国外企业经营管理方案分析.pptx

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1、国国 外外 管管 理理 方方 法法ABC分类法 lABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成象分成A、B、C三类，所以又称为三类，所以又称为ABC分析法。分析法。l该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数主次，

2、识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。的但对事物影响较少的次要因素。lABC法大致可以分法大致可以分5个步骤。个步骤。l（1）收收集集数数据据。针针对对不不同同的的分分析析对对象象和和分分析析内内容容，收收集集有有关关数据。数据。l（2）统计汇总。）统计汇总。l（3）编制）编制ABC分析表。分析表。l（4）ABC分析图。分析图。l（5）确定重点管理方式。）确定重点管理方式。lABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。管理的各个方面。麦肯锡的7S模型 l7S模型指出了企业在发展过程中

3、必须全面地考虑各方面的情况，包括模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。l在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件硬件”，风格、人员、，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件软件”。l硬件要素分析战略 l战略战略:是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的

4、途径和手段的总体谋划，它是稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。规划和计划的基础。l结构结构:战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就协同、人员、职位、相互关系

5、、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。须与战略相协调。l制度制度:企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战

6、略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。免背离战略的制度出现。麦肯锡的7S模型l软件要素分析 l风格风格:杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。严并济的管理风格。l共同的价值观：企业成员共同的价值观念具有导向、共同的价值观：企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工约束、凝聚、激励及辐

7、射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。为实现企业的战略目标而努力。l注重沟通领导层和执行层的思想注重沟通领导层和执行层的思想l人员：人力准备是战略实施的关键。企业在做好组人员：人力准备是战略实施的关键。企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想

8、观念和工作作风。业的战略相适应的思想观念和工作作风。l技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。能，这有赖于严格、系统的培训。作风作风系统系统结构结构共同的共同的价值观念价值观念人员人员技能技能战略战略麦肯锡麦肯锡7-S构架构架头脑风暴法 l头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方

9、法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。质疑，分析其现实可行性的方法。l会议提出设想系统化处理程序：l1、对所有提出的设想编制名称一览表；、对所有提出的设想编制名称一览表；l2、用通用术语说明每一设想的要点；、用通用术语说明每一设想的要点；l3、找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；、找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；l4、提出对设想进行评价的准则；、提出对设想进行评价的准则；l5、分组编制设想一览表；、分组编制设想一览表；l质疑头脑风暴法质疑头脑风暴法程序：l第一阶

10、段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论。l第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。行设想一览表。l第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。l由分析组负责处理和分析质疑结果。由分析组负责处理和分析质疑结果。德尔菲法 l德尔菲法依据系统的程

11、序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。的结果。l德尔非法的具体实施步骤如下：德尔非法的具体实施步骤如下：l（1）组组成成专专家家小小组组。按按照照课课题题所所需需要要的的知知识识范范围围，确确定定专专家家。专专家家人人

12、数数的的多多少少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。人。l（2）向向所所有有专专家家提提出出所所要要预预测测的的问问题题及及有有关关要要求求，并并附附上上有有关关这这个个问问题题的的所所有有背背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。l（3）各各个个专专家家根根据据他他们们所所收收到到的的材材料料，提提出出自自己己的的预预测测意意见见，并并说说明明自自己己是是怎怎样样利用这些材料并提出预测值的。利用这些材料并提出预测值的。l（4）将将各各

13、位位专专家家第第一一次次判判断断意意见见汇汇总总，列列成成图图表表，进进行行对对比比，再再分分发发给给各各位位专专家家，让让专专家家比比较较自自己己同同他他人人的的不不同同意意见见，修修改改自自己己的的意意见见和和判判断断。也也可可以以把把各各位位专专家家的的意意见见加加以以整整理理，或或请请身身份份更更高高的的其其他他专专家家加加以以评评论论，然然后后把把这这些些意意见见再再分分送送给给各各位位专家，以便他们参考后修改自己的意见。专家，以便他们参考后修改自己的意见。l（5）将将所所有有专专家家的的修修改改意意见见收收集集起起来来，汇汇总总，再再次次分分发发给给各各位位专专家家，以以便便做做第

14、第二二次次修修改改。逐逐轮轮收收集集意意见见并并为为专专家家反反馈馈信信息息是是德德尔尔菲菲法法的的主主要要环环节节。收收集集意意见见和和信信息息反反馈馈一一般般要要经经过过三三、四四轮轮。在在向向专专家家进进行行反反馈馈的的时时候候，只只给给出出各各种种意意见见，但但并并不不说说明明发发表表各各种种意意见见的的专专家家的的具具体体姓姓名名。这这一一过过程程重重复复进进行行，直直到到每每一一个个专专家家不不再再改改变变自己的意见为止。自己的意见为止。l（6）对专家的意见进行综合处理。）对专家的意见进行综合处理。l德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用德尔菲法作

15、为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。目标管理 l目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。l管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高

16、层管理者确定了组织目标管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。l目标管理的基本程序：目标管理的基本程序：l1、目标的设置、目标的设置 l高层管理者预定目标。高层管理者预定目标。l重新审议组织结构和职责分工。重新审议组织结构和职责分工。l确立下级的目标。确立下级的目标。l上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。上级和下

17、级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。l2、实现目标过程的管理、实现目标过程的管理 l首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。一定的手续，修改原定的目标。l3、总结和评估、总结和评估 l达到预定

18、的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。SWOT分析 lSWOT分析代表分析企业优势（分析代表分析企业优势（strength）、）、劣势（劣势（weakness）、）、机会机会（opportunity）和威胁（和威胁（threats）。）。l优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力

19、放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。l优势与劣势分析（优势与劣势分析（SW）l在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。详细的对比。l衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，衡量一个企业及其

20、产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。而不是站在企业的角度上。l企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。的措施。l影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种）建立这种优势要多长时间优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反）竞争对手作出有力反应需要多长时间？应需要多长时间？l机会与威胁分析（机会与威胁分析（OT）l对环境的分析可以采用PES

21、T分析：即从政治（法律）的、经济的、社会分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。SWOT分析结构化的环境分析方法“五力分析五力分析”产产业业新新进进入入者者的的威威胁胁：进进入入本本行行业业有有哪哪些些壁壁垒垒？它它们们阻阻碍碍新新进进入入者者的的作作用用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？供供货货商商的的议议价价能能力力：供供货货商商的的品品牌牌或或价价格格特特色色，供供货货商商的的战战略略中中本本企企业业的的地地位位

22、，供供货货商商之之间间的的关关系系，从从供供货货商商之之间间转转移移的的成成本本等等，都都影影响响企企业业与与供供货商的关系及其竞争优势。货商的关系及其竞争优势。买买方方的的议议价价能能力力：本本企企业业的的部部件件或或原原材材料料产产品品占占买买方方成成本本的的比比例例，各各买买方方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。替替代代品品的的威威胁胁：替替代代品品给给公公司司的的产产品品或或服服务务带带来来的的是是“灭灭顶顶之之灾灾”呢呢，还还是是提提供供了了更更高高的的利利润润或或价价值值；购购买买者者转转而而购购买买

23、替替代代品品的的转转移移成成本本；公公司司可可以以采采取取什什么么措措施施来来降降低低成成本本或或增增加加附附加加值值来来降降低低消消费费者者购购买买替替代代品品的的风风险险？现现有有企企业业的的竞竞争争：行行业业内内竞竞争争者者的的均均衡衡程程度度、增增长长速速度度、固固定定成成本本比比例例、本本行行业业产产品品或或服服务务的的差差异异化化程程度度、退退出出壁壁垒垒等等，决决定定了了一一个个行行业业内内的的竞竞争争激烈程度。激烈程度。戴明的质量管理法 l全面质量管理（全面质量管理（TQM）l戴明的戴明的“十四要点（十四要点（Demings14Points）”l1、创造产品与服务改善的恒久目的

24、创造产品与服务改善的恒久目的l最最高高管管理理层层必必须须从从短短期期目目标标的的迷迷途途中中归归返返，转转回回到到长长远远建建设设的的正正确确方方向向。也也就就是是把把改改进进产产品品和和服服务务作作为为恒恒久久的的目目的的，坚坚持持经经营营，这这需需要要在在所所有有领领域域加加以以改改革革和和创创新。新。l2、采纳新的哲学、采纳新的哲学l必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。l3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准、停止依靠大批量的检验来达到质量标准l检检验验其其实实是是等等于于准准备备有有次次品品，

25、检检验验出出来来已已经经是是太太迟迟，且且成成本本高高而而效效益益低低。正正确确的的做法，是改良生产过程。做法，是改良生产过程。l4、废除、废除“价低者得价低者得”的做法的做法l价价格格本本身身并并无无意意义义，只只是是相相对对于于质质量量才才有有意意义义。因因此此，只只有有管管理理当当局局重重新新界界定定原原则则，采采购购工工作作才才会会改改变变。公公司司一一定定要要与与供供应应商商建建立立长长远远的的关关系系，并并减减少少供供应应商商的的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。l5、不断地及永不间断地改进生产及服务

26、系统、不断地及永不间断地改进生产及服务系统l在在每每一一活活动动中中，必必须须降降低低浪浪费费和和提提高高质质量量，无无论论是是采采购购、运运输输、工工程程、方方法法、维维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。l6、建立现代的岗位培训方法、建立现代的岗位培训方法l培培训训必必须须是是有有计计划划的的，且且必必须须是是建建立立于于可可接接受受的的工工作作标标准准上上。必必须须使使用用统统计计方方法法来衡量培训工作是否奏效。来衡量培训工作是否奏效。戴明的质量管理法7、建立现代的督导方法、建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理者知道需要改

27、善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。8、驱走恐惧心理、驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。9、打破部门之间的围墙、打破部门之间的围墙每每一一部部门门都都不不应应只只顾顾独独善善其其身身，而而需需要要发发挥挥团团队队精精神神。跨跨部部门门的的质质量量圈圈活活动动有有助助于改善设计，服务，质量及成本。于改善设计，服务，质量及成本。10、取消对员工发出计量化的目标、取消对员工发出计量化的目标激激发发员员工工提提高高生生产产率率的的指指标标、口

28、口号号、图图像像、海海报报都都必必须须废废除除。很很多多配配合合的的改改变变往往往往是是在在一一般般员员工工控控制制范范围围之之外外，因因此此这这些些宣宣传传品品只只会会导导致致反反感感。虽虽然然无无须须为为员员工工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。11、取消工作标准及数量化的定额、取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。12、消除妨碍基层员工工作畅顺的因素、消除妨碍基层员工工

29、作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13、建立严谨的教育及培训计划、建立严谨的教育及培训计划由由于于质质量量和和生生产产力力的的改改善善会会导导致致部部分分工工作作岗岗位位数数目目的的改改变变，因因此此所所有有员员工工都都要要不不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14、创造一个每天都推动以上、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构项的高层管理结构。戴明的质量管理法戴明的质量管理法lPDCA循环循环戴明环戴明

30、环 lP（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；lD（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；lC（Check）检检查查。就就是是要要总总结结执执行行计计划划的的结结果果，分分清清哪哪些些对对了了，哪哪些些错错了了，明明确确效效果果，找出问题；找出问题；lA（Action）行行动动（或或处处理理）。对对总总结结检检查查的的结结果果进进行行处处理理，成成功功的的经经验验加加以以肯肯定定，并并予予以以标标准准化化，或或制制定定作作业业指指导导书书，便便于于以以后后工工作作时时遵遵循循；

31、对对于于失失败败的的教教训训也也要要总总结结，以以免免重重现。对于没有解决的问题，应提给下一个现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。循环中去解决。l典型的模式被称为“四个阶段四个阶段”、“八个步骤八个步骤”和和“七种工具七种工具”。l四个阶段就是四个阶段就是P、D、C、A。l八个步骤是：八个步骤是：l分析现状，发现问题；分析现状，发现问题；l分析质量问题中各种影响因素；分析质量问题中各种影响因素；l分析影响质量问题的主要原因；分析影响质量问题的主要原因；l针对主要原因，采取解决的措施；针对主要原因，采取解决的措施；l为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？l达到什么目标

32、？达到什么目标？l在何处执行？在何处执行？l由谁负责完成？由谁负责完成？l什么时间完成？什么时间完成？l怎样执行？怎样执行？戴明的质量管理法戴明的质量管理法v执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；v检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；v标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；v把没有解决或新出现的问题转入下一个把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。循环中去解决。七七种种工工具具是指在质量管理中广泛应用的直直方方图图、控控制制图图、因因果果图、排列图、作关图、分

33、层法和统计分析表等。图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。戴明学说的核心可以概括为：戴明学说的核心可以概括为：1、高层管理者的决心及参与；、高层管理者的决心及参与；2、群策群力的团队精神；、群策群力的团队精神；3、通过教育来提高质量意识；、通过教育来提高质量意识；4、质量改良的技术训练；、质量改良的技术训练；5、制定衡量质量的尺度标准；、制定衡量质量的尺度标准；6、对质量成本的分析及认识；、对质量成本的分析及认识；7、不断改进活动；、不断改进活动；8、各级员工的参与。、各级员工的参与。朱兰的质量管理论朱兰的质量管理论 l朱兰三部曲朱兰三部曲 质量计划、质量控制和质量改进质量计划、质量控制和

34、质量改进 l“突破历程突破历程”的七个环节：l1、突破的取态、突破的取态l管管理理层层必必须须证证明明突突破破的的急急切切性性，然然后后创创造造环环境境使使这这个个突突破破能能实实现现。要要去去证证明明此此需需要要，必必须须搜搜集集资资料料说说明明问问题题的的严严重重性性，而而最最具具说说服服力力的的资资料料莫莫如如质质量量成成本本。为为了了获获得得充充足足资资源源去去推推行行改改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。l2、突出关键的少数项目、突出关键的少数项目l在在纷纷纭纭众众多多的的问问题题中中，

35、找找出出关关键键性性的的少少数数。利利用用帕帕累累特特法法分分析析，突突出出关关键键的的少少数数，再再集集中中力力量优先处理。量优先处理。l3、寻求知识上的突破、寻求知识上的突破l成成立立两两个个不不同同的的组组织织去去领领导导和和推推动动变变革革其其一一可可称称之之为为“策策导导委委员员会会”，另另一一个个可可称称为为“诊诊断断小小组组”。策策导导委委员员会会由由来来自自不不同同部部门门的的高高层层人人员员组组成成，负负责责制制定定变变革革计计划划、指指出出问问题题原原因因所所在在、授授权权作作试试点点改改革革、协协助助克克服服抗抗拒拒的的阻阻力力，及及贯贯彻彻执执行行解解决决方方法法。诊诊

36、断断小小组组则则由由质质量量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题l4、进行分析、进行分析l诊诊断断小小组组研研究究问问题题的的表表症症、提提出出假假设设，以以及及通通过过试试验验来来找找出出真真正正原原因因。另另一一个个重重要要任任务务是是决决定定不不良良产产品品的的出出现现是是操操作作人人员员的的责责任任或或者者是是管管理理人人员员的的责责任任。（若若说说是是操操作作人人员员的的责责任任，必必须须是是同同时时满满足足以以下下三三项项条条件件：操操作作人人员员清清楚楚知知道道他他们们要要做做的的是是什什么么，有有足足够够的的资资料

37、料数数据据明明了了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）l5、决定如何克服变革的抗拒、决定如何克服变革的抗拒l变变革革中中的的关关键键任任务务是是必必须须明明了了变变革革对对他他们们的的重重要要性性。单单是是靠靠逻逻辑辑性性的的论论据据是是绝绝对对不不足足够够的的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。必须让他们参与决策及制定变革的内容。朱兰的质量管理论朱兰的质量管理论6、进行变革、进行变革所所有有要要变变革革的的部部门门必必须须要要通通力力合合作作，这这是是需需要要说说服服功功夫夫的的。每每一一个个部部门门都都要要清清楚楚知知道道问问题

38、题的的严严重重性性、不不同同的的解解决决方方案案、变变革革的的成成本本、预预期期的的效效果果，以以及及估估计计变变革革对对员员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。7、建立监督系统、建立监督系统变变革革推推行行过过程程中中，必必须须有有适适当当的的监监督督系系统统定定期期反反映映进进度度及及有有关关的的突突发发情情况况。正正规规的的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。质量环质量环qualityloop（也称为质量螺旋即也称为质量螺旋即qual

39、ityspira）：）：从识别需要到评价这些需从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。也称为质量进展螺旋。80/20原则原则在所发生的质量问题中，追究其原因，只有在所发生的质量问题中，追

40、究其原因，只有20来自基层操作人员，而恰恰有来自基层操作人员，而恰恰有80的质量问题是由于领导责任所引起的。的质量问题是由于领导责任所引起的。生活质量观生活质量观 包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。满意程度等。虚拟组织论 l虚拟组织虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。l它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构内部命令系统，而是一种开放式的组织结构

41、。l虚拟企业的特征虚拟企业的特征 ll、虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。构、规章制度等方面具有灵捷性。l2、虚拟组织共享各成员的核心能力。、虚拟组织共享各成员的核心能力。l3、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。行动。组织行为矫正术 l组织行为矫正（组织行为矫正（organizationalbehaviormodification）又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。l从实际角度来说，当员工行为

42、与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管理目标的重要手段。现管理目标的重要手段。l组织行为矫正具体分为五个步骤：组织行为矫正具体分为五个步骤：l（l）识别与绩效有关的行为事件识别与绩效有关的行为事件l员工所做的不同的工作对现产的贡献或意义同，因此，行为矫正法首先要确认出员工所做的不同的工作对现产的贡献或意义同，因此，行为矫正法首先要确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的行为的510，但对绩效的贡献可能高达

43、，但对绩效的贡献可能高达7080。l（2）测量有关行为）测量有关行为l管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。l（3）识别行为的权变或绩效结果）识别行为的权变或绩效结果l采用功能分析（采用功能分析（functionalanalysis）法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。了解出现各种行为的原因。l（4）拟订并执行一项策略性干预措施）拟订并执行一项策略性干预措施l为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，适当的策略是改变某些绩效为了强化必要的绩效和削弱不

44、必要的行为，适当的策略是改变某些绩效报酬报酬的关联因素的关联因素结构、程序、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成结构、程序、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成高度正相关。高度正相关。l（5）评估绩效的情况）评估绩效的情况 l行为矫正的方法：正面强化、反面强化、惩罚和消退。行为矫正的方法：正面强化、反面强化、惩罚和消退。l正面强化（正面强化（Positivereinforcement）是指对做出的行为（比如提高产 量）予以奖励；l负面强化（负面强化（negativereinforcement）是指因做出了某种行为（比如自动发现、主动纠正错误并予以补救补偿）而不再予以惩罚；l惩罚

45、（惩罚（Punishment）是指对做出的行为（如旷工）给予批评和处治；l消退（消退（extinction）是指对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定无价值而消退。l连续强化，连续强化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化。l间接强化间接强化或部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。l后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。l强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响。强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响。l变化性强化往往比固定强

46、化效果好。变化性强化往往比固定强化效果好。组织行为矫正术 参与管理参与管理 l参与管理参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作。l员工参与管理的过程中四个关键性的因素：员工参与管理的过程中四个关键性的因素：l权力，权力，即提供给人们足够的用以做决策的权力。l信息。信息。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。l知识和技能。知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。l报酬报酬l员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是员工参与管理有多种形式，最主要的

47、几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈分享决策权、代表参与、质量圈和和员工股份员工股份所有制方案所有制方案。l分享决策权分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。l代表参与代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。l代表参与常用的两种形式是代表参与常用的两种形式是工作委员会工作委员会和和董事会代表董事会代表。l质量圈是质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的

48、最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。l员工股份所有制方案员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份。l员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会的机会l参与管理并非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当参与管理并非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际

49、的解决管理问题的技能，这对于员工来说并的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。不是都能做到的。弹性工作制 l弹性工作制弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。l弹性工作制的形式：弹性工作制的形式：l核心时间与弹性时间结合制核心时间与弹性时间结合制l一天的工作时间由核心工作时间（通常56小时）和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。l有些弹性工作制方案

50、还准许累积额外的工作时间，从而每个月内可以腾出一整个自由日。l成果中心制成果中心制l公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。l紧缩工作时间制紧缩工作时间制l职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己处理。l推行弹性工作制需要一定的条件：推行弹性工作制需要一定的条件：l首先，该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核；首先，该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核；l其次，企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制；其次，企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制；l第三，