第5章动态竞争.pptx

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1、1主要内容主要内容动态竞争与竞争优势竞争对抗模型进攻战略防御战略战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社2一、动态竞争与竞争优势一、动态竞争与竞争优势3动态竞争的特点动态竞争的特点相互依赖性对抗性动态性战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社4竞争优势与回报竞争优势与回报时间时间(年年)0 0510构建期构建期维持期维持期侵蚀期侵蚀期竞争优势带来的回报战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社5竞争优势与回报竞争优势与回报0 05 51015时间时间(年年)竞争优势带来的回报战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社6长周期市场长周期市场市场特征长时期的进入保护高模仿成本竞争优势是可持续的战略管理（第二版

2、）/李玉刚/科学出版社7短周期市场短周期市场市场特征没有模仿屏障 模仿时间短成本低竞争优势不可持续竞争者利用反向工程快速模仿缺乏专利保护战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社8标准周期市场标准周期市场市场特征 有进入壁垒模仿成本适中竞争优势部分可持续企业寻求大的市场份额通过品牌获得客户忠诚精心控制运营战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社9二、竞争对抗模型二、竞争对抗模型10竞争者、竞争行为竞争者、竞争行为竞争者竞争者在同一个市场上，提供类似的产品、满足类似的顾客的企业竞争行为竞争行为企业为建立或保护企业的竞争优势和改进市场位置而采取的一整套竞争性行动竞争性行动和竞争性反应竞争性反应竞争行动竞

3、争行动 为建立和保护竞争优势或改进市场地位而采取的战略或战术行动为建立和保护竞争优势或改进市场地位而采取的战略或战术行动竞争反应竞争反应 为了反抗竞争对手的竞争性行动，抵消对手的行动效果而采取的为了反抗竞争对手的竞争性行动，抵消对手的行动效果而采取的战略或战术行动战略或战术行动战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社11动态竞争动态竞争一个市场内部竞争企业之间采取的全部竞争性行动和反应企业企业企业企业 B B企业企业企业企业 A A反应反应行动行动新行动新行动新反应新反应战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社12市场共性市场共性市场共性市场共性一个企业和竞争对手共同服务的市场的数目一个企业和竞争

4、对手共同服务的市场的数目单个市场对每个竞争对手的重要程度单个市场对每个竞争对手的重要程度多点竞争多点竞争企业在多个市场上进行竞争企业在多个市场上进行竞争战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社13资源相似性资源相似性资源相似性资源相似性两家公司所使用的资源的相似程度两家公司所使用的资源的相似程度具有相似类型和数量的资源的企业可能具有相似类型和数量的资源的企业可能有同样优势和劣势有同样优势和劣势使用同样的战略使用同样的战略评估资源相似性是困难的，如果关键资源是无形的而不是有形的战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社14竞争对手分析框架竞争对手分析框架市场共性市场共性高高低低低低高高资源相似性资源相

5、似性资源相似性资源相似性阴影部分代表两个企业市场阴影部分代表两个企业市场共性的程度共性的程度资源禀赋资源禀赋 B B资源禀赋资源禀赋 A AI III IIIIIIIIIVIV战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社15市场共性与竞争对抗市场共性与竞争对抗市场共性 反应的可能性Proposition 1a:The greater Bs market commonality with A,the less likely A is to initiate an attack against B,all else being equal市场共性攻击的可能性Proposition 1b:The grea

6、ter As market commonality with B,the more likely B is to respond to As attack,all else being equal战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社16资源相似性与竞争对抗资源相似性与竞争对抗Proposition 2a:The greater Bs resource similarity with A,the less likely A is to initiate an attack against B,all else being equal资源相似性攻击的可能性Proposition 2b:The g

7、reater As resource similarity with B,the more likely B is to respond to As attack,all else being equal 反应的可能性资源相似性战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社17战略和战术行动战略和战术行动战略行动或战略反应战略行动或战略反应涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和改变改变战术行动或战术反应战术行动或战术反应投入较少资源，容易实施和改变投入较少资源，容易实施和改变战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社19陈明哲的竞争对抗模型陈明哲的竞争对抗模型竞争对手

8、分析竞争对手分析市场共性资源相似性竞争行为的驱动力竞争行为的驱动力知晓动机能力企业间的攻击和反应企业间的攻击和反应攻击的可能性反应的可能性结果结果企业绩效对抗效果图5.4 竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社20竞争行为的驱动力竞争行为的驱动力知晓是竞争者认识到他们相互依赖的程度相互依赖来自于市场共性资源相似性知晓知晓可做？可做？战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社21竞争性行动和反应的驱动力竞争性行动和反应的驱动力动机与企业的刺激有关去采取行动或对竞争者的攻击做出反应与认知到损益动机动机知晓知晓想做？想做？战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社22

9、能力能力竞争性行动和反应的驱动力竞争性行动和反应的驱动力 能力与此相关能力与此相关 每一个企业的资源每一个企业的资源 这些资源提供的灵活性这些资源提供的灵活性 没有可用的资源，企业就不会去没有可用的资源，企业就不会去 攻击竞争对手攻击竞争对手 也难以对竞争对手的行动做出反应也难以对竞争对手的行动做出反应知晓知晓激励激励能做？能做？战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社23攻击可能性的影响因素攻击可能性的影响因素先行者先行者跟进者跟进者后期行动者后期行动者第一个采取竞争行为的企业第一个采取竞争行为的企业对先行者做出竞争性反应的企业，对先行者做出竞争性反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的通常

10、是模仿先行者或消除先行者的影响影响在先行者及跟进者采取行动后经过在先行者及跟进者采取行动后经过相当时间才做出回应的企业相当时间才做出回应的企业战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社24攻击可能性的影响因素攻击可能性的影响因素先行者能够获得先行者能够获得 客户忠诚客户忠诚 竞争者在未来的竞争对抗中难以获得竞争者在未来的竞争对抗中难以获得的市场份额的市场份额先行者投资于先行者投资于 产品创新和开发产品创新和开发 咄咄逼人的广告咄咄逼人的广告 领先的研发领先的研发先行者诱因先行者诱因战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社25反应可能性的影响因素反应可能性的影响因素战略行动收到战略反应战略行动收到战略

11、反应采取战术反应应对战术性行动的效采取战术反应应对战术性行动的效果果战略行动引发较少的全面竞争反应战略行动引发较少的全面竞争反应竞争对手可能对战术行动快速做出竞争对手可能对战术行动快速做出反应反应实施和评估所必需的时间延缓了竞实施和评估所必需的时间延缓了竞争对手的反应争对手的反应竞争行为竞争行为的类型的类型战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社26攻击者的名声攻击者的名声攻击者的名声攻击者的名声反应可能性的影响因素反应可能性的影响因素 名望高的企业受到关注，容易引起反应名望高的企业受到关注，容易引起反应 攻击之前研究对手的反应攻击之前研究对手的反应竞争行为竞争行为的类型的类型战略管理（第二版）

12、/李玉刚/科学出版社27市场依赖市场依赖市场依赖市场依赖反应可能性的影响因素反应可能性的影响因素 市场依赖市场依赖 来自特定市场的收益占企业收益的比来自特定市场的收益占企业收益的比重重竞争者行动竞争者行动竞争者行动竞争者行动的类型的类型的类型的类型攻击者的名声攻击者的名声攻击者的名声攻击者的名声市场依赖市场依赖对攻击做出的反应对攻击做出的反应战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社28规模规模规模规模攻击和反应的能力攻击和反应的能力小企业小企业敏捷的和灵活性的竞争者敏捷的和灵活性的竞争者更可能发动竞争性行动更可能发动竞争性行动 在竞争对抗中依赖速度和奇袭去在竞争对抗中依赖速度和奇袭去保护他们的竞

13、争优势或开发新的保护他们的竞争优势或开发新的竞争优势竞争优势“光脚的不怕穿鞋的光脚的不怕穿鞋的”柳传志柳传志战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社29攻击和反应的能力攻击和反应的能力大企业在给定的时间内，可能发动更具竞争性的行动和战略行动大企业普遍拥有发动大规模全面竞争行动所必需的资源规模规模战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社30质量质量攻击和反应的能力攻击和反应的能力 质量就是让客户感到公司所提供的产品或质量就是让客户感到公司所提供的产品或服务达到或者超过了他们的期望值服务达到或者超过了他们的期望值规模规模 产品质量包括产品质量包括 性能性能PerformancePerformance

14、特征特征FeaturesFeatures 柔性柔性FlexibilityFlexibility 耐用性耐用性DurabilityDurability 规范符合性规范符合性ConformanceConformance 易维护性易维护性ServiceabilityServiceability 美感美感AestheticsAesthetics 认知质量认知质量Perceived qualityPerceived quality战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社31质量质量攻击和反应的能力攻击和反应的能力 质量就是让客户感到公司所提供的产品或质量就是让客户感到公司所提供的产品或服务达到或者超过了他

15、们的期望值服务达到或者超过了他们的期望值规模规模 服务质量范围包括服务质量范围包括 及时性及时性TimelinessTimeliness 礼貌性礼貌性CourtesyCourtesy 一致性一致性ConsistencyConsistency 方便性方便性ConvenienceConvenience 方便性方便性CompletenessCompleteness 准确性准确性AccuracyAccuracy战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社32三、进攻战略三、进攻战略33进攻和防御战略进攻和防御战略进攻战略进攻战略 以进攻行动达成战略目的的战略以进攻行动达成战略目的的战略 用于改变市场地位和形

16、成竞争优势用于改变市场地位和形成竞争优势防御战略防御战略 以防御行动达成战略目的的战略以防御行动达成战略目的的战略 用于保护竞争优势，使其更长久用于保护竞争优势，使其更长久战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社34进攻者该如何？进攻者该如何？昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为胜可知，而不可为。战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社35进攻者的基本条件进攻者的基本条件有一种持久的竞争优势与领先者在其他方面接近有某些阻挡领先者报复的方法战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社36领先者脆弱的信号领先者脆弱的信号产业

17、信号突发的技术变革买主变化变化着的销售渠道变化着的投入成本或质量竞争中的绅士风度战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社37领先者脆弱的信号领先者脆弱的信号领先者信号进退维谷不满的买主先行产业技术的开拓者非常高的利润率有规章制度问题的历史完成母公司业务指标的不得力战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社38进攻领先者的途径进攻领先者的途径重新组合价值链重新确定市场范围纯投资战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社39东方希望集团东方希望集团饲料饲料氧化铝氧化铝火力发电火力发电电电进入电解铝行业进入电解铝行业饲料饲料电解铝电解铝赖氨酸赖氨酸电、汽电、汽废渣废渣战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社40

18、进攻中的力量配备进攻中的力量配备凡战者，以正和，以奇胜。战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。奇正相生，如环之无端，孰能穷之？战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社41进攻点的选择进攻点的选择兵之胜，避实而击虚。善战者，致人而不致于人。故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，地分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社42阻止领先者报复阻止领先者报复混合动机高反应成本财务优先目标不同业务量

19、限制法律制度的限制盲点错误定价竞争中的绅士风度战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社43四、防御战略四、防御战略44防御战略防御战略目标巩固公司目前的地位帮助维持其现有的竞争优势减缓被攻击的风险缓解遭到攻击时所受到的不利影响促使挑战者转向攻击其他的对手战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社45进攻者的入侵周期进攻者的入侵周期准进入时期侦察和准备阶段进入时期进入市场，建立市场地位阶段持续时期扩展市场范围，提高竞争地位阶段后进入时期保护和防守阶段战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社46从进入阶段看防御战略从进入阶段看防御战略对于进攻者来说入侵阶段 退出障碍防御战略的一个原则是？在退出障碍提高之前采取防御行动！在退出障碍提高之前采取防御行动！战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社47防御战术防御战术减少进攻的诱因提高结构性障碍增加可预期的报复战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社48防御战略防御战略阻击防止进攻者着手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向反击当进攻发生后，公司采取反对进攻者的行动，反击旨在降低进攻者的那些已实施步骤的期望战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社49