现代企业经营管理计划方案分析.pptx

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1、北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳第二篇第二篇 计划计划二、目标二、目标二、目标二、目标计划的基础计划的基础计划的基础计划的基础三、战略计划三、战略计划三、战略计划三、战略计划四、企业家与战略计划四、企业家与战略计划四、企业家与战略计划四、企业家与战略计划五、五、计划篇计划篇计划篇计划篇 总结提问总结提问总结提问总结提问计划篇计划篇计划篇计划篇 思考练习题思考练习题思考练习题思考练习题一、计划的基础概念一、计划的基础概念一、计划的基础概念一、计划的基础概念六、时间管理六、时间管理六、时间管理六、时间管理个人计划指南个人计划指南个人计划指南个人计划指南案例分析案例分析案例分析案例分析2 2 科尔科

2、尔科尔科尔麦克基公司战略上的失误麦克基公司战略上的失误麦克基公司战略上的失误麦克基公司战略上的失误案例分析案例分析案例分析案例分析3 3 企业家（商界名家录像）企业家（商界名家录像）企业家（商界名家录像）企业家（商界名家录像）案例分析案例分析案例分析案例分析1 1 通用电器公司的战略计划通用电器公司的战略计划通用电器公司的战略计划通用电器公司的战略计划计划的工具与技术计划的工具与技术计划的工具与技术计划的工具与技术北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳一一 计划的基础概念计划的基础概念1.计划的定义计划的定义 计划是确定组织的目标，制定全局战略以实计划是确定组织的目标，制定全局战略以实计划是确定组织

3、的目标，制定全局战略以实计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。以综合和协调各种活动的过程。以综合和协调各种活动的过程。以综合和协调各种活动的过程。做什么做什么做什么做什么?确立目标确立目标确立目标确立目标 怎么做怎么做怎么做怎么做?确立实现目标的方法确立实现目标的方法确立实现目标的方法确立实现目标的方法2、计划的目的、计划的目的l l指明方向指明方向指明方向指明方向l l减小变化的冲击减小变化的冲击减小变化的

4、冲击减小变化的冲击l l使浪费和冗余减至最少使浪费和冗余减至最少使浪费和冗余减至最少使浪费和冗余减至最少l l设立标准以利于控制设立标准以利于控制设立标准以利于控制设立标准以利于控制 3、关于计划的误解、关于计划的误解北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳4、计划的类型、计划的类型 分类标准分类标准分类标准分类标准 类型类型类型类型 广度广度广度广度 战略性计划战略性计划战略性计划战略性计划 作业性计划作业性计划作业性计划作业性计划 时间框架时间框架时间框架时间框架 短期计划短期计划短期计划短期计划 长期计划长期计划长期计划长期计划 具体性计划具体性计划具体性计划具体性计划 明确性明确性明确性明确性

5、 指导性计划指导性计划指导性计划指导性计划北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳二二 目标目标计划的基础计划的基础（一）目标的属性（一）目标的属性l l 突破性目标和控制性目标突破性目标和控制性目标l l 目标的层次性目标的层次性l l 目标的多样性目标的多样性l l 目标的时间性目标的时间性l l 目标的可考核性目标的可考核性北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳（二）目标的设定（二）目标的设定1.传统的目标设定方法传统的目标设定方法(自上而下自上而下)目标由组织的最高层管理者设定，然后分解目标由组织的最高层管理者设定，然后分解目标由组织的最高层管理者设定，然后分解目标由组织的最高层管理者设定，然后分解

6、成子目标落实到组织的各个层次上。成子目标落实到组织的各个层次上。成子目标落实到组织的各个层次上。成子目标落实到组织的各个层次上。我们我们需要改进需要改进公司的绩效公司的绩效我们希望看到我们希望看到事业部利润的显著增长事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干最高管理最高管理当局的目标当局的目标事业部经理事业部经理的目标的目标部门管理者部门管理者的目标的目标雇员个人雇员个人的目标的目标北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳2.目标管理目标管理(MBO)各层管理者和员工均参与目标的设定，从组各层管理者和员工均参与目标的设定，从组各层管

7、理者和员工均参与目标的设定，从组各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，织的整体目标到各经营单位目标，织的整体目标到各经营单位目标，织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，再到部门目标，再到部门目标，再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。最后到个人目标，组成一个层级结构。最后到个人目标，组成一个层级结构。最后到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上；既自上而下，又自下而上；既自上而下，又自下而上；既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。互动的，参与式的。互动的，参与式的。互动的，参与式的。（1 1）MBOMBO的要素的要素的要素的要素l

8、l明确目标明确目标明确目标明确目标l l参与决策参与决策参与决策参与决策l l规定期限规定期限规定期限规定期限l l反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳（2）MBO计划的典型步骤计划的典型步骤 l l制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略l l在经营单位和部门之间分配主要的目标在经营单位和部门之间分配主要的目标在经营单位和部门之间分配主要的目标在经营单位和部门之间分配主要的目标l l各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的各

9、单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标具体目标具体目标具体目标l l部门的所有成员参与设定自己的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标l l管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划l l实施行动计划实施行动计划实施行动计划实施行动计划l l定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和定期检查实现目标的

10、进展情况，并向有关单位和个人反馈个人反馈个人反馈个人反馈l l基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现（3）实施）实施MBO的效果的效果北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳三三 战略计划战略计划（一）战略计划的重要性（一）战略计划的重要性（一）战略计划的重要性（一）战略计划的重要性 应用于整体组织应用于整体组织应用于整体组织应用于整体组织 为组织设立总体目标为组织设立总体目标为组织设立总体目标为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位寻求组织在环境中的地位寻求组织在环境中的地位寻求组织在环境中的

11、地位（二）战略管理层次（二）战略管理层次（二）战略管理层次（二）战略管理层次 战略计划、战略管理存在于组织的各个战略计划、战略管理存在于组织的各个战略计划、战略管理存在于组织的各个战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。层次上。层次上。层次上。1 1、公司层战略、公司层战略、公司层战略、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？我们应当拥有什么样的事业组合？我们应当拥有什么样的事业组合？我们应当拥有什么样的事业组合？2 2、事业层战略、事业层战略、事业层战略、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争在我们的每一事业领域里该如何竞争在我们的每一事业领域里该如何竞争在我们的每一事业领域里该

12、如何竞争?提供哪些产品或服务提供哪些产品或服务提供哪些产品或服务提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？以及向哪些用户提供？以及向哪些用户提供？以及向哪些用户提供？3 3、职能层战略、职能层战略、职能层战略、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略我们怎么支撑事业层战略我们怎么支撑事业层战略我们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。各职能部门应与事业层保持一致。各职能部门应与事业层保持一致。各职能部门应与事业层保持一致。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳（三）战略管理过程（三）战略管理过程 战略计划的制定、实施以及评估的过程。战略计划的制定、实施以及评估的过程。战略计划的制定、实施以及评估

13、的过程。战略计划的制定、实施以及评估的过程。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳1 1、问题的提出和目标的确定、问题的提出和目标的确定、问题的提出和目标的确定、问题的提出和目标的确定 我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业么企业么企业么企业?谁是我们的顾客谁是我们的顾客谁是我们的顾客谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品我们的顾客需要什么样的产品我们的顾客需要什么样的产品我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什么市场我们应当进入什么市场我们应

14、当进入什么市场我们应当进入什么市场?.2 2、战略分析、战略分析、战略分析、战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。1)1)市场细分市场细分市场细分市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准对构成总体市场的顾客根据各种标准对构成总体市场的

15、顾客根据各种标准对构成总体市场的顾客根据各种标准,将他们细分成将他们细分成将他们细分成将他们细分成若干个相类似的顾客群体。若干个相类似的顾客群体。若干个相类似的顾客群体。若干个相类似的顾客群体。常用的分类标准有常用的分类标准有常用的分类标准有常用的分类标准有:收入水平，年龄范围，地理位置收入水平，年龄范围，地理位置收入水平，年龄范围，地理位置收入水平，年龄范围，地理位置 所处行业，消费心理，购买习惯所处行业，消费心理，购买习惯所处行业，消费心理，购买习惯所处行业，消费心理，购买习惯北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳2)2)行业组织分析行业组织分析行业组织分析行业组织分析 对企业所处的行业和打算进

16、入的行业进行分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析l l行业集中度分析行业集中度分析行业集中度分析行业集中度分析l l行业内产品差别分析行业内产品差别分析行业内产品差别分析行业内产品差别分析l l行业壁垒分析行业壁垒分析行业壁垒分析行业壁垒分析3)3)竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析 分析竞争对手的分析竞争对手的分析竞争对手的分析竞争对手的l l长期目标和战略长期目标和战略长期目标和战略长期目标和战略l l技术经济实力和能力技术经济实力和能力技术经济实力和能力技术经济实力和能力l l经营状况和

17、财务状况经营状况和财务状况经营状况和财务状况经营状况和财务状况l l领导者和管理状况领导者和管理状况领导者和管理状况领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息？如何获取关于竞争对手的信息？如何获取关于竞争对手的信息？如何获取关于竞争对手的信息？公开的出版物公开的出版物公开的出版物公开的出版物,展销会展销会展销会展销会,用户调查用户调查用户调查用户调查.北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳n n战略分析方法战略分析方法 公司业务组合矩阵公司业务组合矩阵（7070年代初，波士顿咨询集团）年代初，波士顿咨询集团）年代初，波士顿咨询集团）年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析主要用于公司层战略分

18、析主要用于公司层战略分析主要用于公司层战略分析 将将将将组组组组织织织织的的的的每每每每一一一一个个个个战战战战略略略略事事事事业业业业单单单单位位位位标标标标在在在在矩矩矩矩阵阵阵阵中中中中的的的的相相相相应应应应位位位位置置置置上上上上。这这这这里里里里的的的的战战战战略略略略事事事事业业业业单单单单位位位位可可可可以以以以指指指指企企企企业业业业的的的的产产产产品品品品,也也也也可可可可以以以以指指指指一个集团下面的各个企业。一个集团下面的各个企业。一个集团下面的各个企业。一个集团下面的各个企业。预预计计增增长长率率市场份额市场份额明星明星(Star)问题问题(problem)现金牛现金

19、牛(cash cow)瘦狗瘦狗(dogs)北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳H矩阵解释矩阵解释矩阵解释矩阵解释现金牛现金牛现金牛现金牛:低增长低增长低增长低增长,高市场份额高市场份额高市场份额高市场份额.给组织带来大量的现金收入给组织带来大量的现金收入给组织带来大量的现金收入给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限但增长前景有限但增长前景有限但增长前景有限明星明星明星明星:高增长高增长高增长高增长,高市场份额。高市场份额。高市场份额。高市场份额。问题问题问题问题:高增长高增长高增长高增长,低市场份额。低市场份额。低市场份额。低市场份额。投机性产品投机性产品投机性产品投机性产品,风险较大风险较大风

20、险较大风险较大,利润率可能很高利润率可能很高利润率可能很高利润率可能很高瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗:低增长低增长低增长低增长,低市场份额。已倒台有希望低市场份额。已倒台有希望低市场份额。已倒台有希望低市场份额。已倒台有希望H对于每一种业务组合对于每一种业务组合对于每一种业务组合对于每一种业务组合,应当采取什么战略？应当采取什么战略？应当采取什么战略？应当采取什么战略？研究表明研究表明研究表明研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额牺牲短期利润以获取市场份额牺牲短期利润以获取市场份额牺牲短期利润以获取市场份额的组织的组织的组织的组织,将产生最高的长期利润。将产生最高的长期利润。将产生最高的长期利润。将产生最高

21、的长期利润。现金牛现金牛现金牛现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶从他身上挤出尽可能多的奶从他身上挤出尽可能多的奶从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最把新投资限制在最把新投资限制在最把新投资限制在最必要的水平上必要的水平上必要的水平上必要的水平上,利用它产生的大量现金投到利用它产生的大量现金投到利用它产生的大量现金投到利用它产生的大量现金投到STARSTAR业务业务业务业务,来获取高额利润。来获取高额利润。来获取高额利润。来获取高额利润。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳问题问题问题问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转一部分要放弃、出售，另一部分可能会转一部分要放弃、出售，另一部分可能会

22、转一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成成成成“STAR”“STAR”。瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗:出售、清理得到现金出售、清理得到现金出售、清理得到现金出售、清理得到现金,投入投入投入投入“问题问题问题问题”。明星明星明星明星:尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。业务组合矩阵为管理者提供了一种业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次为管理者进行资源分配提供一个先后次序。序。但他并不是一种绝对的依据，还有很但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业多局限性。比如

23、有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。务确切地属于哪个位置。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳道斯矩阵（道斯矩阵（SWOT分析法）分析法）主要用于事业层战略分析主要用于事业层战略分析主要用于事业层战略分析主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以在某一事业领域，该如何发展和竞争，以在某一事业领域，该如何发展和竞争，以在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？获得领先优势？获得领先优势？获得领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确企业的成功在于选择正确的战略，正确企业的成功在于选择正确的战略，正确企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内

24、部结构的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应和管理过程相适应和管理过程相适应和管理过程相适应。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳SWOT分析内容长处（长处（长处（长处（Strengthes Strengthes）处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势充足的财政来源充足的财政来源充足的财政来源充足的财政来源良好的企业形象良好的企业形象良好的企业形象良好的企业形象精通技术奥秘精通技术奥秘精通技术奥秘精通技术奥秘达到了规模经济达到了规模经济达到了规模经济达到了规模经济成本

25、优势成本优势成本优势成本优势广告攻势强广告攻势强广告攻势强广告攻势强 外部机遇外部机遇外部机遇外部机遇（OpportunitiesOpportunities）打入新市场打入新市场打入新市场打入新市场扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降具有吸引力的外国市场壁垒下降具有吸引力的外国市场壁垒下降具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满对手自满对手自满对手自满市场增长速度快市场增长速度快市场增长速度快市场增长速度快 弱点（弱点（弱点（弱点（WeaknessesWeaknesses）设备老化设备老化设备老化设备老化管理混

26、乱管理混乱管理混乱管理混乱缺少关键性技术缺少关键性技术缺少关键性技术缺少关键性技术科研开发工作落后科研开发工作落后科研开发工作落后科研开发工作落后产品范围太窄产品范围太窄产品范围太窄产品范围太窄成本过高成本过高成本过高成本过高缺乏资金缺乏资金缺乏资金缺乏资金 外在威胁（外在威胁（外在威胁（外在威胁（ThreatsThreats）低成本的外国竞争着进入市场低成本的外国竞争着进入市场低成本的外国竞争着进入市场低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢市场增长缓慢市场增长缓慢市场增长缓慢顾客偏好变化顾客偏好变

27、化顾客偏好变化顾客偏好变化经济衰退经济衰退经济衰退经济衰退 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳3、战略选择、战略选择 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。组织的资源和充分利用环境和机会。（1）公司层战略）公司层战略 回答我们应当从事什么样的事业。回答我们应当从事什么样的事业。l战略类型战略类型:v稳定性战略稳定性战略(stability strategy)表现表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，

28、维持市场份额，并保持组织一贯的投资报服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。酬率记录，很少有重大变化。适用情况适用情况:当组织的绩效令人满意当组织的绩效令人满意,而且环境看而且环境看上去将保持稳定。上去将保持稳定。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳例子例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而

29、乐于维持现状。况，而乐于维持现状。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳v增长战略增长战略(Growth strategy)表现表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。和更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化经通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。营来实现。例子例子：很多。很多。70到到80年代，西方及一些发展中国年代，西方及一些发展中国家采用很多。家采用很多。跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰我国：华为、中兴、海尔、春兰.多元化要慎重，春兰空调多元

30、化要慎重，春兰空调30%67%30%67%（9797年）进军年）进军 冰箱和冰箱和ICIC产业，后及时调整重回主业。产业，后及时调整重回主业。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳v收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)表现表现：减小经营规模或多元化经营范围减小经营规模或多元化经营范围例子例子:通用汽车从通用汽车从80年代开始实行多元化发展战年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多年始变多元化为专营，以增强竞争实力。元化为专营，以增强竞

31、争实力。v组合战略组合战略(Combination Strategy)同时实行前述的两种和多种战略，在不同的同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。事业领域。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳（2）事业层战略）事业层战略 我们在某一事业领域该如何竞争？我们在某一事业领域该如何竞争？我们在某一事业领域该如何竞争？我们在某一事业领域该如何竞争？波特的竞争战略框架波特的竞争战略框架波特的竞争战略框架波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战

32、略类型应与组织和产业的形成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。式相适应。式相适应。式相适应。n n三种战略类型三种战略类型三种战略类型三种战略类型:vv总成本领先战略总成本领先战略总成本领先战略总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位以低成本取得行业中的领先地位以低成本取得行业中的领先地位以低成本取得行业中的领先地位vv差别化战略差别化战略差别化战略差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性使企业在产业中别具一格，具有独特性使企业在产业中别具一格，具有独特性使企业在产业中别具一格，具有独特

33、性vv专一化战略专一化战略专一化战略专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳n产业分析：产业分析：认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。于找到正确的战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则则：进入障碍进入障碍替代威胁替代威胁购买者的影响力购买者的影响力供应商的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争现有的竞争者之间的竞争 这

34、五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。吸引力，而且这种评估应动态进行。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳n选择竞争优势：选择竞争优势：认认为为没没有有一一家家企企业业能能够够成成功功的的通通过过为为所所有有人人做做所有事达到超过平均水平的绩效。所有事达到超过平均水平的绩效。认认为为管管理理当当局局必必须须选选择择一一种种能能够够给给他他的的组组织织带带来来竞竞争争优优势势的的战战略略。选选择择哪哪一一种种战战略略，取取决决于于组组织的长处

35、和竞争对手的短处。织的长处和竞争对手的短处。总成本领先战略总成本领先战略差别化战略差别化战略专一化战略专一化战略n保持竞争优势：保持竞争优势：认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。竞争对手一步。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳4、战略实施与反馈、战略实施与反馈无论战略计划制定得多么有效，如果无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。不能恰当地实施仍不会成功。战略与组织结构战略与组织结构战略与人力资源管理战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略与管理当局的领导能力战略实施的控制战略实施的控制 .北京邮电大学经济管理

36、学院 赵欣艳练习练习 用用SWOT分分析析法法对对当当前前中中国国电电信信或或中中国国联联通通或或其其他他组组织织所所处处的的竞竞争争态态势势进进行行分分析析，并尝试提出其竞争战略。并尝试提出其竞争战略。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳四、计划工具与技术四、计划工具与技术（一）环境分析技术（一）环境分析技术 环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具

37、有测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有战略性的方面之一。战略性的方面之一。战略性的方面之一。战略性的方面之一。环境扫描技术环境扫描技术环境扫描技术环境扫描技术 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组织的竞争优势。织的竞争优势。织的竞争优势。织的竞争优势。预测技术预测技术预测技术预测技术 预测是

38、对未来的估计，是运用历史的数据和信预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。息来推测未来的结果。息来推测未来的结果。息来推测未来的结果。准确的预测对于战略计划非常重要。准确的预测对于战略计划非常重要。准确的预测对于战略计划非常重要。准确的预测对于战略计划非常重要。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳（二）预算（二）预算 预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具

39、，应用于组织的各个层划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。次。次。次。增量预算增量预算增量预算增量预算 每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。审查。审查。审查。零基预算零基预算零基预算零基预算 每一

40、个预算期间开始时，都要求管理者重新论每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳（三）作业计划工具（三）作业计划工具进度计划进度计划进度计划进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术）：（甘特图、负荷图、计划评审技术）：（甘特图、负荷图、计划评审技术）：（甘特图、负荷图、计划评审技术）用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁用于计划

41、应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。盈亏平衡分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析 用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。定利润计划。定利润计划。定利润计划。线性规

42、划线性规划线性规划线性规划 在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。选择，以使目标达到最优化。选择，以使目标达到最优化。选择，以使目标达到最优化。排队论排队论排队论排队论概率论概率论概率论概率论边际分析边际分析边际分析边际分析模拟模拟模拟模拟北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳五、企业家与战略五、企业家与战略 企企企企业业业业家家家家是是是是那那那那些些些些对对对对自自自自己己己己的的的的能能能能力力力力充充充充满满满满信

43、信信信心心心心，不不不不放放放放过过过过创创创创新新新新的的的的机机机机会会会会，不不不不仅仅仅仅追追追追求求求求新新新新奇奇奇奇而而而而且且且且要要要要使使使使创创创创新新新新资资资资本本本本化化化化的的的的管理者。管理者。管理者。管理者。企业家的特点企业家的特点企业家的特点企业家的特点l l对成就的高度欲望对成就的高度欲望对成就的高度欲望对成就的高度欲望l l对把握自己命运的强烈的自信对把握自己命运的强烈的自信对把握自己命运的强烈的自信对把握自己命运的强烈的自信l l对冒险的适度的节制对冒险的适度的节制对冒险的适度的节制对冒险的适度的节制l l勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛勤奋、自信、乐

44、观、果断、精力充沛勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 典型的官僚型管理者典型的官僚型管理者典型的官僚型管理者典型的官僚型管理者我控制的资源是什么我控制的资源是什么我控制的资源是什么我控制的资源是什么？什么结构决定了我们什么结构决定了我们什么结构决定了我们什么结构决定了我们的组织与市场的关系的组织与市场的关系的组织与市场的关系的组织与市场的关系？在我力所能及的范围在我力所能及的范围在我力所能及的范围在我力所能及的范围内内内内,我怎么使各种因素我怎么使各种因素我怎么使各种因素我怎么使各种因素的冲击最小化？的冲击最小化？的冲击最小化？的冲

45、击最小化？什么机会是适当的？什么机会是适当的？什么机会是适当的？什么机会是适当的？典型的企业家典型的企业家典型的企业家典型的企业家机会在哪里？机会在哪里？机会在哪里？机会在哪里？我怎么向这个机会投资我怎么向这个机会投资我怎么向这个机会投资我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我需要什么资源？我需要什么资源？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源我怎么取得对这种资源我怎么取得对这种资源我怎么取得对这种资源的控制？的控制？的控制？的控制？什么结构是最好的？什么结构是最好的？什么结构是最好的？什么结构是最好的？对待战略问题的思考对待战略问题的思考北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳六、时间管理六、时间管理

46、个人计划指南个人计划指南 时间是一种稀缺的资源，时间管理实际时间是一种稀缺的资源，时间管理实际上是一种个人的作业计划。上是一种个人的作业计划。有效管理时间的五个步骤有效管理时间的五个步骤列出你的目标列出你的目标按照重要性排出目标的次序按照重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需进行的各对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级种活动分派优先级按照你分派的优先级安排活动的日程按照你分派的优先级安排活动的日程北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳案例分析案例分析 科尔科尔麦克基公司战略上的失误麦克基公司战略上的失误1

47、1、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公司、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公司、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公司、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公司的实力而又不超越限度？的实力而又不超越限度？的实力而又不超越限度？的实力而又不超越限度？2 2、科尔、科尔、科尔、科尔麦克基公司盲目追求麦克基公司盲目追求麦克基公司盲目追求麦克基公司盲目追求“大而全大而全大而全大而全”，造成公司实，造成公司实，造成公司实，造成公司实力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正值力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正值力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正值力

48、分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正值能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀加能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀加能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀加能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀加工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守，发工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守，发工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守，发工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守，发展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对以展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对以展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对以展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对以后公

49、司的发展方向有何影响？后公司的发展方向有何影响？后公司的发展方向有何影响？后公司的发展方向有何影响？3 3、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采取、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采取、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采取、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采取一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？面又很难获得银行贷款，你能

50、否解决这个财政问题？面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳案例分析案例分析 商界名家录像商界名家录像 对案例中的两位企业家进行评价对案例中的两位企业家进行评价和比较，总结他们各自的特点、对企和比较，总结他们各自的特点、对企业的影响等。业的影响等。北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳计划篇计划篇 总结提问总结提问1 1、计划是干什么的？、计划是干什么的？2 2、计划是不是每个管理者必须做的、计划是不是每个管理者必须做的?为什么为什么?是。通过计划可以是。通过计划可以是。通过计划可以是。通过计划可以.3 3、什么是、什么是MBOMBO？自上而下、自下而上、互动、