员工个人绩效管理制度培训.ppt

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1、人事科人事科人事科人事科 2010.10 2010.10员工个人绩效管理制度员工个人绩效管理制度1绩效是什么？绩效是什么？绩效考核是什么？绩效考核是什么？绩效考核的目的是什么？绩效考核的目的是什么？绩效考核能够为企业、为员工带来什么？绩效考核能够为企业、为员工带来什么？2员工个人绩效考核目的：员工个人绩效考核目的：l了解员工对公司组织的业绩贡献了解员工对公司组织的业绩贡献l为员工的薪酬决策提供依据为员工的薪酬决策提供依据l为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据l了解员工和部门对培训工作的需要了解员工和部门对培训工作的需要l为人力资源部门规划提供基础信息为人

2、力资源部门规划提供基础信息3 组组织织目目标标 岗岗位位职职责责计划计划计划计划 目标确认目标确认 任务确认任务确认 指标指标&标准确认标准确认绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈 绩效面谈绩效面谈 绩效改进绩效改进 能力改进能力改进绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导工作汇报工作汇报工作指导工作指导绩效跟踪绩效跟踪结果应用结果应用结果应用结果应用 调调薪薪、奖奖金金、晋晋升升、调调动动、培培训训、福福利利 绩效管理绩效管理 循环循环绩效考核基本流程绩效考核基本流程考核实施考核实施考核实施考核实施工作总结工作总结绩效考核绩效考核绩效考核结果绩效考核结果4考核先划分考核层次，第一层被考核员工为总裁直管人

3、员，定义为总裁直管人员的考考核先划分考核层次，第一层被考核员工为总裁直管人员，定义为总裁直管人员的考核；第二层被考核员工为第一层被考核员工的直管人员核；第二层被考核员工为第一层被考核员工的直管人员依此类推。从第二层以下，定依此类推。从第二层以下，定义为非总裁直管人员的考核。通过考核层次的确定，建立了义为非总裁直管人员的考核。通过考核层次的确定，建立了H H级及以上所有考核者及被考级及以上所有考核者及被考核者的考核结构层次。核者的考核结构层次。考核的范围考核的范围考核层考核层第一层被考核员工直管人员第一层被考核员工直管人员总裁直管人员总裁直管人员总裁总裁第二层被考核员工直管人员第二层被考核员工直

4、管人员第三层被考核员工直管人员第三层被考核员工直管人员第四层被考核员工直管人员第四层被考核员工直管人员第一层：总裁直管人员的考核第二层：第一层被考核员工直管人员的考核第三层：第二层被考核员工直管人员的考核第四层：第三层被考核员工直管人员的考核第五层：第四层被考核员工直管人员的考核非总裁直管人员考核5考核的依据考核的依据人脉图人脉图张三张三李四李四王五王五赵六赵六吴七吴七周八周八 人脉图是根据工作上的管辖状况人脉图是根据工作上的管辖状况，为明确组织结构中考核者与被，为明确组织结构中考核者与被考核者关系而绘制的员工关系结构图考核者关系而绘制的员工关系结构图。对于非总裁直管人员的考核层次可以通过人脉

5、图来理清脉络。建立人脉图的目的是为了明确上下层级关系，并固化下来让压力更顺畅的传递下去。6在任意层级里，由考核者和所有属于他考核的被考核者组成一个树元，在任意层级里，由考核者和所有属于他考核的被考核者组成一个树元，树元是对每个考核整体的简称。树元是对每个考核整体的简称。树元包括了一个考核者和所有被他所考核的被考核者。人脉图是树元的扩展，树元是进行员工个人绩效考核的基本单位。考核单元考核单元树元树元a b d1树元树元树元树元树元树元2345 c67Q Q考核值考核值，直接上级按直接上级按个人绩效个人绩效考核表考核表中工作计划中工作计划的的完成情况完成情况评评定定的考核值；的考核值；B B奖金系

6、数，奖金系数，由员工个人的考核值由员工个人的考核值Qi及所在树元的平均考核值和平均及所在树元的平均考核值和平均奖金系数计算得出奖金系数计算得出；Z Z绩效绩效值，值，由员工个人的考核值由员工个人的考核值Qi及所在树元的平均考核值和平均绩及所在树元的平均考核值和平均绩效值计算得出，用以衡量员工个人绩效的状况效值计算得出，用以衡量员工个人绩效的状况。制度中涉及的字母含义：制度中涉及的字母含义：8l根据各部门制定的人脉图和人脉表，各层领导对其直管人员按树元进行考根据各部门制定的人脉图和人脉表，各层领导对其直管人员按树元进行考核，对树元中不同级别的员工可以再细分树元进行考核核，对树元中不同级别的员工可

7、以再细分树元进行考核;l考核值考核值Q Q分为分为A A、B B、C C三个等级，其中三个等级，其中A A级为级为8585分，分，B B级为级为6565分，分，C C级为级为5050分；分；l在每个等级相应字符后面加上符号在每个等级相应字符后面加上符号“+”或或“-”，每个，每个“+”表示在该等表示在该等级上加级上加5 5分；每个分；每个“-”表示在该等级上减表示在该等级上减5 5分；分；l在确定考核值在确定考核值Q Q等级时，使用等级时，使用“+”号或号或“-”号尽量不多于一个，只有在号尽量不多于一个，只有在表现特别优秀或出现重大事故的情况下才使用两个及以上的表现特别优秀或出现重大事故的情况

8、下才使用两个及以上的“+”号或号或“-”号；号；l考核值考核值Q Q为业绩指标、能力指标（态度指标）等各类指标的考核结果按权为业绩指标、能力指标（态度指标）等各类指标的考核结果按权重加权求和得出；各部门依据实际情况设定各类指标的权重；重加权求和得出；各部门依据实际情况设定各类指标的权重；l各部门设计各部门设计绩效值绩效值Z Z考评榜考评榜并应用，以达到公平、公开目的。并应用，以达到公平、公开目的。考核规则考核规则9等级等级对应分数对应分数A+A+、A+A+、A+A+、A A、A-A-100100、9595、9090、8585、8080B+B+、B+B+、B B、B-B-7575、7070、65

9、65、6060C+C+、C C、C-C-、C-C-、C-C-5555、5050、4545、4040、3535备注：在确定考核值备注：在确定考核值Q Q等级时，尽量使用不多于一个等级时，尽量使用不多于一个 “+”号或号或“-”号，有特别优秀或出号，有特别优秀或出现重大事故的情况下才使用两个及以上的现重大事故的情况下才使用两个及以上的“+”号或号或“-”号。号。考核值考核值Q10等级评价标准等级评价标准对应等级对应等级1、当被考核者、当被考核者创创造性地达成某造性地达成某项项工作目工作目标标，或因，或因这项这项工作得到公工作得到公司司认认可和好可和好评时评时A+A+，A+A+，A+A+2、当被考核

10、者某、当被考核者某项项工作明工作明显显超越超越预预定目定目标标，或得到事，或得到事业业部部认认可和可和好好评时评时A A，A-A-，B+B+3、当被考核者某、当被考核者某项项工作完成工作完成预预定目定目标标并有所超越，或因并有所超越，或因这项这项工作工作得到部得到部门门好好评时评时B+B+，B B，B-B-，4、当被考核者某、当被考核者某项项工作基本达成目工作基本达成目标标，但有所不足，但有所不足时时C C+，C C，C-C-5、当被考核者某、当被考核者某项项工作完成情况与工作完成情况与预预定目定目标标存在明存在明显显差距差距时时C-C-，C C-考核规则考核规则11非总裁直管员工考核制度非总

11、裁直管员工考核制度l考核对象考核对象：第二层及以下考核层的被考核人员，：第二层及以下考核层的被考核人员，H H级及以级及以上员工上员工。l考核周期考核周期：公司确定选取：公司确定选取月度月度或季度考核或季度考核，一个树元只采，一个树元只采取一种考核周期。取一种考核周期。12五五、非总裁直管员工考核制度、非总裁直管员工考核制度1、绩效奖年度总点数分配2、绩效考核方法3、绩效奖系数的计算4、绩效面谈的规定5、绩效值Z的应用6、考核申诉机制7、考核资料保密131 1、绩效奖年度总点数分配、绩效奖年度总点数分配l在确保不超过全年总绩效奖点数的前提下，公司可根在确保不超过全年总绩效奖点数的前提下，公司可

12、根据生产经营状况，决定绩效奖点数在各月份据生产经营状况，决定绩效奖点数在各月份/季度、各部季度、各部门之间的分配。门之间的分配。l年度未用完的绩效奖点数可以在下一年度使用，但不年度未用完的绩效奖点数可以在下一年度使用，但不能提前使用下一年度的绩效奖点数。能提前使用下一年度的绩效奖点数。142、绩效考核方法、绩效考核方法l个人绩效合约法：个人绩效合约法：树元被考核者工作内容差异较大，且树元被考核者工作内容差异较大，且需要经常进行上下级沟通的树元采用个人绩效合约法。需要经常进行上下级沟通的树元采用个人绩效合约法。l团体绩效评估法：团体绩效评估法：被考核者人数较多且工作内容一致，被考核者人数较多且工

13、作内容一致，工作内容稳定的树元采用团体绩效评估法。工作内容稳定的树元采用团体绩效评估法。15绩效奖年度总点数计算方法绩效奖年度总点数计算方法l两类员工的绩效奖总点数不能相互挪用；两类员工的绩效奖总点数不能相互挪用；l以下人员当月不享受绩效奖，不纳入绩效奖总点数计算范围：以下人员当月不享受绩效奖，不纳入绩效奖总点数计算范围：I I级员级员工、工、H H级含以上计件员工、级含以上计件员工、H H级入厂不足一个月员工、级入厂不足一个月员工、G G级含以上试用期级含以上试用期员工、员工、1212个月无绩效奖期间的员工、犯重大错误而扣除整月或整个季度个月无绩效奖期间的员工、犯重大错误而扣除整月或整个季度

14、绩效奖的员工、绩效奖的员工、d d0 077天员工；天员工；l受公司处罚扣除的总点数：非扣除整月或整个季度绩效奖情况的一受公司处罚扣除的总点数：非扣除整月或整个季度绩效奖情况的一级处罚，所扣除的绩效奖点数，均须在各部门绩效奖总点数中扣除。级处罚，所扣除的绩效奖点数，均须在各部门绩效奖总点数中扣除。1617考核流程部门根据同一类岗位或同一团体的员工制定团体绩效评估标准，考核者必须确保被考核者知悉团体绩效评估标准总经理负责审核团体绩效评估标准辅导激励涵盖考核的全过程直接上级在每个月7日/每个季度第一个月结束前给出被考核者的考核值Q，并计算出奖金系数直接上级于被考核者进行绩效面谈，完成上个月/季度的

15、绩效考核步骤 负责人1 考核者/被考核者22 总经理33 考核者44 考核者55 考核者183、绩效奖系数的计算、绩效奖系数的计算评定流程：评定流程：每月评定流程：每月7 7日结束前，直接上级把所有被考核者的奖金系数提交部日结束前，直接上级把所有被考核者的奖金系数提交部门负责人审核，由部门负责人确认汇总后，在每月门负责人审核，由部门负责人确认汇总后，在每月8 8日结束前以邮件形式提日结束前以邮件形式提交人事科绩效管理员，绩效管理员、人事科负责人审核后，提交总经理，交人事科绩效管理员，绩效管理员、人事科负责人审核后，提交总经理，批准后送劳资员核算工资。批准后送劳资员核算工资。奖金系数计算方式：注

16、：树元平均奖金系数的确定参照公司制定的绩效奖总点数19评定规则评定规则l同树元中的被考核者同时包含同树元中的被考核者同时包含G G级及以上计时员工与级及以上计时员工与H H级计时员工时级计时员工时需分开计算奖金系数需分开计算奖金系数B B、绩效值、绩效值Z Z。l月度考核员工奖金系数最高不超过月度考核员工奖金系数最高不超过100%100%，季度考核员工奖金系数最，季度考核员工奖金系数最高不超过高不超过300%300%，最低可以为零。，最低可以为零。l一个树元仅含一个树元仅含1 1名被考核者，被考核者的奖金系数参照名被考核者，被考核者的奖金系数参照25%25%（H H级），级），33%33%（G

17、 G级及以上）上下波动，波动范围由公司制定并实施。级及以上）上下波动，波动范围由公司制定并实施。l以每月以每月1515日为界，日为界，1515日及以前岗位变动的，其当月考核值由现直接日及以前岗位变动的，其当月考核值由现直接上级根据该员工当月的工作表现进行评定，上级根据该员工当月的工作表现进行评定，1515号以后岗位有变动的，号以后岗位有变动的，其该月考核值由原直接上级进行评定，若出现考核空缺，则以平均其该月考核值由原直接上级进行评定，若出现考核空缺，则以平均值给定：值给定：G G级及以上为级及以上为33%33%，H H级为级为25%25%。l对绩效奖的下浮办法参照对绩效奖的下浮办法参照员工日常

18、行为考核细则员工日常行为考核细则、公司处罚公司处罚制度制度等相关规定。等相关规定。204、绩效面谈的规定、绩效面谈的规定l不管是采用不管是采用“个人绩效合约法个人绩效合约法”或或“团体绩效评估法团体绩效评估法”，均需进行，均需进行绩效面谈。其中绩效面谈。其中“团体绩效评估法团体绩效评估法”可由直接上级视情况选择部分可由直接上级视情况选择部分被考核者进行面谈。被考核者进行面谈。l在进行绩效评定的过程中，月度考核员工每月在进行绩效评定的过程中，月度考核员工每月7日结束前日结束前/季度考核季度考核员工每季度第一个月结束前直接上级与被考核者进行绩效面谈，完员工每季度第一个月结束前直接上级与被考核者进行

19、绩效面谈，完成上个月成上个月/季度的绩效评定。季度的绩效评定。l选择月度考核的树元选择月度考核的树元有有5名以内被考核者的直接上级每个月要与所有被考核者进行面名以内被考核者的直接上级每个月要与所有被考核者进行面谈；谈；有有5名以上名以上10名以内被考核者的直接上级每两个月要与所有被考名以内被考核者的直接上级每两个月要与所有被考核者进行面谈；核者进行面谈；有有10名以上被考核者的直接上级每季度与所有被考核者进行面谈。名以上被考核者的直接上级每季度与所有被考核者进行面谈。选择季度考核的直接上级，要每季度与所有被考核者进行面谈。选择季度考核的直接上级，要每季度与所有被考核者进行面谈。21面谈流程面谈

20、流程一、直接上级安排时间地点后，与每位下属单独进行绩效面谈；一、直接上级安排时间地点后，与每位下属单独进行绩效面谈；二、直接上级与下属沟通，评价下属上个月的工作表现，针对上个月绩效考二、直接上级与下属沟通，评价下属上个月的工作表现，针对上个月绩效考核表中各项指标的完成情况进行分析；肯定被考核者的成绩，明确其不核表中各项指标的完成情况进行分析；肯定被考核者的成绩，明确其不足、并帮助改进，以及确定被考核者需要进行哪些方面的培训；足、并帮助改进，以及确定被考核者需要进行哪些方面的培训；三、直接上级回答下属针对绩效考核过程提出的问题；三、直接上级回答下属针对绩效考核过程提出的问题；四、共同确定被考核者

21、下一考核周期的工作重点，确定考核指标项目、目标、四、共同确定被考核者下一考核周期的工作重点，确定考核指标项目、目标、得分标准及指标权重，完善工作计划；得分标准及指标权重，完善工作计划；五、完成绩效面谈，填写五、完成绩效面谈，填写绩效面谈记录表绩效面谈记录表，并签字确认；，并签字确认；六、如有需要，直接上级填写下属的六、如有需要，直接上级填写下属的个人绩效改进计划表个人绩效改进计划表和和个人能力个人能力发展计划表发展计划表。部门负责人汇总本部门的。部门负责人汇总本部门的部门个人能力发展活动（培部门个人能力发展活动（培训）汇总表训）汇总表，并交到人事科；，并交到人事科；七、人事科汇总公司的七、人事

22、科汇总公司的部门个人能力发展活动（培训）汇总表部门个人能力发展活动（培训）汇总表。22绩效面谈的意义绩效面谈的意义绩效面谈的意义绩效面谈的意义对于考核者来说：对于考核者来说：通过沟通帮助下属提升能力；及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源；及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效；有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励体系的满意度。对于被考核者来说对于被考核者来说：及时有效的沟通有助于发现自己上一考核周期工作中的不足，确立下一阶段绩效改进计划；以有效沟通为基础进行绩效考核

23、是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式；通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的起点。235、绩效值、绩效值Z的应用的应用l每年二月份结束前，人事科汇总公司第二层及以下考核层每年二月份结束前，人事科汇总公司第二层及以下考核层被考核员工在上一年度的个人绩效考核成绩（月度被考核员工在上一年度的个人绩效考核成绩（月度/季度个季度个人绩效值人绩效值Zi的平均值）并提交各部门经理确认，确认后提的平均值）并提交各部门经理确认，确认后提交总经理批准；交总经理批准；l具体应用范围包括：人才选拔、培训发展、评选先进、职具体应用范围包括：人才选

24、拔、培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退等；务升降、工薪调整、岗位调整、辞退等；l年度绩效考核记录和个人年度总结由公司统一存档备案。年度绩效考核记录和个人年度总结由公司统一存档备案。24后备人才选拔招聘决策培训发展奖金发放工薪调整岗位调整辞退依据考核成绩绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用256、考核申诉机制、考核申诉机制l申诉机制目的申诉机制目的：使考核制度完善化，在考核过程中做到公平、公正、公开l申诉途径及流程申诉途径及流程：员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以向隔级上级、人事科提出申诉。申诉的先后顺序是隔级上级、人事科。隔级上级、人事科应及时了解事情

25、的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。267 7、考核资料的保密、考核资料的保密、考核资料的保密、考核资料的保密p除人事科因工作需要可查看员工考核资料外，其他员工不得随意翻看、除人事科因工作需要可查看员工考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。查阅。p各级人员如因工作需要对记录、档案进行调阅或查阅，须经公司总经各级人员如因工作需要对记录、档案进行调阅或查阅，须经公司总经理批准。理批准。p任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布和传播相关资任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布和传播相关资料，并需签订料，并需签订绩效考核保密承诺书绩效考核保密承诺书和和工资保密承诺书工资保密承诺书27Q&A28谢谢！谢谢！Thank you！29