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1、2012年年3月月目 录第一章第一章 团队概述团队概述 其次章其次章 团队建设团队建设 第三章第三章 团队领导力训练团队领导力训练 第四章第四章 团队沟通技巧团队沟通技巧 第五章第五章 团队冲突管理团队冲突管理 第六章第六章 团队激励策略团队激励策略第七章第七章 团队绩效提升团队绩效提升 第一章第一章 团队概述团队概述第第1 1节节 团队产生的背景团队产生的背景第第2 2节节 团队的构成要素团队的构成要素 第第3 3节节 团队与群体团队与群体 第第4 4节节 团队的类型团队的类型 2020世纪世纪7070年头西方兴起年头西方兴起“向日本学习向日本学习”浪潮的产物，浪潮的产物，是从是从“日本阅历

2、日本阅历”中提炼出来的。中提炼出来的。团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方式，并能充分地利用员工的才能。在困难多变的环境式，并能充分地利用员工的才能。在困难多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更快速。团队能够促中，团队比传统的部门结构反应更快速。团队能够促进员工参与决策，有助于管理人员增加组织的民主气进员工参与决策，有助于管理人员增加组织的民主气氛，提高员工的主动性。氛，提高员工的主动性。第第1 1节节 团队产生的背景团队产生的背景第第2 2节节 团队的构成要素团队的构成要素定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的定义：是指为了实现某一

3、目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。个体所组成的正式群体。团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依靠的个体，为了特定目标而依据确定规相互依靠的个体，为了特定目标而依据确定规则结合在一起的组织。（罗宾斯则结合在一起的组织。（罗宾斯 ）2.12.1、团队的定义、团队的定义古老的寓言故事古老的寓言故事 l在非洲的草原上假如见到羚羊在奔跑，那确定是狮子来了；在非洲的草原上假如见到羚羊在奔跑，那确定是狮子来了；l假如见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；假如见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；l假如见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮丽景象，那假如见到成百上千

4、的狮子和大象集体逃命的壮丽景象，那是什么来了？是什么来了？蚂蚁军团蚂蚁军团！团队重要的构成要素（团队重要的构成要素（5P5P）：）：目标目标(purpose)(purpose)人员人员(people)(people)定位定位(place)(place)权限权限(power)(power)支配支配(plan)(plan)2.12.1、团队的构成要素、团队的构成要素第第3 3节节 团队与群体团队与群体团队必定是群体，群体未必是团队。团队必定是群体，群体未必是团队。团队成员团队成员 团队团队群体领导群体领导群体成员群体成员群体群体团队与群体的区分团队与群体的区分明确的领导人与组织一致中性/有是消极个

5、人负责制随机的或不同个人产品分担领导权可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品群体群体团队团队领导领导目标目标协作协作责任责任技能技能产品产品群体群体(group)(group)团队团队(team)(team)成员成员特色特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标目标性质性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作运作方式方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全

6、体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员成员评估评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。第第4 4节节 团队的类型团队的类型团队建立源于需求，需求确定团队类型团队建立源于需求，需求确定团队类型 团队类型团队类型典型代表典型代表问题解决团队问题解决团队质量管理小组质量管理小组自我管理团队自我管理团队面试团队面试团队多功能团队多功能团队新产品研发团队新产品研发团队虚拟团队虚拟团队跨区域或跨组织攻关团队跨区域或跨组织攻关团队建议决策团队建议决策团队董事会、顾问小组董事会、顾问小组生产服务团

7、队生产服务团队销售团队、生产班组销售团队、生产班组项目开发团队项目开发团队项目可行性考察团队项目可行性考察团队谈判团队谈判团队采购谈判团队采购谈判团队其次章其次章 团队建设团队建设l第1节 团队建设的目的 l第2节 高效团队的特征 l第3节 团队建设原则 l第4节 团队建设的过程 l第5节 团队建设中的阻力与误区(一一)团队工作团队工作形式形式的意义的意义创建团结精神（集体精神）创建团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思索使管理层有时间进行战略性思索提高决策速度提高决策速度促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高绩效提高绩效团队建设团队建设的目的的目的第第1 1节节 团队建设的目的团队

8、建设的目的高效团队九个特征高效团队九个特征高效团队高效团队外部外部支持支持一致的一致的承承 诺诺开放的开放的沟沟 通通相关的相关的技技 能能相互的相互的信信 任任有效的有效的结构结构分享分享成果成果恰当的恰当的领领 导导清晰的清晰的目目 标标第第2 2节节 高效团队的特征高效团队的特征3.13.1、确定团队规模、确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应限制在12人以内，假如团队成员很多，会阻碍沟通与探讨，难以形成凝合力、忠诚和信任感。第第3 3节节 团队建设的原则团队建设的原则3.23.2、完善成员技能、完善成员技能高效团队须要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发觉、解决问题

9、和决策技能的人具有较强人际关系的人3.33.3、合理安排角色、合理安排角色团团 队队 角角 色色工兵主席开路先锋智多星八爪鱼监控/评价保姆终结者把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。适才适所方能适才适所方能形成卓越团队！形成卓越团队！3.43.4、树立共同目标、树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和供应动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充溢活力。3.53.5、建立绩效评估与激励体系、建立绩效评估与激励体系对于表现精彩的团队除了依据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。3.63.

10、6、培育相互信任精神、培育相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公允说出你的感觉保密表现出你的才能第第4 4节节 团队建设的过程团队建设的过程团队建设也有自己的生命周期团队建设也有自己的生命周期团队修整团队解散出现新的目标团队的发展团队的发展4个阶段个阶段第第5 5节节 团队建设中的阻力与误区团队建设中的阻力与误区1 1来自组织结构的阻力来自组织结构的阻力(1)(1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。传统的等级官僚体制限制团队的发展。(2)(2)死板而没有风险的企业文化。死板而没有风险的企业文化。(3)(3)从信息传递

11、的变更。从信息传递的变更。(4)(4)部门间各自为政。部门间各自为政。5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力2 2来自管理层的阻力来自管理层的阻力(1)(1)管理层担忧一旦有了团队，管理层就失去了应管理层担忧一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。有的权利和定位。(2)(2)组织机构不再须要他们了。组织机构不再须要他们了。(3)(3)他们认为没有刚好的授予团队的权威和责任。他们认为没有刚好的授予团队的权威和责任。(4)(4)管理层没有刚好供应足够的培训和支持。管理层没有刚好供应足够的培训和支持。(5)(5)管理层没有刚好传达企业的总体目标并制定出管理层没有刚好传达企业的总体目标

12、并制定出相关的细则。相关的细则。5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力3 3来自于个人的阻力来自于个人的阻力(1)(1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认？个人的成就感从哪儿来？认？个人的成就感从哪儿来？(2)(2)假如在团队中必需保持一种合作的态势，那么假如在团队中必需保持一种合作的态势，那么特性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可特性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？(3)(3)个人胆怯个人胆怯团队会给他带来更多的工作。团队会给他带来更多的工作。(4)(4)团队成员胆怯团队成员

13、胆怯担当责任。担当责任。(5)(5)担忧团队在一起工作时会出现新的冲突。担忧团队在一起工作时会出现新的冲突。5.25.2、团队建设的误区、团队建设的误区误区误区1 1：“团队利益高于一切团队利益高于一切”弊端1：易滋生小团体主义（对上）弊端2：导致个体的应得利益被忽视（对下）误区误区2 2：“团队内部皆兄弟团队内部皆兄弟”弊端1：过分强调亲和力弊端2：个人感情凌驾于管理制度之上 谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见（杰克韦尔奇）5.25.2、团队建设的误区、团队建设的误区误区误区3 3：“牺牲牺牲小我小我，才能换取，才能换取大我大我”弊端：失去特性，失去创新实力

14、正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队全部成员的完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队全部成员的个体优势去做好这项工作。个体优势去做好这项工作。误区误区4 4：“团队本身的内斗团队本身的内斗”弊端1：易产生上有政策下有对策现象弊端2：不利于团队合作第三章第三章 团队领导力训练团队领导力训练 l第1节 领导概述 l第2节 团队的领导方法 l第3节 团队领导普遍存在的问题 l第4节 领导艺术修炼 领者领者,带路也；导者带路也；导者,指引指引,启发也启发也 。管理学基础：领导是在确定的社会组织和群体内，管

15、理学基础：领导是在确定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程过程 。第第1 1节节 领导概述领导概述 1.11.1、领导的定义、领导的定义l领导者必需有下属或者追随者；领导者必需有下属或者追随者；l领导者必需拥有影响追随者的实力；领导者必需拥有影响追随者的实力；l领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。现组织目标。1.21.2、领导必需有以下、领导必需有以下3 3

16、个要素个要素1.31.3、领导与管理的区分、领导与管理的区分领导的对象是人，管理的对象是物。领导的对象是人，管理的对象是物。领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。领导是一种变革的力气，管理是一种程序化的限制工领导是一种变革的力气，管理是一种程序化的限制工作。作。关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。第第2 2节节 团队的领导方法团队的领导方法 团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法1 1第一种领导方式第一种领导方式吩咐式吩咐式适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。适合于

17、团队发展的第一个阶段（成立期）。1 1第一种领导方式第一种领导方式吩咐式吩咐式吩咐式的领导风格特点：吩咐式的领导风格特点：从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告知你做什从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告知你做什么，怎么做。么，怎么做。从确定权来说，这个吩咐多半是由领导者自己做出。从确定权来说，这个吩咐多半是由领导者自己做出。从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。监督的频率也比

18、较密。从解决问题的角度来看，吩咐式的领导者通常帮助团队从解决问题的角度来看，吩咐式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。成员解决大量的问题。团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法2 2其次种领导方式其次种领导方式教练式教练式适合于团队发展的其次个阶段（动荡期）。适合于团队发展的其次个阶段（动荡期）。2 2其次种领导方式其次种领导方式教练式教练式教练式领导风格的特点教练式领导风格的特点:从行为上来看从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求看法以后再做确定。从决策权来看，领导是在征求看法以后再做确定。从沟通上来

19、说，是一种双向沟通，并且供应反馈。从沟通上来说，是一种双向沟通，并且供应反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为其从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为其次阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在确定的范次阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在确定的范围内，不宜过少。围内，不宜过少。从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。团队成员认为比较困难时，才帮他解决。假如说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了假如说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了其次个阶段，因为团队成员对于领导权

20、已经产生了怀疑其次个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的看法。下属的看法。团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法3 3第三种领导方式第三种领导方式支持式支持式适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。3 3第三种领导方式第三种领导方式支持式支持式支持式领导风格的特点支持式领导风格的特点:从决策权来说，和前两个阶段有所不同，确定权已经渐从决策权来说，和前两个阶段有所不同，确定权已经渐渐向团队成员过渡。渐向团队成员过渡。从沟

21、通上来说，领导者是多问少说，并且常常反馈，多从沟通上来说，领导者是多问少说，并且常常反馈，多听大家的看法。听大家的看法。建议在这个时期监督次数要削减，因为团队已经发展到建议在这个时期监督次数要削减，因为团队已经发展到一个比较高的水平。一个比较高的水平。团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法4 4第四种领导方式第四种领导方式授权式授权式适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。4 4第四种领导方式第四种领导方式授权式授权式授权式领导风格的特点授权式领导风格的特点:从行为上来说，是少指挥，少支持。从行为上来说，是少指挥，少支持。从

22、确定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终从确定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终确定权都在领导身上。确定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的沟通，并刚好的供应反从沟通上来说，也是一种双向的沟通，并刚好的供应反馈。馈。从监督上来说，要尽可能少。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，激励团队成员自己解决。从解决问题来说，激励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。可以做到集思广益，达到真正的高绩效。团队领导的四种方法团队领导的四种方法第第3 3节节 团队领导普遍存

23、在的问题团队领导普遍存在的问题 缺乏主见、缺少创建性的思维缺乏主见、缺少创建性的思维没有组织细微环节的实力没有组织细微环节的实力不情愿做自己让别人做的事不情愿做自己让别人做的事胆怯胆怯来自他人的竞争来自他人的竞争“我我”的综合症的综合症放纵放纵过于重视领导的过于重视领导的“权威权威”、重视头衔、重视头衔对消极环境的破坏性影响缺乏理解对消极环境的破坏性影响缺乏理解第第4 4节节 领导艺术修炼领导艺术修炼领导艺术是领导者个人素养的综合反映，是因人而异的；领导艺术是领导者个人素养的综合反映，是因人而异的；领导艺术是一种技能，须要不断的通过后天的学习进行领导艺术是一种技能，须要不断的通过后天的学习进行

24、完善；完善；领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面；领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面；领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创建性和有领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创建性和有效性。具有突破性和创建性、非模式化和非规范性、效性。具有突破性和创建性、非模式化和非规范性、随机性和敏捷性随机性和敏捷性 。4.14.1、领导艺术的内涵：、领导艺术的内涵：4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼 修炼=修正+熬炼、磨练（1 1）用人授权术；）用人授权术；识人术：识人术：看外表、看谈吐、看举止；看外表、看谈吐、看举止；看业绩；看业绩；看环境适应实力；看环境适应实力；看学习实力；看学

25、习实力；看分析推断实力；看分析推断实力；看执行实力；看执行实力；看创建实力；看创建实力；看人际交往实力；看人际交往实力；4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼 用人艺术不分领导层次凹凸，其理相通用人艺术不分领导层次凹凸，其理相通 爱才爱才识才识才求才求才用才用才 心心 眼眼 切切 当当 事无巨细身体力行算不上优秀的领导事无巨细身体力行算不上优秀的领导者者 不懂得用人的艺术不懂得用人的艺术确定不是优秀领导者确定不是优秀领导者资源资源资源资源人人（创建力）（创建力）4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼孔明知人之道七观孔明知人之道七观问之以是非而观其志问之以是非而观其志穷之以辞辩而观其变穷之以

26、辞辩而观其变 咨之以计谋而观其识咨之以计谋而观其识 告之以难而观其勇告之以难而观其勇 醉之以酒而观其性醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉临之以利而观其廉 期之以事而观其信期之以事而观其信 4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼（2 2）重人术：）重人术：正面激励，言辞恳切；正面激励，言辞恳切；委以重任，适时晋升；委以重任，适时晋升；同甘共苦，身体力行；同甘共苦，身体力行；奖惩要做到使人奖惩要做到使人“心悦诚服心悦诚服”，留意后期效益；，留意后期效益；全面关爱；事业、家庭、心理状况、志向追求。全面关爱；事业、家庭、心理状况、志向追求。用人术：用人术：知人善任，唯才所宜知人善任，唯才所宜 ；推诚

27、取信，用人不疑；推诚取信，用人不疑；令行禁止，赏罚分明令行禁止，赏罚分明 ；虚怀若谷，见贤思齐。虚怀若谷，见贤思齐。4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼（3 3）授权术：）授权术：因事授权与因人授权；因事授权与因人授权；完全授权与部分授权；完全授权与部分授权；柔性授权与刚性授权；柔性授权与刚性授权；正向授权与反向授权；正向授权与反向授权；学会识人、重人、用人就要切实的做到：学会识人、重人、用人就要切实的做到：真心诚意，以情感人；开诚布公，以诚待人；真心诚意，以情感人；开诚布公，以诚待人；开诚布公，以理服人；言行一样，以信取人；开诚布公，以理服人；言行一样，以信取人；令行禁止，依法治人；设身

28、处地，以宽容人；令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人；扬人责己，以功归人；论功行赏，以嘉奖人。扬人责己，以功归人；论功行赏，以嘉奖人。4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼（4 4）决断术；）决断术；运筹术运筹术充分调查，统筹兼顾，把握关键。充分调查，统筹兼顾，把握关键。决断术决断术指令明确、决断刚好；推理推断力、想象力、指令明确、决断刚好；推理推断力、想象力、洞察力、应变力。洞察力、应变力。擅长调动他人的主动性。擅长调动他人的主动性。借用外借用外脑。脑。避开决策陷阱：避开决策陷阱：沉锚陷阱沉锚陷阱不要轻易信任第一印象；不要轻易信任第一印象；有力证据陷阱有力证据陷阱不要轻易信任他人的成败阅

29、历；不要轻易信任他人的成败阅历；布里丹选择陷阱布里丹选择陷阱不要迟疑不决左右摇摆；不要迟疑不决左右摇摆；群体思维陷阱群体思维陷阱不要轻易听从长官或多数人意志。不要轻易听从长官或多数人意志。4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼（5 5）沟通协调术；）沟通协调术；沟通的目的是沟通的目的是“通通”，就是共识、共利；，就是共识、共利；“沟沟”是手段，是手段，因此高品质沟通就必定具有，目的一样性与手段敏捷多因此高品质沟通就必定具有，目的一样性与手段敏捷多样性这两个最为关键的特点。样性这两个最为关键的特点。沟通既是一种工作技能又是一种生活技能；沟通既是一种工作技能又是一种生活技能；提高个人的沟通实力就

30、要做到：提高个人的沟通实力就要做到：事前沟通、事中沟通、事后沟通；事前沟通、事中沟通、事后沟通；有事刚好沟通，没事常常沟通；有事刚好沟通，没事常常沟通；干脆沟通与间接沟通并用；干脆沟通与间接沟通并用；个人沟通与团队沟通并用；个人沟通与团队沟通并用；正向沟通与反响沟通并用。正向沟通与反响沟通并用。4.24.2、领导艺术修炼、领导艺术修炼第四章第四章 团队沟通技巧团队沟通技巧 l第第1 1节节 团队沟通概念团队沟通概念 l第第2 2节节 团队沟通的类型与障碍团队沟通的类型与障碍 l第第3 3节节 团队有效沟通的技巧团队有效沟通的技巧 第第1 1节节 团队沟通概念团队沟通概念沟通是人与人之间、人与群

31、体之间思想与感情的传递沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一样和感情的通畅。和反馈的过程，以求思想达成一样和感情的通畅。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程群中传递或交换的过程.沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。或群体间传递，并达成共同协议的过程。1.11.1、沟通概述：、沟通概述：l 从外部看：包括组织领导、其他组织成员、团队的客户从外部看：包括组织领导、其他组织成员、团队的客户 和供应商

32、等和供应商等l 从内部看：包括团队领导和成员从内部看：包括团队领导和成员1.21.2、团队沟通的对象、团队沟通的对象 ：1.31.3、沟通的三大要素：、沟通的三大要素：要有一个明确的目标要有一个明确的目标达成共同的协议达成共同的协议沟通信息、思想和情感沟通信息、思想和情感说说听听问问1.41.4、沟通的三个行为：、沟通的三个行为：传送者传送者接受者接受者信息信息反馈反馈1.51.5、沟通的双向性沟通的双向性沟通实力在某种程度上确定职业生涯沟通实力在某种程度上确定职业生涯普林斯顿高校在普林斯顿高校在1 1万份人事档案进行分析万份人事档案进行分析发觉：才智、专业技术、阅历三者只占成功因发觉：才智、

33、专业技术、阅历三者只占成功因素的素的25%25%，其余，其余75%75%确定于良好的人际沟通。确定于良好的人际沟通。哈佛高校调查结果显示：在哈佛高校调查结果显示：在500500名被解职名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占者占82%82%。1.61.6、沟通的重要性沟通的重要性第第2 2节节 团队沟通的方式与障碍团队沟通的方式与障碍会议沟通会议沟通团队会议不能是简单的一端团队会议不能是简单的一端发送另一端接收指示的收听式，发送另一端接收指示的收听式，而应是有中心有目的的汇集团队而应是有中心有目的的汇集团队成员的智慧、思想、经验和信息成员的智

34、慧、思想、经验和信息的互动式。的互动式。1个别交谈个别交谈个别交谈既是彼此关心建个别交谈既是彼此关心建立感情的渠道，也是探讨和研立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。究问题的重要方式。2 22.12.1、团队的沟通方式：、团队的沟通方式：开放式讨论开放式讨论采用的是有主题无采用的是有主题无领导的讨论领导的讨论能够汇集各种思想，把团队能够汇集各种思想，把团队成员对主题的研究通过成员对主题的研究通过“头头脑风暴脑风暴”法获得提升。法获得提升。3网络沟通网络沟通充分利用网络技术手充分利用网络技术手段，快速地传递团队成员所段，快速地传递团队成员所获取的最新信息和创造的最获取的最新信息和创造的最新

35、思想。新思想。4 42.12.1、团队的沟通方式：、团队的沟通方式：来源来源接收者接收者编码编码通道通道解码解码讯息讯息讯息讯息讯息讯息讯息讯息反馈反馈 关键环节：关键环节：有效表达、有效表达、同理倾听、同理倾听、主动反馈主动反馈2.22.2、沟通的模式：、沟通的模式：2.32.3、沟通过程中的障碍：、沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现沟通受阻的表现:无法合无法合理分工，理分工，严峻影严峻影响任务响任务的进展的进展速度速度内部危内部危机重重，机重重，面临各面临各种消极种消极压力压力会议效会议效率低下，率低下，无法解无法解决实际决实际问题问题相互猜疑，相互猜疑，一味的持否一味的持否定看法定看法2.

36、32.3、沟通过程中的障碍：、沟通过程中的障碍：沟通受阻的缘由沟通受阻的缘由:分工差异、认知偏差分工差异、认知偏差心情消极、缺乏信任心情消极、缺乏信任表达错误、沟通不畅表达错误、沟通不畅信息泛滥，没有刚好沟通信息泛滥，没有刚好沟通缺乏合作默契缺乏合作默契第第3 3节节 团队沟通技巧团队沟通技巧3.13.1、沟通技巧之倾听：、沟通技巧之倾听：好的倾听者通常：好的倾听者通常：思维先于谈话人并力图预料出谈话人口语表述思维先于谈话人并力图预料出谈话人口语表述 的导向及最终得出的结论；的导向及最终得出的结论；留意谈话人用以证明其观点的论据；留意谈话人用以证明其观点的论据；时常地对谈话人以前的内容进行小结

37、；时常地对谈话人以前的内容进行小结；在整个谈话的过程中，努力找寻谈话人话中的隐在整个谈话的过程中，努力找寻谈话人话中的隐含意思，留意非语言信息含意思，留意非语言信息(面部表情、姿态、说话语气面部表情、姿态、说话语气)并推断是否存在隐藏的信息。并推断是否存在隐藏的信息。尼科尔斯尼科尔斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯史蒂文斯(Leonard A.Stevens)3.13.1、沟通技巧之倾听：、沟通技巧之倾听：运用目光接触；运用目光接触；呈现赞许性的点头和恰当的面部表情；呈现赞许性的点头和恰当的面部表情；避开分心的举动或手势；避开分心的举动或手势；适当的提问；适当的提问；必要的复述；必要

38、的复述；避开中间打断说话者；避开中间打断说话者；不要多说；不要多说；使听者与说者的角色顺当转换。使听者与说者的角色顺当转换。罗宾斯的八种有效的倾听技巧罗宾斯的八种有效的倾听技巧（组织行为学）（组织行为学）着眼于现在，更要着眼于将来着眼于现在，更要着眼于将来讲故事，轻松闲聊讲故事，轻松闲聊分发真诚赞美的分发真诚赞美的“快乐果快乐果”不要老想着不要老想着“攻心攻心”，要学会在沟通中，要学会在沟通中“变心变心”言行一样，不要旁敲侧击言行一样，不要旁敲侧击讲究讲究“节奏节奏”和和“韵律韵律”3.23.2、沟通技巧之沟通有法：、沟通技巧之沟通有法：有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛有效的双向沟通的先决条

39、件是和谐气氛沟通的方式不能一成不变沟通的方式不能一成不变应给别人一些空间应给别人一些空间沟通的意义确定于对方的回应沟通的意义确定于对方的回应不要假设不要假设干脆对话干脆对话,坦而言之坦而言之共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证坚持找出新的解决方法坚持找出新的解决方法3.33.3、沟通技巧之有效沟通的、沟通技巧之有效沟通的8 8点启示：点启示：第五章第五章 团队冲突管理团队冲突管理 第1节 冲突的缘由第2节 冲突风格运用第3节 先思而行第4节 冲突误区第5节 好用工具：需求分析法1.11.11.11.1、冲突的定义、冲突的定义、冲突的定义、冲突的定

40、义 不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。1.21.21.21.2、冲突的缘由、冲突的缘由、冲突的缘由、冲突的缘由 （1 1 1 1）资源竞争）资源竞争）资源竞争）资源竞争 （2 2 2 2）目标冲突）目标冲突）目标冲突）目标冲突 （3 3 3 3）相互依靠性）相互依靠性）相互依靠性）相互依靠

41、性 （4 4 4 4）责任模糊）责任模糊）责任模糊）责任模糊 （5 5 5 5）地位斗争）地位斗争）地位斗争）地位斗争 （6 6 6 6）沟通不畅）沟通不畅）沟通不畅）沟通不畅 第第1 1节节 冲突的缘由冲突的缘由1.31.3、冲突的处理、冲突的处理弱弱强强弱弱强强在在 意意 他他 人人 的的 程程 度度在在意意自自我我的的程程度度强制强制 回避回避 合作合作 妥协妥协 迁就迁就2.1、解决冲突5种风格的策略性分析第第2 2节节 冲突的风格运用冲突的风格运用（1 1）回避）回避1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决2）运用条件：冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远影响解决冲突的时机还不

42、成熟或风险太大3）好处：避开不必要的冲突，并赢得时间4）潜在的风险：冲突得不到刚好解决，而被隐藏起来（2 2）强制）强制1）特征：直面冲突，坚持自己的看法和主见 2）运用条件：在事情上获胜很重要拥有确定的优势3）好处：快速解决问题4）潜在的风险：人际关系的损害（3 3）迁就）迁就1）特征：冲突的结果是听从对方的要求 2）运用条件：双方的关系很重要对方拥有优势3）好处：对许久的关系产生好的影响 4）潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益（4 4）妥协）妥协1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件2）运用条件：双方都希望能达成一样双方优势均等 3）好处：在时间压力下，对问题形成

43、解决方案 4）潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满足（5 5）合作）合作1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果 2）运用条件：在有关问题上，双方的根本利益是一样 时间允许3）好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分4）潜在的风险：花费时间，却并没有收获双方都希望能达成一致双方优势均等“坐下来，坐下来，一起想个好一起想个好办法办法”“各让一步各让一步吧吧”“那就听你那就听你的的”“我就要赢我就要赢”“离他远点离他远点”一句话一句话概括概括合作合作妥协妥协迁就迁就强制强制回避回避在事情上获胜很重要拥有绝对的优势冲突存在于临时性的关

44、系和交往中，没长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大运用条运用条件件双方的关系很重要对方拥有优势在有关问题上，双方的根本利益是一致的时间允许五种冲突处理风格的总结五种冲突处理风格的总结3.13.1、面对冲突时，您该怎么做？、面对冲突时，您该怎么做？请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！3.23.2、冲突的评估、冲突的评估（1 1）谁更有优势？）谁更有优势？（2 2）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？系？（3 3）我更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系）我更在意达到自己的目标，还是更

45、在意维持双方的关系？（4 4）该冲突的解决方式可能对将来产生什么影响？）该冲突的解决方式可能对将来产生什么影响？第第3 3节节 四思而行四思而行冲冲突突处处理理的的四四个个敌敌人人角色定势角色定势风格僵化风格僵化胆怯胆怯 冲突冲突输赢情结输赢情结4.14.1、冲突处理的四个敌人、冲突处理的四个敌人第第4 4节节 冲突误区冲突误区 自己自己 心怀怨气或保持缄默心怀怨气或保持缄默（1 1）角色定势）角色定势受害者受害者 自己自己手握正义和道理手握正义和道理英英 雄雄 对方对方不行理喻的坏蛋不行理喻的坏蛋恶恶 霸霸我们习惯这样理解自己和对方我们习惯这样理解自己和对方直面冲突的坚决者直面冲突的坚决者敬

46、重其他角色的解决问题者敬重其他角色的解决问题者有自身需求的合作者有自身需求的合作者相识冲突各方都有各自看问题的角相识冲突各方都有各自看问题的角度和须要度和须要（2 2）风格僵化）风格僵化以自己的习惯方式解决冲突以自己的习惯方式解决冲突风格僵化风格僵化通过形势评估通过形势评估选择冲突处理策略选择冲突处理策略变通风格变通风格冲动冲动毫不迟疑毫不迟疑依靠依靠“首选策略首选策略”（3 3）胆怯）胆怯 冲突冲突面对冲突，总是实行躲避看法面对冲突，总是实行躲避看法视冲突为危急视冲突为危急直面冲突直面冲突解决问题解决问题增进了解增进了解建立信任建立信任视冲突为机会视冲突为机会胆怯胆怯直面冲直面冲突而达突而达

47、不到目不到目的的胆怯胆怯失去信失去信任和敬任和敬重重胆怯胆怯失掉失掉“面子面子”胆怯胆怯“或许或许我会错我会错”成为成为事实事实（4 4）输赢情结）输赢情结视冲突为竞争视冲突为竞争 通过双赢互动，解决问题通过双赢互动，解决问题视冲突为合作的一种方式视冲突为合作的一种方式通过压制对手，分出输赢通过压制对手，分出输赢4.24.2、冲突的魔力、冲突的魔力 变更冲突各方的观点是很难的。大多数状变更冲突各方的观点是很难的。大多数状况下，这是因为我们对解决冲突并在可能的状况况下，这是因为我们对解决冲突并在可能的状况下创建出新的才智结晶不感爱好，我们的爱好只下创建出新的才智结晶不感爱好，我们的爱好只在证明自

48、己是正确的。在证明自己是正确的。冲突的魔力托马斯冲突的魔力托马斯.柯兰姆柯兰姆合作合作5.15.1、面对冲突的五种风格、面对冲突的五种风格 妥协妥协 迁就迁就强制强制 回避回避最最优优通常能带来双赢结果通常能带来双赢结果第第5 5节节 好用工具：需求分析法好用工具：需求分析法表表1 1：地方电网建设（获得冲突各方需求）：地方电网建设（获得冲突各方需求）（供电局）（供电局）立场立场A A（政府）（政府）立场立场B B需求需求1 1需求需求1 1需求需求2 2需求需求2 2需求需求3 3需求需求3 3建设顺当建设顺当削减对当地的影响削减对当地的影响满足供电满足供电网架结构好网架结构好节约投资节约投

49、资满足供电满足供电节约土地资源节约土地资源不影响景观不影响景观5.25.2、解决冲突的好用工具：立场与需求分析法、解决冲突的好用工具：立场与需求分析法（1 1）、关注焦点：冲突各方的需求）、关注焦点：冲突各方的需求（2 2）、共同找寻对需求的解决方法）、共同找寻对需求的解决方法 （3 3）、组合成彼此接受的方案）、组合成彼此接受的方案表：表：“对需求解决方案对需求解决方案”头脑风暴头脑风暴需求需求节省投资节省投资网架结构好网架结构好满足供电满足供电节省土地资节省土地资源源不影响不影响景观景观解决解决方案方案1 1多布点要建变电站少建变电站解决解决方案方案2 2变电容量够解决解决方案方案3 3变

50、电站布置简单GIS建户内站解决解决方案方案4 4站址建设条件好建在偏远地方解决解决方案方案5 5出线少变电站联系紧密（出线多）出线少出线少解决解决方案方案6 6采用架空线用电缆用电缆解决解决方案方案7 7地下变电站地下变电站一个可能的一个可能的结论结论做好规划采用大容量主变密集区建户内站简化接线方式折中，相互体谅合适地方采用T接市中心用电缆条件不成熟 5.35.3、回顾、回顾什么是冲突什么是冲突对冲突进行对冲突进行评估：四思评估：四思而行而行冲突的冲突的解决解决怎样利用个人怎样利用个人风格处理冲突风格处理冲突怎样避开处理怎样避开处理冲突的误区冲突的误区怎样运用处理怎样运用处理冲突的工具冲突的工