CH集团公司财务治理.pdf

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1、CH 集团公司财务治理 第三章 CH 公司概况 3.1 CH 公司简介 CH 公司始创于 1958 年，公司前身是我国“五一”期间的 156 项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年发展，CH 公司完成了由单一 的军品生产到军民结合的战略转变，逐步成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。50 年来，CH 公司植根中国，在广东、江苏、长春、合肥等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国 30 多个省市区设立 200 余个营 销分支机构，拥有遍

2、及全国的 30000 余个营销网络和 8000 余个服务网点；同时，CH 公司融入全球，在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度、乌克兰、土耳其、阿联酋、阿尔及利亚、泰国等 10 个国家和地区 设立分支机构，为全球 100 多个国家和地区提供产品与服务。历经 50 年的发展，CH 公司从单一的产品经营策略，及较粗放的管理模式走向 了多元化经营时代。为了更好的发挥子公司经营的积极性和能动性，同时保证各 子公司服从集团整体规划及价值最大化，CH 公司将母公司（总部）定位为战略中 心、投资中心、融资中心及监控中心。在组织结构设计中，采取了职能制和事业 部制相结合的组织模式

3、，形成了母子公司互动的高效组织机构（图 3-1）。现如今，公司在 3C 战略的指导下，正逐步发展成为全球具有竞争力和影响力的 3C 信息家 电综合产品与服务提供商。现在，CH 公司倡导“创造、快乐”的品牌精神，为个 人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造 3C 新生活的领导者。截止 2008 年，CH 公司品牌价值达到 655.89 亿元。23 建国后，我国的工业体系基本上是在前苏联工业模式的影响下，并借助前苏 联力量建立大量军工企业及重工业企业，CH 公司正是在这样的时代背景下成立的。1978 年我国改革开放开始，全国大力发展经济建设，同时号召军工企业转向 民品生产。结合国内当时经

4、济环境，CH 公司引进电视生产线，开始了生产家用电 器的发展历程。其以良好的产品质量及灵活的市场政策迅速占领市场，并成为四 川、乃至全国有重要影响的企业。3.2.2 第二个阶段1993 年至 2004 年 这个阶段可以分为两个部分。一是 1993 年至 1998 年，国内家电市场增长较快，属于典型的卖方市场。作 为我国较早发展家电的企业之一，CH 公司抓住时机，整合产业资源，降低产品成 本，迅速占领国内市场，并成为我国家电行业排头兵。二是 1998 年至 2004 年。此时，国内电视市场接近饱和，并从卖方市场进入 到买方市场。各家电生产商也开始了其多元化、规模化的历程。此时的 CH 公司先 后

5、进入了空调、数码、网络、电子系统等产业，并逐步开始了自己在国内的战略 部署，相继成立了在江苏、吉林、中山和广东等地成了异地子公司，形成了以西 南为中心，华东、东北、华南并举的国内产业布局。3.2.3 第三个阶段2004 年至今 2004 年以来，CH 公司调整了产业发展思路，形成了以 3C 战略为指导思想的 战略理念。首先，整合内部资源，优化集团内产业结构，在保证集团整体效益的 前提下，有进有出，有选择的退出非战略资源的产业；其次，按照现有产业布局 和规模，整合相关行业资源，形成优势性战略资源联盟，扩大产业相关度，完善 传统家电业产业规划；以产业为契机，进入行业上下游。CH 公司成立了 SCH

6、O、SCHW，入主 JZHYYS、进军等离子屏、空调（冰箱）压缩机、IC 芯片等的研发、生产，进 入上游产业，同时成立 SCCHJH 等，进入 IT 分销领域，增加渠道管理经验；第三，成立 SCCHXXJS，SCHXRJ，模拟财务共享服务中心，质检中心、市场平台中心等，以其现有产业运营、管理等为基础，逐步进入现代管理服务业。从以上分析来看，CH 公司在历经了高速成长阶段后开始思考其战略调整。至 2004 年，开始了真正意义上的战略转型，由传统家电制造商转为信息家制造商、关键部件供应商、内容服务商。在产业布局已基本明确的前提下，CH 公司开始了 二次创业，进入了企业的第二次发展期。在此阶段，CH

7、 公司呈现出多元化、集团 化的发展方式。此外，在上市期间，CH 公司严格按照公司法、证券法、上市公司治理 准则、上海证券交易所股票上市规则等法律法规的要求，逐步建立和完善了 公司治理结构，建立了现代企业制度、规范了公司运作。第四章 CH 公司的财务治理分析 4.1 CH 公司财务治理的发展过程分析 2004 年以前，CH 公司的财务治理较为简单，基本以财务管理为主，并未形成 系统的财务治理体系；2004 年以后，CH 公司以广义的财权配置为基础，逐步建立 了相对完善的财务治理体系。以下以 CH 公司发展的三个阶段划分，分别阐述 CH 公司的财务治理情况。第一阶段，1993 年以前。从 CH 公

8、司所处的生命周期来看，属于投入期。此时 其所生产的产品单一、企业规模较小，机构简单；从企业产权来讲，属于典型的 国有企业形式，企业负责人由政府派遣，并对政府负责；从公司治理结构来看，尚未建立现代企业制度，还属于厂长（经理）负责制时期；从组织形式来讲，企 业为典型的直线型组织结构。此时的 CH 公司，管理上高度集权，财务更多表现为 传统的会计核算职能，从会计核算的角度出发，使用会计语言反映出企业的生产 经营情况。第二阶段，1993 年至 2004 年。1993 年至 1998 年。国内电视市场为典型的卖方市场，市场需求大于供给。CH 公司电视凭借高品质的产品质量，被市场广泛认可，产品供不应求。在

9、此阶段，CH 公司保持着较高的盈利水平，拥有充沛的现金流。此时，CH 公司达到了其发展 史上的第一个辉煌。在财务上更多的体现为加强对资金的管理，并通过会计电算 化，加强会计处理的及时性和有效性，加大资金从市场回流到公司的力度。1998 年至 2004 年。配合 CH 公司企业生命周期特点、组织机构变化、产品（产 业）特点及大规模化情况，CH 公司财务治理主要是体现在会计信息化治理、运营 财务治理上，公司专门成立了成本管理部门，以加强生产成本、制造成本的控制，同时加强母子公司间关联交易管理；将应收账款管理统一到销售财务部门，对信 用销售进行专业管理，从财务政策上尽可能降低应收账款；加强资金控制，

10、成立 结算中心，统一管控子公司资金；同时集中子公司筹资权等内部财务管理方面，同时财务控制开始向业务流程控制延伸。在这个阶段，CH 公司的财务治理并未形成一个完善的体系，较多的表现为财务管理。此时，CH 公司财务治理结构不规范，尤其是在董事会层面，股东价值不 明显，独立董事制不健全，在决策层内未建立有效的风险控制系统。由于未建立 全面的财务治理体系，企业利益相关者并未参与到企业治理中来，往往造成内部 人控制现象。经营决策的失误从而导致了 CH 公司 APEX 事件的发生，大量的应收 账款长期搁置，致使企业利益受损、股东利益受损、员工利益受损等。第三阶段，2004 年至今。在此阶段，公司结合自身的

11、战略发展、所处的生命 周期，及公司治理情况和组织结构的设置，逐步构建了以财权配置为核心的财务 治理体系。为保证集团在既定战略、目标下发展，如何在保证股东等相关利益者 的前提下，更大限度的激活经营者的经营自主性和积极性，提高企业运营效率，是 CH 公司现阶段管理的重点。在财务治理中，CH 公司坚持以财权配置为核心的财务治理。CH 公司的财务治 理结合了其自身的战略发展、所处的生命周期，及公司治理情况和组织结构等情 况，CH 公司逐步形成并建立了以股东为主导，相关利益者参与的，以价值管理为 指导思想的共同治理的财务治理体系。配合公司治理，将财务渗透到与产权、经 营、分配、控制、决策等相关的各个环节

12、，尤其在经营环节，财务由单纯的事后 反映经营情况转变为以专业的财务、金融知识为公司管理决策、业务发展提供流 程咨询、操作规范、风险警示等专业支持，在业务具体操作过程中财务与业务紧 密配合、高度统一，两者互动共同促进企业发展，从而提升了企业价值，实现企 业的最终目标。此阶段的财务治理，公司实现了与产权相匹配的收益权、投资权、筹资权等 的配置；通过财务治理，CH 公司实现了内部资源的充分调配，提高了财务决策的 有效性，加强了财务的执行力、完善了财务的监督性；同时，更加科学。客观的 实现了对剩余财产的索取权、分配权、控制权。以上三个阶段公司财务治理情况的比较如下表：由于 CH 公司 2004 年以前

13、财务治理基本反映为财务管理，故本文中主要分析 2004 年以后 CH 公司财务治理的情况。4.2 CH 公司的财务治理结构分析 2004 年以来，结合完善的公司治理结构，CH 公司形成了以股东会、董事会、经营层为主，债权人、企业员工等参与的财务治理结构，并通过一套完整的分级 授权结构，形成了较完整的财权分配体系，如图 4-1 所示。29 在 CH 公司财务治理结构中，形成了以股东大会为财权配置的最高决策机构，其享有企业财务的剩余索取权和剩余控制权的第一层权限。股东大会享有财务投 资权、收益权、分配权、最高监控权等。在企业运营中，由董事会在范围内行使一定的财务决策权、收益分配建议权；由监事会行使

14、监督权，董事会和监事会共同形成第二层权限。董事会作为企业财 务的重大决策机构，往往根据经营需要，结合公司所处生命周期特点、发展战略 规划提出财务投资决策建议及收益分配建议，董事会在对投资决策和收益分配建 议过程中，必须全面接受监事会的监督，确保方案制定过程中股东利益的保障。公司经营层在董事会授权下，在职权范围内开展经营活动。根据公司组织机 构及产业集团发展情况，CH 公司第三经营层行使重大经营决策权，向董事会、监 事会报告；第四经营层结合具体的生产经营情况，在其职权范围内行使日常经营 决策权。内部审计部门行使内部监督权，监督审计经营过程和经营结果并向监事 会和股东大会报告。以 CH 公司进入

15、PDP 产业为例。从 CH 公司最近几年年报数据显示，传统的 CRT 电视销售在逐步下降，平板电 视数量逐步上升。不论在销售一线还是经营管理人员，都明显感觉到 CRT 电视已 经不是主流电视产品。如何在新的市场环境下保证 CH 公司新的竞争力？经营层在 思考，董事会也在思考。根据目前家电业彩电，发展现状及发展趋势而言，传统的 CRT 电视必将 被平板电视所取代。平板电视最核心的部件就是显示屏，也就是液晶屏和 PDP 屏。纵观当时国外市场，液晶电视和 PDP 电视平分秋色；而国内市场由于受到屏资源 限制（注：国内市场提供液晶屏的大多是零部件企业，其不涉及终端产品；而 PDP 屏的生产 厂家大多是

16、终端产品提供者，为保证其高额的利润，其对外提供屏的数量受限，故市场上屏 大多数为液晶屏），大多数厂家生产液晶电视。CH 公司想在未来平板电视领域大展鸿 图必须突破屏资源受限的瓶颈制约。国内生产屏的企业基本上没有核心自主知识 产权，且国内在此领域经营较少，如何才能快速切入该领域，并保证切入后体现 自己的优势呢？CH 公司在董事会的主导下，经营层全面行动。调研、讨论、论证，反复进行，最终拟定初步方案并上报股东大会。方案中包括公司目前面临的经营 问题、产业市场机会、解决方案，方案中包括合作方、收购方、技术情况、投资金额、融资方案、后期产品、面临风险等等情况。股东大会审议批准后由董 30 事会推荐、监

17、事会监督执行。经过近 3 年努力，至 2010 年 1 月 21 日，PDP 项目已 实现量产，预计 2010 年可实现年产 216 万片的生产任务。整个论证过程、方案中体现了财务治理结构中各层各财权配置的实施和运用。首先经营层通过日常经营业务得出经营结论，同时经营结果反映在财务报告中。经营层、董事会、监事会、股东大会通过审计后的财务报告可以就一致的结论：如何改变现状，寻求更好的发展，确保股东及利益相关者的权益。董事会组织，各相关方参与，完成后续解决方案，在方案调研、制定过程中进行跟进。最终初 步形成 CH 公司在新的会计期间的财务分配建议和财务决策建议，在上报股东大会 后，由股东大会审议方案

18、，在行驶其财务分配权、决策权后批准执行。CH 公司在 PDP 项目的前期调研、上报董事会、股东大会，获批后，立项、执行，整个过程充 分体现了财务治理结构的规范和财权配置在实际企业活动过程中的应用。4.3 CH 公司的财务治理机制分析 在满足公司治理的前提下，CH 公司完善了分层授权体系，同时制定了一系列 决策、激励、约束的制度，有效的保证了分权下的风险防范，形成责、权、利有 机统一的财务治理机制。尤其是在集团化、国际化发展后，面对集团整体呈现出 的“恒星卫星型”发展形态，CH 公司在具体的治理方案中采取了集权与分权相 结合的模式，在授权管理、母子公司管控、人才选拔和激励、风险控制、会计信 息化

19、、运营财务治理等有机的财务治理机制中体现着财权配置、“价值管理”理念。在 CH 公司财务治理的实际情况中，尤其以母子公司管控、会计信息化和运营财务 治理方面较突出。4.3.1CH 公司财务治理机制的内容分析 1完善的授权管理体系 结合财务治理结构，CH 公司按照公司章程，完善了授权管理办法及一 系列明确权责划分的管理办法，明确了投资权、收益权、筹资权等在股东会、董 事会、经营层的划分；在子公司的管理层面，各子公司根据公司法、公司章 程，参照母公司授权管理办法等制度制定并完善其授权管理体系，使其财务 治理纳入集团公司财务治理框架内，子公司将产权结构、战略规划、投资管理、资本运作、筹资管理、内部审

20、计等方面的职权集中到股东会，日常经营层面由经 31 营层根据权限处理；即保证了股东对财权的分配权，又保证了经营层的经营自主 性和灵活性，从而形成了 CH 公司完善的财务治理体系。通过财权的分层、分级配置，CH 公司有效的调动了各经营主体的积极性和能 动性。CH 公司授权管理体系的建立，保证了股东作为出资人的合法权力，同时又 提高了 CH 公司的财务治理效率。2有效的人才选拨和激励机制 建立了后备人才管理机制，形成了对后备人才的 360全方位评价体系。通过 科学的人才储备制度，为公司发展提供了强有力的人才保证。透明、标准化的选 拨机制增加了员工积极奋进的动力，给员工提供了一个公平竞争的环境，并提

21、供 了参与公司管理的有效途径。绩效管理制度和薪酬管理制度更是体现了“能 者多得、劳者多得”的思想。和谐、有效的人才选拨机制和高效、公平的激励制 度，无疑是进一步 CH 公司提升人力资源效率的助推剂。在建立和完善公司整体人才选拨和激励制度的同时，CH 公司以会计机构及 会计人员管理办法、财务负责人管理办法、和委派财务经理任职管理及绩效 考评办法等符合 CH 公司财务治理特色的制度的出台，形成了 CH 公司高级财务 人员选拨和激励机制；并从高级财务人员任命和绩效考核两个方面保证了股东在 财权管理方面的人事权利。3.有效的风险控制约束机制 在财权下放，激励管理层和员工的同时，在授权管理办法的基础上，

22、CH 公司建立了董事会议事指引、经营分析会议制度、内部审计工作规定、外 派董事行为指引、财务检查管理办法等相关风险控制制度。在完善风险控制 制度的同时，以运营监控、内部审计、财务检查等相结合的方式检查日常运营工 作和防范运营风险。通过月度财务快报、财务报表、月经营分析，从财务会计、管理会计角度审视当月经营情况；以循环销售审计、子公司审计、平台部门审计、物资采购比价审计等方式检查生产、销售、运营、管理环节，约束分权带来的风 险；以日常运营中的财务自查，月度工作总结、检查、考评，提高全员财务风险 防范意识为主，将风险防范于未然，在源头控制风险。4.会计信息化治理财务治理最直接的显现作用就是提供高质

23、量的会计信息，尽可能的避免因信 息不对称所引起的资源浪费及股东、债权人、其他利益相关者利益的受损。同样，作为高效、负责的管理团队，同样需要高质量的会计信息，以便最真实、最客观 的反应生产运营中物流、财流和人流。CH 公司的信息化建设可以说是 CH 公司财务治理的特色之一。CH 公司以“萨 班斯法案”为信息化的依据，以 ERP 为基础，从原材料采购、物资领用、技术研 发、生产销售、款项结算、资金调拨等一系列资金流的变动情况都可以充分的反 映在信息系统里，以最原始、最真实的会计语言反映在系统的会计报表中。管理 信息化、会计信息化使得 CH 公司的财务报表可以尽可能真实的反映生产、销售等 经营情况，

24、为会计信息的使用者提高高质量的信息。32 4.3.2CH 公司财务治理机制的特色高效的运营财务治理 运营财务治理是 CH 公司财务治理机制中最有特色的部分，处处体现着 CH 公 司“价值管理”的财务治理理念。CH 公司运营过程中，在授权管理办法规范下，通过层层授权，经营层各 33 守其职，在职权范围内组织开展经营活动；经营过程中，所有的业务活动通过信 息系统，最终必须在 R/3 系统中留有痕迹，作为会计报表数据的基础，确保会计 信息真实、准确的反应经营活动；年度经营结束后，公司根据绩效目标完成情况，向经营层兑现相关奖励。首先，在运营财务治理中以“资源配置”为指导，构建全新的运营财务体系，通过对

25、公司资源进行合理配置，达到资源的有效利用，从而提升公司整体价值。其次，CH 公司实行资金集中管理。统一公司的融资权，搭建公司融资平台，降低公司资金成本，提高资金使用效率。第三，在运营管理机制、人事设置上重视财务。子公司财务负责人基本都为 母公司代表派驻董事会，并由董事会聘请为该公司经营层核心管理人员，配合子 公司总经理行使工作，对董事会负责。同时，子公司财务负责人接受母公司财务 部的监督、考核，以加强母公司的财务管控，在财权配置、财务管控上维护股东 权益。第四，通过管理会计相关工具，结合行业情况，分析运营数据，对运营管理 出现的情况从财务的角度进行分析、提出相应解决方案，后续关注点；并结合业

26、务运营中的实际情况及特殊性，与业务部门一起制定解决方案，并在集团公司整 体财务管理框架下，调整运营中的财务政策，以提高财务管理的灵活性和高效性。第五，结合述职汇报、内部审计，形成事前事中事后的财务监控体 系全方位参与运营。财务负责人及时向其董事会、母公司主管部门报告运营中出 现的问题，并从财务角度，结合业务具体情况，提出解决问题的建议；并通过财 务负责人会议的定期召开制度，及时与各子公司财务负责人交流公司运营中的出 现的问题，总结经验、吸取教训。本节主要从运营财务系统、机构设置等两个方面描述改革后 CH 公司高效的运 营财务治理。1.运营财务体系 CH 公司建立了基于信息化和业务驱动的财务交易

27、处理中心，实现了财务共享。并以价值管理和资源分配为财务的核心职能，构建了业务伙伴关系的集团化财务 管控体系。在整个运营财务体系中，以业务发展、业务需求为财务管理的根本动力，财务支持业务，财务服务决策，财务最大限度的融入到业务运营中去，从而形成财 务与业务的良性互动；培养业务人员的财务知识，使运营的每一个环节、每一位 人员都有财务意识、成本意识、风险防范意识；财务人员在财务管理中以“服务 业务、服务决策”为出发点，运用专业的财务知识和完备的风险控制工具，最大 限度的支持业务的发展，为经营决策提供必要的财务信息，从而形成了“你中有 我、我中有你”的运营财务治理模式。36 KT 公司运营财务治理分为

28、预算管理和运营治理两个方面进行阐述。预算管理 从空调公司整体年度预算和驻外年度经营预算角度进行阐述；运营治理主要从费 用管理、信用管理、存货管理等方面进行阐述。1.KT 公司年度经营预算 KT 公司年度经营预算由自下而上、自上而下两个环节反复讨论、论证后形成。KT 公司在年度经营结束后，根据财务管理信息系统数据（商务职能管理系统 BI）核算出当年经营损益情况，并以此为基础，结合下一年度市场情况，预 计增长情况提出下一年度经营目标，并测算损益情况上报母公司经营管理部。母 公司经营管理部根据集团公司整体经营情况、战略发展规划节奏，并结合 KT 公司 所处行业、产业情况，及集团公司所期望的增长对 K

29、T 公司上报的年度经营预算调 整或调减，同时反馈给 KT 公司。KT 公司经过反复论证，将论证结果上报经营管理 部，并与经营管理部达成一致。与此同时，KT 公司将年度经营预算上报 KT 公司董 事会，在获得董事会批准后，由董事长与总经理签订年度经营协议，总经理在年 度经营协议范围内，组织经营生产、并对生产经营负责。在年度经营协议的范围内，KT 公司将公司经营指标结合各职能部门职责，分 别制定各职能部门年度指标，各部门的工作围绕着部门指标进行，从而完成 KT 公 司年度指标。通过年度经营预算机制，使得 CH 公司的业务发展沿着公司整体战略发展规划 步伐进行，确保公司战略发展重点及发展节奏。2.驻

30、外年度预算 在 KT 公司年度经营预算明确的前提下，组织 KT 公司各驻外营销中心制定其 自身年度预算。在驻外年度预算中，驻外营销中心要明确其在下一年度的营销策略、力度，要达到的市场份额，所需的资源，支付的运营成本，及要控制的经营损益。在 KT 公司对驻外营销中心的管理中，将驻外营销中心作为独立核算的主体进 行模拟独立核算，并作为一个利润中心进行管控。驻外营销中心的年度预算过程 与 KT 公司年度预算过程基本类似。在明确其预算后，驻外营销中心在年度预算范 围内进行营销业务的开展。37 与 KT 公司不同的是，营销公司在每一阶段（该产品销售的淡旺季比较明显，在销售过程中按照季节划分的阶段性任务和

31、重点不同。产品销售所体现出的季节 性较明显。）的营销策略实施、业务开展时与 KT 公司总部职能部门的联系更加紧 密，其每一季度的过程实施，要在总部职能部门的统一协调、整体部署下进行，尤其在销售旺季。3.费用管控 KT 公司费用管控依托 MMIS 系统进行。每月初，根据费用预算情况，将费用划 拨至各部门，各部门在预算范围内使用。费用审批流程按照 KT 公司授权管理办 法中费用审批权限进行审批。KT 公司总部各部门费用除个别专项费用外，在不超部门费用预算总额的前提 下其他费用之间可进行调整。驻外营销中心只要在月度、季度、年度损益范围内，各费用之间可进行调整。4.信用管控 信用管理。在信用管理方面，

32、年度末进行下一年度信用规划。财务部组织，由驻外各营销中心根据下一年经营计划、规模编制信用需求表，上报财务部、业 务部，财务部、业务部根据客户往年信用销售、回款、及下一年度销售任务，综 合评判，调制并最终确认下一年度信用规划；上报空调公司董事会，在获得董事 会批准后执行。信用销售中，按照客户规模、级别，一般分为信用客户（注：信用客户一般为全 国性连锁）、动产（不动产）抵押（质押）担保客户。非信用客户，必须在办理完 抵（质）押手续后，方可办理信用销售业务。实际业务中，由于抵（质）押手续 办理流程较长，行业中其他企业在对客户的信用销售中，没有采取抵（质）押方 式，加之我司在空调行业中尚未属于一线品牌

33、，尤其和强势客户议价能力较低，故我司在实际业务办理的操作性较差。故我司在信用管理中，主要采取信用销售、营销中心经理担保两种形式。尤其针对营销中心经理担保类客户，要求必须在月 底保证应收为零。案例一：成都双流万达。此客户为成都双流地区的强势客户，其在双流地区 家电销售中占比 45%强。目前，美的、格力、等强势品牌对其实施信用销售。我司 空调产品在其销售情况较好，对其采取的是先款后货方式销售。在经历 09 年旺季，我司产品销量较好，由于其资金资源有限，打款提货方式对其业务量产生一定影 响。为增加我司产品销售不受提货量影响，成都营销中心拟采用信用销售方式进 行。由于其不是全国性连锁客户，按照规定，必

34、须办理抵（质）押方式后，方可 办理信用销售业务。由于家电产品为卖方市场，且其他品牌直接按信用客户方式 进行信用销售，若一味的强调风险控制，教条的执行规范，不结合实际业务，从 财务角度出发是控制了经营风险；殊不知，一味的强调风险，将风险作为高危险 物，一味的反对、扑灭，则会影响事务本身的发展。在我司运营财务治理指导思 想下，财务部积极调研类似客户情况，结合我司产品销售中实际情况，及时调整 策略，针对地方强势客户，采取由中心经理担保，月底清收方式，实施担保信用 发放。通过从堵到梳的财务治理理念的实施，从制度上规范了客观业务需要，将 所谓的风险公开化，明朗化，将风险置于监控下，更好的解决了业务发展的

35、瓶颈 问题。2008 年双流万达实现 65 万元，09 年实现销售 140 万元，实现了 115%的增 长。超期应收处理。按照我司规定，若客户应收出现超 60 天账期，则不予发货。案例二：成都苏宁出现了超 60 天应收，同时出现了负卖情况，此时是否该补 货。我司与苏宁采取经销模式，在 20 天账期后回款。但由于旺季销售较好，产品 基本处于供不应求状态，产品在很短时间内实现销。根据合同约定，20 天账期尚 未到，在此情况下，又有大量负卖情况需及时向消费者满足。此时，是严格按照 账期管理呢，还是结合实际情况进行补货？对于任何产品销售来讲，只有产品到 达消费者手中，才算实现了产品价值，最终实现了企业

36、的盈利。只有零售的“下 水道”疏通，企业才会实现真正的利润。按照现在管理模式和思路，只要产品实 现零售，对于此情况下负卖进行及时补货。既能满足我司利益的实现，同时也避 免了负卖的不及时兑现对我司及客户声誉的影响。5.存货管理 公司存货的减少意味着产品实现了物权转移，也就是实现了销售，带来收入 的增加。由于信用销售的目前销售中占据的一定的比例，存货的减少与信用的增 加存在一定关系。故我司的存货管理与信用管理作为整体考虑。各营销中心根据市场情况提交要货需求，总部根据需求安排生产计划及发货。产品达到 RDC 后，各中心要及时提货，将货物发往各客户处，实现销售，减少库 存，同时通过信用管理关注产品真正

37、实现零售和回款。39 关注客户商业库存，与客户就未及时实现零售的库存制定零售方案，并通过 退换货形式，在全国范围内进行库存处理，降低经营的潜在风险。针对各营销中心未及时提货的，针对超 3 个月库龄，要求业务部门在全国范 围内组织调配产品，避免出现区域性缺货和区域性超期库存。针对超 6 个月库龄，要求业务部门提出清库计划和方案。截止目前，KT 公司存货基本控制在 6 个月以 内，没有产生超 1 年库龄的存货。通过存货管理，财务由库存商品的账龄分析、信用使用情况分析等了解、深 入业务过程，从而实现财务与业务的结合。从财务角度关注业务发展，在运营过 程中实现财务盈利。4.4 CH 公司财权监督机制分

38、析 CH 公司不仅设置了合理的财权结构以及治理机制，还建立了有效的财权监督 机制，以保障财务治理体系作用的发挥。财权监督机制主要包括以下三个方面。4.4.1 独立董事、有效的监事会制度 CH 公司现有 11 位董事，其中独立董事 6 位，约占董事总人数的 55%，6 名独 立董事教育背景或从业经历均在经济管理、财务管理领域，且在相关领域都有一 定的成绩。独立董事在履行董事职责时均能充分体现财务决策权的科学性和客观 性。独立董事在董事会决议中扮演着不可或缺的地位。在经营决策过程中，在第 一时间内对股东及相关利益者负责。监事会在日常工作中，通过对公司财务的检查，对高管职务行为进行监督，并对违反法律

39、、行政法规、公司章程或股东大会决议的高管提出罢免建议，并对 经营过程中出现的异常情况进行调查，确保经营过程中监督权。4.4.2 严谨的内部、外部审计 为确保经营监督的完整性和独立性，CH 公司配备专职审计人员，对公司财务 收支和经济活动进行内部审计监督。同时，董事会下设审计委员会。董事会通过审计委员会及公司内部审计部门对公司与财务报表相关的内部控 40 制制度的执行情况进行监督和检查，确保内部控制制度得到贯彻实施，保障股东 及相关利益者权益。目前公司内部审计主要有年度经营规范审计、经济效益审计，经常性的驻外营销审计、及内部采购比价审计。同时，子公司董事会聘母公司审 计部门对其经营层经营结果及过

40、程控制进行审计。CH 公司外部审计由年度财务报告审计和专项审计两部分构成。两项审计事务 所由股东大会决定是否聘请或解聘会计事务所，会计事务所向股东大会负责，保 证股东的财务监督权。同时，CH 公司有专门部门随时接受政府、监管部门的财务检查和股东对财务 状况和经营情况的询问和解释工作。4.4.3 畅通的信息公布 CH 公司在其开户的证券交易所网站、证券交易专业报纸定期进行信息发布。按照上市公司信息披露管理办法制定了CH 公司信息披露管理办法，按时、按要求进行信息披露，尤其在重大投融资、担保，及经营决策等方面及时发布信 息，确保股东和企业利益相关者了解公司情况。同时，CH 公司在其，门户网站建立了

41、“投资者关系”栏目，专门用于投资者 等利益相关者进行信息沟通和交流。4.5 CH 公司财务治理效果分析 2004 年起，CH 公司逐步通过调整产业布局来不断调整发展战略，由家电制造 基地调整为信息家电、服务、及内容供应商，并通过资本市场并购及项目投资等 方式，成立了相关子公司，进入了 IT 渠道分销、信息服务、信息内容提供、高端 技术研发、关键部品生产，并进入了与电视、空调相关的其他家电产业。在公司 产业规模不断扩张的同时，不断完善财务治理结构以适应并促使公司发展需要，通过有效的财务治理，建立了 CH 公司财务治理体系，丰富和完善了公司治理，尽 可能的规避了“内部人控制”，降低了股东及其他利益

42、相关者的投资风险，并在一 定程度上保证了利益相关者的权益。财务治理、公司治理的完善，最终都为公司运营提供了一系列规范的制度保 障，从制度、机制层面推动了企业经营。结合公司其他管控目标、工具，CH 公司 在公司运行过程中提高了公司价值，最终实现公司战略发展的目标。前面章节已对 CH 公司财务治理体系进行了较详细的介绍，同时也结合具体事 例对其财权配置范围、财务决策权、财务监督权等进行了分析，也勾勒出了 CH 公 司较完整的财务治理体系。本节主要通过 CH 公司整体收益、运营财务效率两个方 面描述了 CH 公司企业运营、企业绩效的改进；以此进一步论证财务治理、公司治 理体系的完善对公司经营上的推动

43、作用。4.5.1 有效的保证了 CH 公司整体收益持续增长 有效的财务治理结构保证了 CH 公司及其子公司有着较规范的财权治理体系。清晰的责、权、利分配，公开透明的会计信息，有效的监控分析机制使各子公司 经营层责任明确，有较高的自主性和积极性，在公司总体战略发展目标、发展计 划的指导下制定并实现各单元的经营发展目标，从而实现 CH 公司总体规模的持续 有效增长。以下分别从销售收入、利润总额、净资产收益率以及企业品牌价值等 四个方面进行比较分析。1.2004 年至 2009 年 CH 公司销售走势图 通过财务治理的完善，CH 公司实现了并购后各产业单元良性发展的态势。CH 公司品牌从 2004

44、年的 330.73 亿元，经过短短 4 年的时间达到了 2008 年的 655.89 亿元，品牌增值速度高达 98.32%，年均增值幅度达到 20%左右。CH 公司通过财务治理等内部治理结构的优化、机制的完善，对公司运营产生 了积极的促进作用，使公司处于良性发展过程中，并且充分获得了市场的广泛认 可，品牌价值高速增长，企业品牌、企业价值得到了较高认可。4.5.2 大幅提高了资产的运营效率 在 CH 公司的资产管理中，其存货和应收账款两项流动资产一直占比较高，资 金成本很大，过去一直严重影响了公司总资产的运营效率，也直接影响了公司的 盈利能力。截止 2009 年年底，公司有 365 亿总资产，其

45、中存货和应收账款分别是 82.9 亿元和 29.9 亿元。自 CH 公司建立了以业务驱动为核心的运营财务体系后，公司资产的运营效率有了明显提高。以下主要比较存货和应收账款的运营效率。1 存货改善图 第一，企业财务治理是完善公司治理的必然产物。财务治理是从产权、财权 及衍生的财务治理权、财务控制权等方面进一步将公司治理与财权结合起来，从 而通过财权配置的合理性、有效性推动企业运营，提升企业效率，最终确保企业 利益相关者权益并最终达到提升企业价值的最终目的。第二，财务治理必须结合公司的实际情况。CH 公司以公司治理结构为基础的 四层财务治理结构，每一层都有其既有的规范和范围，每一层的决策权、监督权

46、 实施起来都切实可行。层层相扣的结构图构成了 CH 公司合理的财务治理结构。配 合财务治理结构，CH 公司亦建立了较完善的财务治理机制，从授权管理体系、人 才选拔和激励机制，到有效的风险控制约束机制、完整的会计信息化治理，无不 从形式到内容上丰富着 CH 公司的财务治理体系。第三，在财权配置上如何做到既能确保股东及其他利益相关者的权益，又能 充分发挥经营层的主动性是后期财权配置过程中需要关注和思考的另一个问题。另外，CH 公司较完整的财务治理体系尚处于初期，其财务治理中也存在一定都不 足，比如财权配置范围是否适当、财务治理机制是否需要进一步完善等。第四，针对国内上市公司在治理方面存在都问题，结合本文分析，我们不难 得出：只有依赖于规范的公司治理，通过建立财务治理结构、财务治理机制、财 权监督机制，建立行之有效的运营财务治理，并结合公司治理，并可在一定程度 上维护股东及其他利益相关者权益。在科学的财权配置下，有效的财务治理可实 现股东及其他利益相关者及时了解公司、参与公司经营的目的；从而达到提升公 司价值，确保股东等利益相关者的权益。