队建设的目的的目的第第1 1节节 团队建设的目的团队建设的目的高效团队九个特征高效团队九个特征外部外部支持支持一致的一致的承承 诺诺开放的开放的沟沟 通通相关的相关的技技 能能相互的相互的信信 任任有效的有效的结构结构分享分享成果成果恰当的恰当的领领 导导清晰的清晰的目目 标标第第2 2节节 高效团队的特征高效团队的特征3.13.1、确定团队规模、确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应限制在

7、12人以内，假如团队成员很多，会阻碍沟通与探讨，难以形成凝合力、忠诚和信任感。第第3 3节节 团队建设的原则团队建设的原则3.23.2、完善成员技能、完善成员技能高效团队须要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发觉、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人3.33.3、树立共同目标、树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和供应动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充溢活力。3.43.4、建立绩效评估与激励体系、建立绩效评估与激励体系对于表现精彩的团队除了依据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进

8、精神。3.53.5、培育相互信任精神、培育相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公允说出你的感觉保密表现出你的才能第第4 4节节 团队建设的过程团队建设的过程团队建设也有自己的生命周期团队建设也有自己的生命周期团队修整团队解散出现新的目标团队的发展团队的发展4个阶段个阶段第第5 5节节 团队建设中的阻力与误区团队建设中的阻力与误区1 1来自来自组织结组织结构的阻力构的阻力(1)(1)传统传统的等的等级级官僚体制限制官僚体制限制团队团队的的发发展。展。(2)(2)死板而没有死板而没有风险风险的企的企业业文化。文化。(3)

9、(3)从信息从信息传递传递的的变变更。更。(4)(4)部部门间门间各自各自为为政。政。5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力2 2来自管理来自管理层层的阻力的阻力(1)(1)管理管理层层担担忧忧一旦有了一旦有了团队团队，管理，管理层层就失去了就失去了应应有的有的权权利和定位。利和定位。(2)(2)组织组织机构不再机构不再须须要他要他们们了。了。(3)(3)他他们认为们认为没有没有刚刚好的授予好的授予团队团队的的权权威和威和责责任。任。(4)(4)管理管理层层没有没有刚刚好供好供应应足足够够的培的培训训和支持。和支持。(5)(5)管理管理层层没有没有刚刚好好传传达企达企业业的的总总体目

10、体目标标并制定出并制定出相关的相关的细则细则。5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力3 3来自于个人的阻力来自于个人的阻力(1)(1)既然既然强强调团队调团队的的贡贡献，那么个人的献，那么个人的贡贡献献谁谁来承来承认认？个人的成就感从哪儿来？个人的成就感从哪儿来？(2)(2)假如在假如在团队团队中必需保持一种合作的中必需保持一种合作的态势态势，那么，那么特性特性还还能不能能不能发挥发挥，个人，个人优势还优势还能不能得到能不能得到认认可可？(3)(3)个人胆怯个人胆怯团队团队会会给给他他带带来更多的工作。来更多的工作。(4)(4)团队团队

11、成成员员胆怯胆怯担当担当责责任。任。(5)(5)担担忧团队忧团队在一起工作在一起工作时时会出会出现现新的冲突。新的冲突。5.25.2、团队建设的误区、团队建设的误区误区误区1 1：“团队利益高于一切团队利益高于一切”弊端1：易滋生小团体主义（对上）弊端2：导致个体的应得利益被忽视（对下）误区误区2 2：“团队内部皆兄弟团队内部皆兄弟”弊端1：过分强调亲和力弊端2：个人感情凌驾于管理制度之上 谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见。5.25.2、团队建设的误区、团队建设的误区误区误区3 3：“牺牲牺牲小我小我，才能换取，才能换取大我大我”弊端：失去特性，失去创新实力

12、正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队全部成员的完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队全部成员的个体优势去做好这项工作。个体优势去做好这项工作。误区误区4 4：“团队本身的内斗团队本身的内斗”弊端1：易产生上有政策下有对策现象弊端2：不利于团队合作l第1节 领导概述 l第2节 团队的领导方法 l第3节 团队领导普遍存在的问题 l第4节 领导艺术修炼 第三章第三章 团队领导力训练团队领导力训练 领者者,带路也；路也；导者者,指引指引,启启发也也 。管理学基管理学基础：领导是在确定的社会是在确定的社会组

13、织和群体内，和群体内，为实现组织预定目定目标，领导者运用其法定者运用其法定权力和自身力和自身影响力影响被影响力影响被领导者的行者的行为，并将其，并将其导向向组织目目标的的过程程 。第第1 1节节 领导概述领导概述 1.11.1、领导的定义、领导的定义l领导者必需有下属或者追随者；者必需有下属或者追随者；l领导者必需者必需拥有影响追随者的有影响追随者的实力；力；l领导行行为具有明确的目的，并可以通具有明确的目的，并可以通过影响下属来影响下属来实现组织目目标。1.21.2、领导必需有以下、领导必需有以下3 3个要素个要素1.31.3、领导与管理的区分、领导与管理的区分领导的的对象是人，管理的象是人

14、，管理的对象是物。象是物。领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。是做正确的事情，管理是把事情做正确。领导是一种是一种变革的力气，管理是一种程序化的限制工革的力气，管理是一种程序化的限制工作。作。关关键词：领导有力管理不足；管理有力管理不足；管理过分分领导不力。不力。第第2 2节节 团队的领导方法团队的领导方法 团队领导的四种方法团队领导的四种方法1、吩咐式；2、教练式；3、支持式；4、授权式；1 1第一种第一种领导领导方式方式吩咐式吩咐式吩咐式的吩咐式的领导风领导风格特点：格特点：从行从行为为上上说说，指，指挥挥得多，支持得少。他得多，支持得少。他总总是告知你做什是告知你做什么，怎么做。么，

15、怎么做。从确定从确定权权来来说说，这这个吩咐多半是由个吩咐多半是由领导领导者自己做出。者自己做出。从沟通上来从沟通上来说说，多半是，多半是单单向的沟通方式，也就是向的沟通方式，也就是领导领导者者说说下属听，自上而下。下属听，自上而下。从从监监督的督的频频率上来看，因率上来看，因为团队为团队的生的生产产力不太高，所以力不太高，所以监监督的督的频频率也比率也比较较密。密。从解决从解决问题问题的角度来看，吩咐式的的角度来看，吩咐式的领导领导者通常帮助者通常帮助团队团队成成员员解决大量的解决大量的问题问题。团队领导的四种方法团队领导的四种方法2 2其次种其次种领导领导方式方式教教练练式式教教练练式式领

16、导风领导风格的特点格的特点:从行从行为为上来看上来看,是双高的，高指是双高的，高指挥挥，高支持。，高支持。从决策从决策权权来看，来看，领导领导是在征求看法以后再做确定。是在征求看法以后再做确定。从沟通上来从沟通上来说说，是一种双向沟通，并且供，是一种双向沟通，并且供应应反反馈馈。从从监监督上来督上来说说，相，相对对比第一比第一阶阶段的次数要少。但因段的次数要少。但因为为其其次次阶阶段冲突不断，建段冲突不断，建议监议监督的督的频频率率还还要要维维持在确定的范持在确定的范围围内，不宜内，不宜过过少。少。从解决从解决问题问题方面来看，建方面来看，建议领导议领导者稍稍退出来一点，当者稍稍退出来一点，当

17、团队团队成成员认为员认为比比较较困困难时难时，才帮他解决。，才帮他解决。假如假如说说第一第一阶阶段段团队团队的的领导领导者在者在团队团队的核心位置，到了的核心位置，到了其次个其次个阶阶段，因段，因为团队为团队成成员对员对于于领导权领导权已已经产经产生了生了怀怀疑疑和不和不满满，建，建议领导议领导者稍稍退出中心，很多者稍稍退出中心，很多问题问题可以征求可以征求下属的看法。下属的看法。团队领导的四种方法团队领导的四种方法3 3第三种第三种领导领导方式方式支持式支持式支持式支持式领导风领导风格的特点格的特点:从决策从决策权权来来说说，和前两个，和前两个阶阶段有所不同，确定段有所不同，确定权权已已经渐

18、经渐渐渐向向团队团队成成员过员过渡。渡。从沟通上来从沟通上来说说，领导领导者是多者是多问问少少说说，并且常常反，并且常常反馈馈，多，多听大家的看法。听大家的看法。建建议议在在这这个个时时期期监监督次数要削减，因督次数要削减，因为团队为团队已已经发经发展到展到一个比一个比较较高的水平。高的水平。团队领导的四种方法团队领导的四种方法4 4第四种第四种领导领导方式方式授授权权式式授授权权式式领导风领导风格的特点格的特点:从行从行为为上来上来说说，是少指，是少指挥挥，少支持。，少支持。从确定从确定权权来来说说，已，已经经完全下放，但任何完全下放，但任何时时候目候目标标的最的最终终确定确定权权都在都在领

19、导领导身上。身上。从沟通上来从沟通上来说说，也是一种双向的沟通，并，也是一种双向的沟通，并刚刚好的供好的供应应反反馈馈。从从监监督上来督上来说说，要尽可能少。，要尽可能少。从解决从解决问题问题来来说说，激励，激励团队团队成成员员自己解决。自己解决。通通过过授授权权式的式的领导领导，团队团队真正真正实现实现了分担了分担领导权领导权，团队团队可以做到集思广益，达到真正的高可以做到集思广益，达到真正的高绩绩效。效。团队领导的四种方法团队领导的四种方法缺乏主缺乏主见、缺少、缺少创建性的思建性的思维没有没有组织细微微环节的的实力力不情愿做自己不情愿做自己让别人做的事人做的事胆怯胆怯来自他人的来自他人的竞

20、争争“我我”的的综合症合症放放纵过于重于重视领导的的“权威威”、重、重视头衔对消极消极环境的破坏性影响缺乏理解境的破坏性影响缺乏理解第第3 3节节 团队领导普遍存在的问题团队领导普遍存在的问题 领导艺术领导艺术是是领导领导者个人素养的者个人素养的综综合反映，是因人而异的；合反映，是因人而异的；领导艺术领导艺术是一种技能，是一种技能，须须要不断的通要不断的通过过后天的学后天的学习进习进行行完善；完善；领导艺术领导艺术是一种工作方式，体是一种工作方式，体现现在工作的方方面面；在工作的方方面面；领导艺术领导艺术是指在是指在领导领导的方式方法上表的方式方法上表现现出的出的创创建性和有建性和有效性。具有

21、突破性和效性。具有突破性和创创建性、非模式化和非建性、非模式化和非规规范性、范性、随机性和敏捷性随机性和敏捷性 。第第4 4节节 领导艺术修炼领导艺术修炼4.14.1、领导艺术的内涵：、领导艺术的内涵：（1 1）用人授）用人授权术；识人人术：看外表、看看外表、看谈吐、看吐、看举止；止；看看业绩；看看环境适境适应实力；力；看学看学习实力；力；看分析推断看分析推断实力；力；看看执行行实力；力；看看创建建实力；力；看人看人际交往交往实力；力；4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼 用人用人艺术艺术不分不分领导层领导层次凹凸，其理相通次凹凸，其理相通 爱爱才才识识才才求才求才用才用才 心心 眼眼 切

22、切 当当 事无巨事无巨细细身体力行算不上身体力行算不上优优秀的秀的领导领导者者 不懂得用人的不懂得用人的艺术艺术确定不是确定不是优优秀秀领导领导者者资源资源资源资源人人（创建力）（创建力）4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼问之以是非而之以是非而观其志其志穷之以辞之以辞辩而而观其其变 咨之以咨之以计谋而而观其其识 告之以告之以难而而观其勇其勇 醉之以酒而醉之以酒而观其性其性 临之以利而之以利而观其廉其廉 期之以事而期之以事而观其信其信 孔明知人之道七观孔明知人之道七观4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼（2 2）重人）重人术：正面激励，言辞正面激励，言辞恳切；切；委以重任，适委以重任，

23、适时晋升；晋升；同甘共苦，身体力行；同甘共苦，身体力行；奖惩要做到使人要做到使人“心悦心悦诚服服”，留意后期效益；，留意后期效益；全面关全面关爱；事；事业、家庭、心理状况、志向追求。、家庭、心理状况、志向追求。用人用人术：知人善任，唯才所宜知人善任，唯才所宜 ；推推诚取信，用人不疑；取信，用人不疑；令行禁止，令行禁止，赏罚分明分明 ；虚虚怀若谷，若谷，见贤思思齐。4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼（3 3）授）授权术：因事授因事授权与因人授与因人授权；完全授完全授权与部分授与部分授权；柔性授柔性授权与与刚性授性授权；正向授正向授权与反向授与反向授权；学会学会识人、重人、用人就要切人、重人

24、、用人就要切实的做到：的做到：真心真心诚意，以情感人；开意，以情感人；开诚布公，以布公，以诚待人；待人；开开诚布公，以理服人；言行一布公，以理服人；言行一样，以信取人；，以信取人；令行禁止，依法治人；令行禁止，依法治人；设身身处地，以地，以宽容人；容人；扬人人责己，以功己，以功归人；人；论功行功行赏，以嘉，以嘉奖人。人。4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼（4 4）决断）决断术；运筹运筹术充分充分调查，统筹兼筹兼顾，把握关，把握关键。决断决断术指令明确、决断指令明确、决断刚好；推理推断力、想象力、好；推理推断力、想象力、洞察力、洞察力、应变力。力。擅擅长调动他人的主他人的主动性。性。借用外

25、借用外脑。避开决策陷阱：避开决策陷阱：沉沉锚陷阱陷阱不要不要轻易信任第一印象；易信任第一印象；阅历陷阱陷阱不要不要轻易信任他人的成易信任他人的成败阅历；选择陷阱陷阱不要不要迟疑不决左右疑不决左右摇摆；群体思群体思维陷阱陷阱不要不要轻易听从多数人意志。易听从多数人意志。4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼（5 5）沟通）沟通协调术；沟通的目的是沟通的目的是“通通”，就是共，就是共识、共利；、共利；“沟沟”是手段，因此是手段，因此高品高品质沟通就必定具有，目的一沟通就必定具有，目的一样性与手段敏捷多性与手段敏捷多样性性这两个最两个最为关关键的特点。的特点。沟通既是一种工作技能又是一种生活技能；

26、沟通既是一种工作技能又是一种生活技能；提高个人的沟通提高个人的沟通实力就要做到：力就要做到：事前沟通、事中沟通、事后沟通；事前沟通、事中沟通、事后沟通；有事有事刚好沟通，没事常常沟通；好沟通，没事常常沟通；干脆沟通与干脆沟通与间接沟通并用；接沟通并用；个人沟通与个人沟通与团队沟通并用；沟通并用；正向沟通与反响沟通并用。正向沟通与反响沟通并用。4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼l第第1 1节 团队沟通概念沟通概念 l第第2 2节 团队沟通的沟通的类型与障碍型与障碍 l第第3 3节 团队有效沟通的技巧有效沟通的技巧 第四章第四章 团队沟通技巧团队沟通技巧 沟通是人与人之沟通是人与人之间、人与

27、群体之、人与群体之间思想与感情的思想与感情的传递和反和反馈的的过程，以求思想达成一程，以求思想达成一样和感情的通和感情的通畅。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中群中传递或交或交换的的过程程.沟通是沟通是为了了设定的目定的目标，把信息，思想和情感在个人，把信息，思想和情感在个人或群体或群体间传递，并达成共同，并达成共同协议的的过程。程。第第1 1节节 团队沟通概念团队沟通概念1.11.1、沟通概述：、沟通概述：l 从外部看：包括组织领导、其他组织成员、团队的客户从外部看：包括组织领导、其他组织成员、团队的客户 和供应商等和供应商等l

28、从内部看：包括团队领导和成员从内部看：包括团队领导和成员1.21.2、团队沟通的对象、团队沟通的对象 ：要有一个明确的目要有一个明确的目标达成共同的达成共同的协议沟通信息、思想和情感沟通信息、思想和情感1.31.3、沟通的三大要素：、沟通的三大要素：说说听听问问1.41.4、沟通的三个行为：、沟通的三个行为：传送者传送者接受者接受者信息信息反馈反馈1.51.5、沟通的双向性沟通的双向性第第2 2节节 团队沟通的方式与障碍团队沟通的方式与障碍会议沟通会议沟通团队会议不能是简单的一端团队会议不能是简单的一端发送另一端接收指示的收听式，发送另一端接收指示的收听式，而应是有中心有目的的汇集团队而应是有

29、中心有目的的汇集团队成员的智慧、思想、经验和信息成员的智慧、思想、经验和信息的互动式。的互动式。1个别交谈个别交谈个别交谈既是彼此关心建个别交谈既是彼此关心建立感情的渠道，也是探讨和研立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。究问题的重要方式。2 22.12.1、团队的沟通方式：、团队的沟通方式：开放式讨论开放式讨论采用的是有主题无采用的是有主题无领导的讨论领导的讨论能够汇集各种思想，把团队能够汇集各种思想，把团队成员对主题的研究通过成员对主题的研究通过“头头脑风暴脑风暴”法获得提升。法获得提升。3网络沟通网络沟通充分利用网络技术手充分利用网络技术手段，快速地传递团队成员所段，快速地传递团队

30、成员所获取的最新信息和创造的最获取的最新信息和创造的最新思想。新思想。4 42.12.1、团队的沟通方式：、团队的沟通方式：来源来源接收者接收者编码编码通道通道解码解码讯息讯息讯息讯息讯息讯息讯息讯息反馈反馈 关键环节：关键环节：有效表达、有效表达、同理倾听、同理倾听、主动反馈主动反馈2.22.2、沟通的模式：、沟通的模式：2.32.3、沟通过程中的障碍：、沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现沟通受阻的表现:无法合理分无法合理分工，严峻影工，严峻影响任务的进响任务的进展速度展速度内部危机内部危机重重，面重重，面临各种消临各种消极压力极压力会议效率会议效率低下，无低下，无法解决实法解决实际问题际问题

31、相互猜疑，相互猜疑，一味的持否一味的持否定看法定看法2.32.3、沟通过程中的障碍：、沟通过程中的障碍：沟通受阻的缘由沟通受阻的缘由:分工差异、认知偏差分工差异、认知偏差心情消极、缺乏信任心情消极、缺乏信任表达错误、沟通不畅表达错误、沟通不畅信息泛滥，没有刚好沟通信息泛滥，没有刚好沟通缺乏合作默契缺乏合作默契第第3 3节节 团队沟通技巧团队沟通技巧3.13.1、沟通技巧之倾听：、沟通技巧之倾听：好的倾听者通常：好的倾听者通常：思维先于谈话人并力图预料出谈话人口语表述思维先于谈话人并力图预料出谈话人口语表述 的导向及最终得出的结论；的导向及最终得出的结论；留意谈话人用以证明其观点的论据；留意谈话

32、人用以证明其观点的论据；时常地对谈话人以前的内容进行小结；时常地对谈话人以前的内容进行小结；在整个谈话的过程中，努力找寻谈话人话中的隐在整个谈话的过程中，努力找寻谈话人话中的隐含意思，留意非语言信息含意思，留意非语言信息(面部表情、姿态、说话语气面部表情、姿态、说话语气)并推断是否存在隐藏的信息。并推断是否存在隐藏的信息。3.13.1、沟通技巧之倾听：、沟通技巧之倾听：运用目光接触；运用目光接触；呈现赞许性的点头和恰当的面部表情；呈现赞许性的点头和恰当的面部表情；避开分心的举动或手势；避开分心的举动或手势；适当的提问；适当的提问；必要的复述；必要的复述；避开中间打断说话者；避开中间打断说话者；

33、不要多说；不要多说；使听者与说者的角色顺当转换。使听者与说者的角色顺当转换。着眼于现在，更要着眼于将来着眼于现在，更要着眼于将来讲故事，轻松闲聊讲故事，轻松闲聊分发真诚赞美的分发真诚赞美的“快乐果快乐果”不要老想着不要老想着“攻心攻心”，要学会在沟通中，要学会在沟通中“变心变心”言行一样，不要旁敲侧击言行一样，不要旁敲侧击讲究讲究“节奏节奏”和和“韵律韵律”3.23.2、沟通技巧之沟通有法：、沟通技巧之沟通有法：有效的双向沟通的先决条件是和有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛气氛沟通的方式不能一成不沟通的方式不能一成不变应给别人一些空人一些空间沟通的意沟通的意义确定于确定于对方的回方的回应不要假

34、不要假设干脆干脆对话,坦而言之坦而言之共同信念与共同价共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保是达到良好沟通的重要保证坚持找出新的解决方法持找出新的解决方法3.33.3、沟通技巧之有效沟通的、沟通技巧之有效沟通的8 8点启示：点启示：第五章第五章 团队冲突管理团队冲突管理 第1节 冲突的缘由第2节 冲突风格运用第3节 先思而行第4节 冲突误区第5节 好用工具：需求分析法1.11.1、冲突的定义、冲突的定义 不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。满足。1.21.2、冲突

35、的缘由、冲突的缘由 （1 1）资源竞争）资源竞争 （2 2）目标冲突）目标冲突 （3 3）相互依靠性）相互依靠性 （4 4）责任模糊）责任模糊 （5 5）地位斗争）地位斗争 （6 6）沟通不畅）沟通不畅 第第1 1节节 冲突的缘由冲突的缘由1.31.3、冲突的处理、冲突的处理弱弱强强弱弱强强在在 意意 他他 人人 的的 程程 度度在在意意自自我我的的程程度度强制强制 回避回避 合作合作 妥协妥协 迁就迁就2.1、解决冲突5种风格的策略性分析第第2 2节节 冲突的风格运用冲突的风格运用（1 1）回避回避1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决2）运用条件：冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长

36、远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大3）好处：避开不必要的冲突，并赢得时间4）潜在的风险：冲突得不到刚好解决，而被隐藏起来（2 2）强制）强制1）特征：直面冲突，坚持自己的看法和主见 2）运用条件：在事情上获胜很重要拥有确定的优势3）好处：快速解决问题4）潜在的风险：人际关系的损害（3 3）迁就）迁就1）特征：冲突的结果是听从对方的要求 2）运用条件：双方的关系很重要对方拥有优势3）好处：对许久的关系产生好的影响 4）潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益（4 4）妥协）妥协1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件2）运用条件：双方都希望能达成一样双方优势均等 3）好处：

37、在时间压力下，对问题形成解决方案 4）潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满足（5 5）合作）合作1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果 2）运用条件：在有关问题上，双方的根本利益是一样 时间允许3）好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分4）潜在的风险：花费时间，却并没有收获双方都希望能达成一致双方优势均等“坐下来，坐下来，一起想个好一起想个好办法办法”“各让一步各让一步吧吧”“那就听你那就听你的的”“我就要赢我就要赢”“离他远点离他远点”一句话一句话概括概括合作合作妥协妥协迁就迁就强制强制回避回避在事情上获胜很重要拥有绝对的

38、优势冲突存在于临时性的关系和交往中，没长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大运用条运用条件件双方的关系很重要对方拥有优势在有关问题上，双方的根本利益是一致的时间允许五种冲突处理风格的总结五种冲突处理风格的总结3.13.1、面对冲突时，您该怎么做？、面对冲突时，您该怎么做？请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！3.23.2、冲突的评估、冲突的评估（1 1）谁更有优势？）谁更有优势？（2 2）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？系？（3 3）我更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系）我更在

39、意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？（4 4）该冲突的解决方式可能对将来产生什么影响？）该冲突的解决方式可能对将来产生什么影响？第第3 3节节 四思而行四思而行冲冲突突处处理理的的四四个个敌敌人人角色定势角色定势风格僵化风格僵化胆怯胆怯 冲突冲突输赢情结输赢情结4.14.1、冲突处理的四个敌人、冲突处理的四个敌人第第4 4节节 冲突误区冲突误区 自己自己 心怀怨气或保持缄默心怀怨气或保持缄默（1 1）角色定势）角色定势受害者受害者 自己自己手握正义和道理手握正义和道理英英 雄雄 对方对方不行理喻的坏蛋不行理喻的坏蛋恶恶 霸霸我们习惯这样理解自己和对方我们习惯这样理解自己和对方直面冲突的

40、坚决者直面冲突的坚决者敬重其他角色的解决问题者敬重其他角色的解决问题者有自身需求的合作者有自身需求的合作者相识冲突各方都有各自看问题的相识冲突各方都有各自看问题的角度和须要角度和须要（2 2）风格僵化）风格僵化以自己的习惯方式解决冲突以自己的习惯方式解决冲突风格僵化风格僵化通过形势评估通过形势评估选择冲突处理策略选择冲突处理策略变通风格变通风格冲动冲动毫不迟疑毫不迟疑依靠依靠“首选策略首选策略”（3 3）胆怯）胆怯 冲突冲突面对冲突，总是实行躲避看法面对冲突，总是实行躲避看法视冲突为危急视冲突为危急直面冲突直面冲突解决问题解决问题增进了解增进了解建立信任建立信任视冲突为机会视冲突为机会胆怯胆怯

41、直面冲直面冲突而达突而达不到目不到目的的胆怯胆怯失去信失去信任和敬任和敬重重胆怯胆怯失掉失掉“面子面子”胆怯胆怯“或许或许我会错我会错”成为成为事实事实（4 4）输赢情结）输赢情结视冲突为竞争视冲突为竞争 通过双赢互动，解决问题通过双赢互动，解决问题视冲突为合作的一种方式视冲突为合作的一种方式通过压制对手，分出输赢通过压制对手，分出输赢合作合作5.15.1、面对冲突的五种风格、面对冲突的五种风格 妥协妥协 迁就迁就强制强制 回避回避最最优优通常能带来双赢结果通常能带来双赢结果第第5 5节节 好用工具：需求分析法好用工具：需求分析法表表1 1：地方电网建设（获得冲突各方需求）：地方电网建设（获得

42、冲突各方需求）5.25.2、解决冲突的好用工具：立场与需求分析法、解决冲突的好用工具：立场与需求分析法（1 1）、关注焦点：冲突各方的需求）、关注焦点：冲突各方的需求（2 2）、共同找寻对需求的解决方法）、共同找寻对需求的解决方法 （3 3）、组合成彼此接受的方案）、组合成彼此接受的方案 5.35.3、回顾、回顾什么是冲突什么是冲突对冲突进行对冲突进行评估：四思评估：四思而行而行冲突的冲突的解决解决怎样利用个怎样利用个人风格处理人风格处理冲突冲突怎样避开处理怎样避开处理冲突的误区冲突的误区怎样运用处理怎样运用处理冲突的工具冲突的工具进进行行自自我我风风格格的的测测试试第第1 1节 相相识激励激

43、励第第2 2节 激励的原理激励的原理 第第3 3节 激励的方法激励的方法 第六章第六章 团队激励策略团队激励策略第第1 1节节 相识激励相识激励1.11.1、激励的定义、激励的定义 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以确定的行为规范和惩处性措形式和工作环境，以确定的行为规范和惩处性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。人目标的系统活动。在任何竞技竞赛中，每个人都想赢，那是一种强大的内在

44、动机。做任何事业工作时，每个人都想成功，那是一股猛烈的内心愿愿。没有人甘心落后，没有人情愿失败，为了比四周的人更精彩，为了让四周的人能认可，舍得付出辛苦，可以加倍努力，这本身就是一种需求，是对成就感的需求。1.2、正确相识激励、正确相识激励 自我自我实现须要实现须要自尊须要自尊须要社会须要社会须要平安须要平安须要生理须要生理须要第第2 2节节 激励的须要理论激励的须要理论2.1 2.1 需求原理在需求原理在团队激励中的运用激励中的运用能力提升、职级工作成就，能力提升、职级工作成就，晋升拓展人脉晋升拓展人脉成长、发展、创造成长、发展、创造自我实现自我实现他人肯定、社会认可、赢他人肯定、社会认可、

45、赢得荣誉地位提升得荣誉地位提升自尊、自爱、地位自尊、自爱、地位尊尊 重重良好的工作氛围，团康活良好的工作氛围，团康活动，友好的监督行业协会动，友好的监督行业协会家庭、感情、归属家庭、感情、归属社会归属社会归属安全的工作场所，持续稳安全的工作场所，持续稳定的收入定的收入安全、稳定、保护安全、稳定、保护安安 全全工资、福利、工作环境工资、福利、工作环境食品、水、睡觉食品、水、睡觉生生 理理团队的表现形式团队的表现形式一般的表现形式一般的表现形式需求层次需求层次正确理解团队中不同层面的需求物质激励和精神激励双管齐下先进行基本需求的激励，再激励更高的需求依据属员的需求进行激励充分挖掘属员的潜能2.22

46、.2、需求理论在团队激励中的运用、需求理论在团队激励中的运用正激励从激励的角度动身，当一个人的行为表现符合期望的方向时，通过奖赏的方式来支持强化这种行为，以达到调动工作主动性的目的。负激励从抑制的角度动身，当一个人的行为表现与组织期望方向不一样时，组织将对其实行惩处措施，以杜绝类似行为的发生。第第3 3节节 激励的方法激励的方法3.1 3.1 激励的方法激励的方法正激励正激励正激励的方式：激激励励的的方方法法精精神神激激励励物物质质激激励励制制度度激激励励目目标标激激励励荣荣誉誉激激励励情情感感激激励励信信任任激激励励榜榜样样激激励励旅旅游游激激励励实实物物激激励励现现金金激激励励 制度激励就

47、是为实现组织目标，应当提倡什么、激励什么、抑制什么、反对什么，各种行为的奖罚内容、力度以及如何操作，都规范化、制度化，通过相应的一套完-整的规章制度、奖罚条例等形式确定下来，从而形成涵盖内部各项工作、各岗位人员的管理系统框架结构。约束也是一种激励，是一种反向的压力激励，因为约束也包括对-激励本身的限制约束。（1 1）精神激励）精神激励制度激励制度激励 目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的主动性、主动性和创建性。运用目标激励法的步骤：设定目标期间（周、月）目标 沟通找准普遍需求点 制定方案宣导方案评估（改进、找寻

48、新的激励点）（2 2）精神激励精神激励目标激励目标激励（3 3）精神激励）精神激励荣誉激励荣誉激励分析需求点分析需求点从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。方法方法对于一些在表现突出，具有代表性的先进伙伴，给予表扬、奖励、经验介绍等，是很好的激励方法。目的目的营造良好氛围，树立标杆和榜样，以培养大家的荣誉感和团队精神。荣誉激励就是以确定的形式或名义把工作成果标定下来，例如：表扬、嘉奖、阅历介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成果的力气，还可以对其他人产生感召力，从而产生较好的激励效果。而团队的文化建设是荣誉激励的工作核心；没有团队文化，荣誉激励无异于无本之木，效果

49、不能长久。（4 4）精神激励）精神激励情感情感谢励励 情感情感谢励就是通励就是通过良好的情感关系，激良好的情感关系，激发被管理被管理者的主者的主动性，从而达到提高效率的一种管理方法性，从而达到提高效率的一种管理方法。情感。情感谢励的励的6 6种方式：种方式：管理者行管理者行为的的“垂范激励垂范激励”日常交往中的日常交往中的“融通激励融通激励”布置工作布置工作时的的“发问激励激励”交特任交特任务时的的“授授权激励激励”决策决策过程中的程中的“参与激励参与激励”发生冲突生冲突时的的“宽容激励容激励”（5 5）精神激励）精神激励信任激励信任激励在信任基在信任基础之上的放手运用，才能更好地之上的放手运

50、用，才能更好地发挥人才的主人才的主观能能动性和性和创建性。建性。（6 6）精神激励）精神激励榜榜样激励激励团队中中树立立标杆形象杆形象共享小游共享小游戏（7 7）物）物质激励激励旅游激励旅游激励国内游国内游国外游国外游参参观学学习（8 8）物）物质激励激励实物激励物激励 如：如：给公司最佳公司最佳销售售经理嘉理嘉奖一一辆汽汽车，试想，每天都是想，每天都是开着公司开着公司奖给的汽的汽车上下班上下班 ，对于整个公司来于整个公司来说，每个人，每个人都可以望都可以望见，是荣誉的象征，促使，是荣誉的象征，促使员工接着力的同工接着力的同时，对其他其他员工也工也产生激励作用，他生激励作用，他们会舍命超越，期