PMP项目管理-RD8532.pptx

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1、第一单元：项目管理基础 1-39第二单元：项目整体管理40-53第三单元：项目范围管理54-56第四单元：项目时间管理57-59第五单元：项目成本管理60-62第六单元：项目质量管理63-78第七单元：项目人力资源管理81-88 第八单元：项目沟通管理 89-92 第九单元：项目风险管理93-98 第十单元：项目采购管理 99-104第一单元：项目管理基础1 项目与项目管理2 阶段与生命周期3 组织结构与项目4 项目管理过程组5 项目干系人管理1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型

2、组织结构1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术1964，NASA提出配置管理1969，美国项目管理协会成立1984，第一届PMP考试在美国举行2000，第一届PMP考试在中国举行PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区一家公司被收购海外建设通讯站点研究院研发一种新型的药物中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者野生动物湿地保护区的建立与朋友一起旅游房屋装修请问哪些是项目？为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique prod

3、uct,service,or result临时性 temporary独特的产品、服务或成果 unique product,services,or results渐进明细（逐步完善）progressively elaboration 目标 Objective每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运作的目标一般是为了维持运营共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束风险风险时间(Time，S

4、chedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围范围质量受三个约束的影质量时间成本目标项目成功的定义-三要素按时完成预算内质量符合预期要求：功能性能期望管理-项目经理的成功规则“成本-时限-质量”平衡的现实的期望在整项目期间进行期望管理在预算内准时交付个承诺成果把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求Knowledge,skills,tools and techniques项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法传统项目管理进度，成本

5、强调执行提高生产率重视组织和控制利用职权来完成工作现代项目管理复杂，高风险，多变化信息时代的特点独特的、暂时的工作强调质量、风险对公司使命至关重要的工作“突破和商业生存”跨组织，多元文化在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工社会、经济及可持续性组织越来越多地被要求：不仅对项目直接结果负责还要为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责法律约束法律、法规，并在合同中体现组织对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人力、金钱）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通负责实现项目目标的个人The PM is the person responsible for

6、 accomplishing the project objectives管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求Balancing the competing demands 平衡竞争需求使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望硬技巧选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、EVM报告软技巧（人员管理）领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听WBS-工作分解结构 Work breakdown structureCPM-关键路径法 Critical path methodEVM-挣值管理 Earned value man

7、agement项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位内部：project team外部：subcontractor以一个单独阶段或项目过程为基础，如：根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段人员技能分：工种（管道、电气、土建）技术内容分：软件（编码、测试）单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成1 项目与项目管理2 阶段与生命周期3 组织结构与项目4 项目管理过程组5 项目干系人管理将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系这些阶段合

8、在一起称为项目生命周期项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用100%完成百分比完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/no go主要合同发包安装实质性完成投运可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行最后测试移交4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本通常为六个阶段项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶段收尾阶段1 项目与项目管理2 阶段与生命周期3 组织结构与项目4 项目管理过程组5

9、项目干系人管理组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职优点非常清楚的项目目标，责任点单一改进的资源控制最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有

10、利于解决问题信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通缺点复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现1 项目与项目管理2 阶段与生命周期3 组

11、织结构与项目4 项目管理过程组5 项目干系人管理启动：定义和授权项目或阶段计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项工具与技术：作用于输入以产生输出的机制输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入输入工具与技术工具与技术输出输出计划计划制定项目管理计划范

12、围规划范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表费用估算费用预算质量规划人力资源规划沟通规划风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划采购规划发包规划执行执行指导与管理项目执行实施质量保证项目团队组建项目团队建设信息发布询价卖方选择控制控制监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制项目团队管理绩效报告利害关系者管理风险监控合同管理监控各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程1 项目与项目管理2 阶段与生命周期3 组织结构与项目4 项目管理过程组5 项目干系人管理积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或

13、消极影响的个人或组织他们会对项目的目标和结果施加影响项目管理需要识别项目干系人确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用对其影响力尽量加以管理如果有分歧怎么办？主要的项目干系人（每个项目都包含）项目经理客户项目实施组织项目管理团队项目团队成员项目发起人、出资方施加影响者PMO（Project management office）交流沟通有许多方面书面和口头的，倾听和讲解内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等）正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等）垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间）项目经理5个不同方向的交流沟通关系对高层管理人员对项目团队对职能部门经理对

14、同事团体对客户、供应商、政府、媒体、公众与他人协商以取得共识或达成协议协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判调解（mediation）和仲裁（arbitration）是两种借助外界的谈判形势在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有：范围、成本和进度目标范围、成本和进度变更合同条款和条件任务分工资源1美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。这是以下哪一个限制条件的实例？a.社会b.经济c.环境d.法律 第二单元：项目综合管理定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目

15、管理活动在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍在项目管理中发挥明显的重要作用Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理基本任务：按照实施组织确定的程序实现项目目标将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合项目整体管理项目整体管理制定项目章程制定项目章程制定项目初步制定项目初步范围说明书范围说明书制定项目制定项目管理计划管理计划指导与管理指导与管理项目执行项目执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制项目收尾项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项

16、目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段制定制定依据1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素（法律法规，行业信息）4.组织过程资产-工作的过程与程序，以及所有的评判标准）工具与技术1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断（顾问，咨询公司，调查公司等）成果1.合同项目章程制定制定依据1.项目章程2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目初

17、步范围说明书目的：登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法内容：项目与产品的目标产品或服务的要求与特性产品验收标准项目边界项目要求与可交付成果项目制约因素项目假设项目的初步组织初步识别的风险进度里程碑初步工作分解结构量级费用估算项目配置管理要求审批要求计划计划依据1.项目初步范围说明书2.项目管理个过程3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目管理计划子计划项目范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划其他组件里程碑清单资源日历进度基准费用基准

18、质量基准风险登记册执行执行依据1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的变更请求5.批准的缺陷补救6.确认的缺陷补救7.行政收尾程序工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息监控监控依据1.项目管理计划2.工作绩效信息3.否决的变更请求工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值技术4.专家判断成果1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更对照项目管理计划比较实际项目绩效评价项目绩效，判断是否需要采取预防

19、或纠正措施，必要时推荐行动方案分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相应的风险应对计划建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目完成为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持为更新当前的成本和进度信息提供预测在实施批准的变更时进行检测控制控制依据1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.批准的缺陷补

20、救8.确认的缺陷补救9.可交付成果项目执行过程中变更经常发生的领域扩大或缩小项目范围修改方针或程序修改项目成本或预算修改项目进度表变更的类型直接/间接内部/外部可选择的/法律（合同）强制的收尾收尾依据1.项目管理计划2.合同文件3.事业环境因素4.组织过程资产5.工作绩效信息6.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最终产品服务成果4.组织过程资产（更新）1以下第一步骤是：a.创建工作分解结构（WBS），并让它来决定项目的组织结构b.制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职能部门c.参加高级管理层制定的项目章程d.

21、制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执行每一项任务的职能部门 第三单元：项目范围管理定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准产品范围：产品、服务或成果的特征与功能是否完成以产品要求作为衡量标准范围基准（Scope Baseline）包括：经批准的详细项目范围说明书相应的WBSWBS词典项目范围管理范围规划范围定义制作WBS范围核实范围控制项目范围管理计划项目范围说明书WBSWBS词典范围差异验收的可交付成

22、果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）第四单元：项目时间管理项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度制定进度控制活动清单里程碑清单项目进度网络图活动资源要求资源分解结构活动历时估算项目进度表进度基准进度基准(更新)绩效衡量推荐的纠正措施方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法PDM可以使用四种依赖关系或先后关系FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成第五单元：项目成本管理项目成本管理成本估算成本

23、预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更完工规则0/100；20/80；50/50其它：如签约10%，到货40%，安装20%，终验20，2年质保10%PV（Planned Value）：完成计划工作量的预算值AC（Actual Cost）：所完成工作的实际支出成本EV（Earned Value）：实际完成工作的预算价值第六单元：项目质量管理美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度质量管理与项目管理的共同关注点客户满意理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求&易于使用等级grade与

24、质量quality具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责等级质量大量功能（高等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量有限功能（低等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量客户满意customer satisfaction 理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求&易于使用预防胜于检查管理层责任持续改进持续的，渐进的改变来改善情况与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上集中在11原则目标的一贯性质量承诺以顾客

25、为中心面向过程持续改进以系统为中心的管理投资于知识团队协作保持人力资源全面参与永久承诺质量是设计出来，而非检查出来的 质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免疫力质量成本通过标准差函数来衡量项目质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求开展经计划的、系统的质量活动，确保项目实施要满足要求所需要的所有过程监测项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法实验设计DOE（design of experiments）一种统计方法以比较低的成本找到重大影响的变量帮助识别哪些因素将影响产品或某种变

26、量多用于项目产品上。如：汽车设计中确定哪种悬置与车轮的搭配效果最好，并且价位合理可以系统地改变所有重要因素，而非一次只改变一个重要因素揭示影响结果的因素，以及因素间的交互作用质量成本：戴明提出，一般设定项目价值3-5%作为质量管理成本质量成本类型预防成本 prevention cost鉴定成本 appraisal cost失败成本：内部失败(缺陷)成本internal failure cost；外部失败(缺陷)成本external failure cost分类要素预防成本培训工艺能力研究制造商/供货商调查评估(鉴定)成本检验和试验检验和试验设备的维护处理和报告检查数据的费用设计审查内部设计审查

27、和走查费用审查缺陷成本内部缺陷成本废料和返工与推迟罚款相关的费用缺陷造成的库存成本设计变更成本初期失败率更改文档外部缺陷成本担保成本现场服务人员培训产品责任诉讼处理投诉未来经营损失用途：说明项目管理团队将如何把执行组织的质量方针付诸实践内容：为整体项目计划提供依据考虑项目质量控制、质量保证和过程持续改进问题涵盖项目前期的质量工作，以确保先期决策（如概念、设计和试验）正确无误来源质量规划过程要求：正式或非正式、概括或详细因果分析图（石川图、鱼骨图）直观地显示潜在问题或结果与各种因素之间的联系，描述相关的各种原因以及子原因如何对质量产生潜在的影响四类主要原因常称为“4M”：人力、机器、方法、原料过

28、程的结果随时间变化的图形化报告，能检测任何类型的结果变量确定过程“是否在控制中”，偏差是因随机事件而生还是由异常事件引发对由异常事件引发的需要确定起因并进行纠正不应对处在控制之中的过程进行调整，但为过程改进提供参照UCL和LCL一般设定在3的位置，使用七点规则在项目中可确定：项目管理过程、成本、进度是否在可接受的标准中一种统计报告，可以显示在某个最小值和最大值之间的值的等级或范围内值出现的频率趋势图反映偏差的历史和规律。反映一个过程在一定时间段的：（1）趋势；（2）偏差情况；（3）过程的改进或恶化趋势分析是根据历史结果，利用数学工具预测未来的成果趋势分析经常用来检测：技术绩效：多少错误或缺陷已

29、被确认，还剩多少没有纠正成本和进度绩效：每个时期有多少活动完成时有显著偏差散点图显示两个变量之间的关系和规律：积极的、消极的，还是两者毫无关系虽然散点图不能证明一个变量的变化引起另一个变量的变化，但它有助于说明是否存在某种关系，也可以说明这种关系的强度正的弱相关负的弱相关无关负的线性用途：详细说明过程分析的具体步骤，以便于确定浪费和非增值活动，进而提高客户价值内容：过程边界：描述过程目的、起始和终结，其依据和成果、所需信息（如需要），以及本过程的负责人和利害关系过程配置：过程流程图，以便接口和界面分析过程测量指标：对过程状态进行控制绩效改进目标：指导过程改进活动来源质量规划过程要求：正式或非正

30、式、概括或详细第七单元：项目人力资源管理什么是项目团队？为完成项目而分派的有角色和职责的人员项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中项目成员的早期参与为计划过程提供专业知识增强对项目的承诺项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化团队的七个特征：明确的团队目标资源共享个体拥有差异性良好的人际关系共同的价值观和行为规范归属感有效的授权项目HR管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划获得完成项目所需要的人力资源增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩

31、效预先分派：项目是方案竞标承诺的结果项目取决于特有的技能项目章程中规定了某些人员的分派谈判（多数情况）与职能经理；与其他PM班子（稀缺、特殊）招募：外部资源的聘用与分包虚拟团队：具有共同目标，在完成角色任务过程中基本或完全没有面对面工作的一组人员依赖于现代通讯技术：电子邮件、视频会议等好处：组建一个在同一组织工作，但工作地点十分分散的团队增加具有特殊技能和专业知识但不在同一地理区域的专家可以把SOHO人员纳入虚拟团队把不同工作时间段的人纳入虚拟团队实施由于差旅费过高而被忽略的项目沟通计划尤其重要制定解决冲突机制；如何召集人员参与决策过程；分享成功等工具专业技能理念在人力资源计划中已经制定在管理

32、项目团队过程中通过绩效考核来定正式非正式应只奖励优良行为计划不好造成的加班要表扬吗？Win-lose（zero sum）奖励方法会破坏团队凝聚力如：只表彰少数成员Win-win奖励方式会提高团队间的相互支持如：表彰每人都能达到的行为（按时提交进展报告）考虑文化差异团队绩效评估是对团队建设工作进行的找你格式或非正式的评估评估的指标有技能的提升能力与感情的提升团队成员流动性降低项目管理团队负责：观察团队行为管理冲突解决问题评估团队成员绩效为组织绩效鉴定提供依据为组织数据库增加新的经验教训项目经理负责管理矩阵组织结构中的双重汇报关系对冲突看法的变化传统观点：A、冲突是由于性格差异和领导不力造成的；B

33、、应避免冲突；C、冲突应通过空间隔离和上层管理者干涉来解决新的看法：A、冲突是组织间相互作用的不可避免的结果；B、冲突可以是有益的；C、应通过识别原因解决冲突、通过团队成员解决问题冲突的七个来源：进度、任务优先次序、资源、技术意见、管理程序、成本、个性冲突解决技巧撤退（Withdraw）：一方或双方从冲突中撤出缓和（Smoothing）：强调共性、弱化分歧妥协（Compromising）：双方同意各让一步解决（面对）问题（Confronting）：双方一起解决问题，最好强制（Forcing）：使用权力强加自己观点于人，最坏独裁型 Autocratic项目经理很少或根本不从团队收集信息独断专行

34、Make decision solely又称：指导型 Directing咨询独裁型 Consultive autocratic从团队那里收集大量信息但自己做决定 PM still makes the decisions solely又称：说服型 Persuading民主型 Democratic将问题交给团队讨论并收集信息团队作决策又称：参与型 Participating/Consensus Manager自由放任型 Laissey Faire集体内上下之间很少或没有信息交换团队有最终决策权又称：授权性/股东型 Delegating/Shareholder Manager被认为是糟糕的管理 Po

35、or management第八单元：项目沟通管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告项目干系人管理确定项目干系人对信息与沟通的需求将所需信息及时提供给项目干系人收集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题冷淡交流渠道的丰富性热烈交流有效性纸录音录像E-mail交谈电话交谈视频交谈面对面交谈面对面地会晤并使用白板文档选项工作选项1假设你和你们公司的首席执行官是邻居，而你们之间已建立了友好的个人关系。你的同事与合伙人并不知道有这么一回事。最近，公司将你任命为一个新项目的项目经理，这个新项目对公司是否能完成下一年度的财政目标

36、至关重要。你能够依赖以下哪一种项目经理可以使用的权力？a.指示性权力b.奖励权力c.正式权力d.专家权力 第九单元：项目风险管理一种不确定的事件或状况项目目标：时间、费用、范围、质量起源：任何项目中都会存在的不确定性一旦发生，会产生一项或多项影响项目生命周期中的变化项目风险包括对项目目标的威胁也包括对这些项目目标提高的机会项目风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控决定如何进行、计划和实施风险管理活动判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析针对项目目标制定提高机会、降低威胁的

37、方案和行动在生命周期中，跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并评估其有效性技术、质量或绩效风险新技术、复杂技术、不切实际的绩效目标项目管理风险时间、资源配置不合理；项目计划质量欠佳组织风险成本、时间与范围目标内部相互矛盾各项目的优先级；资金不足；资源冲突外部风险法律、法规、环境的变化劳资关系；国家风险；天气不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力（force majeure），应采取拯灾行动（disaster recovery），但不是风险管理项目目标非常低低中高非常高线性度量0.10.30.50.70.9成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介

38、于10-20%成本增加大于20%进度不明显的进度拖延进度拖延小于5%进度拖延介于5-10%进度拖延介于10-20%进度拖延大于20%范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的缩小不被客户接受项目最终产品不能有效使用质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些要求非常严格的工作受到影响质量的降低需要得到客户批准质量降低不被客户接受项目最终产品实际不能使用消极风险或威胁的应对策略回避：排除威胁；使项目目标免受影响；改变项目管理计划如：延长进度；减少高风险活动；规避不熟供应商；不可能消除所有风险转嫁：将风险转为另一方责任；没有消除风险；尤其适合财务性风险外包；涉及支付风险保证

39、金；保险、履约保函、承保书减轻：降低概率及/或后果而不降低EMV，达到可接受的警戒程度用简单工艺，更多检测，选更好供应商；尽早采取措施积极风险或机会的应对策略开拓：增加工作以使机会发生用更好的员工；提供比预先计划更好的质量分享：把所有权分配给最适合抓住机会的第三方合伙或合资提高：修正概率及/或后果；使风险的正面影响因素最大化及早开始谈判以获得更好的价格和条件威胁和机会的应对策略：接受主动接受：应急储备被动接受应急应对策略应急储备：Known unknown管理储备：Unknown unknown第十单元：项目采购管理PM必须参与合同的创立过程，确立控制地位，要：识别各种风险，将风险管理配置到合

40、同中去，通过合同来减少项目的风险帮助订立适合项目需要的合同使采购进度符合项目进度参与合同谈判维护与卖方的关系项目采购管理采购计划发包计划卖方应答选择卖方合同管理合同收尾确定采购何物及何时、如何采购以文件记录所需产品、服务或成果要求，确定潜在卖方获取信息、报价、报盘、投标书或建议书评标，在潜在卖方中选择，并与卖方洽谈合同管理合同及买卖双方的关系：卖方绩效、纠正措施、合同变更完成并结算合同，解决任何未决问题，对项目或项目阶段的各个合同都做收尾FFP固定总价FPI固定总价加奖励费CPIF成本加奖励CPFF成本加固定费CPPC成本加成本百分比买方风险高卖方风险高最终期限deadline：强加一个达成协

41、议的最后期限。“今晚回国，你是否签约？”出其不意surprise：用新的信息或建议给对手一个出其不意有限权力limited authority：宣称无权确认刚达成的协议不在现场missing man：宣称有权拍板的人不在公平合理fair and reasonable：提供与其他情形的比较。“我们价格基于常规做法，合理”战略拖延strategic delay：拖延可以使谈判冷却下来共同探讨reasoning together：试图找到各方利益。可作花招声东击西withdrawal：对某一问题发起假性攻击，然后撤退极不合理unreasonable：使对方的要求显得极不合理既成事实fait acco

42、mpli：宣称一个正在争论的问题已经确定了并且无可更改1你曾经与哈里在一个团队工作过，多年来，哈里一直是公司里最有人气的、最成功的项目经理之一。哈里备受尊敬，并因其出众的专业技术与正直在整个公 司与业界有极高的声誉。当哈里离开公司去为你们的一个主要竞争对手工作时，人们震惊万分，但很快就恢复了平静。哈里离开若干个月之后，打电话问你是否可以 给他一份他在MCCAW项目中使用的项目章程的更新版本。他说他只是想把他当前的章程与他曾经为MCCAW项目制定的章程进行比较，因为那份章程非常详细 而且效果很好。在这种情况下，你应该：a.给他一个更新版本，因为是他制定了原来的章程，并且他基本上知道这份章程所包含的内容b.不给他更新版本；请他到办公室来，让他在你的座位上看这份章程c.给他一个更新版本，同时，让他签一份保密协议d.不给他更新版本；他所提出的了解文件内容的要求是不合理的。Thank You!Thank You!