教练型领导才是领导力未来.docx

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1、教练型领导才是领导力未来 教练型领导的思维基于目标导向，面对将来。更关注员工想要的是什么?为什么想要?员工打算如何得到自己想要的?更多关注员工内心的渴望与优势，帮助员工厘清目标，激发员工实现。华夏基石管理评论第 56 期 有管理学家说，16 世纪时人们把全部不行理解的事务归因于上帝，庄稼没 有收成？是上帝。为什么某人会死？是上帝。 而现在人们对全部问题的说明都归于领导。当一个组织胜利时，人们须要对某个人进行赞许，这个人通常是领导；当一个组织出现问题，人们归结问题的根本症结时，通常也会归为领导。 绩效好不好,关键看领导。尤其是在不确定性的环境下，在巨变时代，领导对于企业的作用，可以说是成也萧何败

2、也萧何。因此，这几年企业对于提升领导力的需求尤其剧烈，各种领导力培训班也层出不穷。 但是，原委什么样的领导才是好领导，或者说是能满意需求的领导？通过梳理管理学领域领导力探讨的四个阶段，结合时代发展的要求，我们说教练型领导或将成为领导的核心素养实力。 01领导学探讨的四个阶段 第一阶段，领导特质理论阶段。 这个阶段，人们认为那些胜利的领导人身上肯定有着一些独特的魅力。学者们探讨了一些享誉世界的领导者，比如甘地、曼德拉、乔布斯等，期盼从他们身上提取出一些共同的特征，作为将来选择和培育领导的依据。 但缺憾的是，不同的探讨得出的结论并不完全相同。当学者们对诸多探讨进行综合分析之后，发觉在全部的特质中，

3、有六项特质出现的频次较高，分别是雄心和精力、领导的意愿、正直和诚恳、自信、才智以及与心理相关的学问。 特质理论不仅没有统一的探讨结果，还受到外部的质疑，其中特别重要的一点是因为这些探讨的对象都是大名鼎鼎的领导者，那究竟是因为他们成了 领导从而拥有了这些特质，还是因为他们拥有这些特质而成了领导，这中间的因果关系很难区分。 另外，人的特质是相对稳定的，但是他领导的组织绩效却是改变的，如何去评判他的优秀与否呢？其次阶段，行为理论阶段。 因为特质理论解决不了人们的怀疑，所以就有了领导理论的其次个探讨阶段行为理论阶段。 行为理论的初衷是领导者身上是不是有着某种详细的行为表现，这种行为表现对组织绩效来讲是

4、有效的。假如人们能够找到有效的领导者行为，然后在有效的行为方面进行培育，这样就可以成为有效的领导者。 这方面的探讨许多。总体上来讲，它们是把领导者的行为分成了两个维度：关注人还是关注事。 关注人，指的是承认人和人之间的差异，并关注组织中的人际关系和体验，考虑下属的个人爱好，留意组织中和谐关系的构建。 关注事，则是以完成目标为导向，关注事情的进展和任务的达成，并且把员工视为达到目的的手段。 最终的探讨结果表明，那些既关注人又关注事的领导，可能会比其他的领导方式更加有效，员工能够获得更高的工作绩效和更高的满足度。 但是随着探讨的深化，人们发觉并没有充分的证据表明，那些既关切人又关切事的人，在全部情

5、形下都是有效的。也就是说或许在某些时候，须要更关切人，但在某些时候，事务的完成必需放在优先位置。比如在斗争年头和和平年头对领导力的要求是不一样的。 这个最典型的案例莫过于丘吉尔，这位在二战期间，以钢铁般的意志带领英国人民走出斗争的英雄，却在斗争结束之后，在大选中惨败，被人民抛弃。以至 丘吉尔后来引用古希腊作家普鲁塔克的话说：对他们的宏大人物忘恩负义，是宏大民族的标记。以表劝慰。 行为理论对领导行为做出肯定说明，但是他面临的一个逆境是有些领导可以在某些时候获得胜利，但在另外的时候，他可能并不肯定能够获得胜利。第三阶段，权变理论阶段。随着领导探讨的深化，人们发觉领导的有效性不仅取决于领导是一个什么

6、样的人、他做出什么行为，领导的有效性还与他所处的环境有关。这样就带来了领导探讨的第三个阶段权变理论阶段。 权变理论说的是领导的有效性肯定要与他所处的情境结合起来，这些情境包括领导和成员的关系，领导对下属的信任，下属的成熟度等方面。 比如对高意愿高实力的人来讲，最好的领导方式是充分授权；对高意愿低实力的人来讲，是赐予肯定的辅导与支持；对高实力低意愿的人来讲，是赐予激励和激发。 除此之外，有效的领导方式还与任务本身的特点有关系，它是常规化的还是特别规的；任务的困难程度如何等方面。 权变领导理论认为只有把领导的风格与详细的情景相匹配，才可能得到满足的结果。 尽管权变的领导理论加入了情境因素，在肯定程

7、度上增加了说明力，不过它依旧受到挑战。首先，根据这个理论的观点，领导者的个人风格是稳定不变的，但是组织所 处的环境则是不断改变的，那如何实现领导和环境的匹配呢？不管是替换领导适应情境，还是变更情境适应领导，在现实中都难以操作。 其次，这种理论须要考量诸多因素，而有些因素的识别是有难度的，比如领导者和成员的关系，双方的认知并不对等，领导者可能会认为他很信任下属，而下属对这种信任可能并没有同等的感知。 比如，笔者有一次在管理询问项目的访谈中，问领导者对某下属的信任度 和亲和度，领导认为的信任度是8 分，亲和度是 7 分，但下属的感知分别是 4 分和 3分；另外下属对领导的信任度和亲和度分别为 3

8、分和2 分。 因为权变领导理论的一些局限，领导理论发展到新的阶段。 第四阶段，多元领导理论阶段。 目前有多种领导类型的提法，比如变革型领导、自恋型领导、服务型领导、辱虐型领导，等等。有的领导类型已经有大量的探讨表明对组织绩效有着 正向影响，比如变革型领导；而有的则被探讨表明对组织有负向影响，比如辱虐型领导。 但在全部领导类型中，有一类领导不仅在探讨层面，更在实践层面受到了广泛关注，这就是教练型领导。有大量的探讨表明，教练型领导在改善员工心 智模式，促进员工成长以及提升员工绩效方面成效显著。 据最近国际教练联盟(ICF)的调查数据显示：在回报率方面，对高管进行一对一教练，提升收益达到 3.44倍

9、，团队教练的收益是 7 倍。 现在有许多的专业机构，为组织供应教练型领导方面的培训，推动企业领导模式的转型，打造教练型领导力。 比如碧桂园，2020 年起先教练型领导力的培训与辅导；华住集团，从 2012 年起先在组织中推行教练文化；滴滴出行 目前正在进行教练型领导力辅导。 02为什么教练型领导更能代表将来？ (一)教练型领导与传统领导的区分教练型领导是通过与下属建立信任和亲和的关系，通过倾听和提问的方式，挖掘下属的潜能，推动下属自己找到问题解决的方案，并实现个人成长的领导方式。 教练型领导与传统领导最根本的区分是对下属的信念不同。教练型领导认 为每个人都是 OK 的，每个人的想法都有主动、正

10、向的一面，员工解决不了当下的困难，只是因为他受到了某些干扰，领导只要帮助员工去除这些干扰的因素，员工本身的潜能就会释放出来，就会推动他达到目标。 教练型领导的思维基于目标导向，面对将来。更关注员工想要的是什么?为什么想要?员工打算如何得到自己想要的?更多关注员工内心的渴望与优势，帮助员工厘清目标，激发员工实现。 而传统领导的思维是基于问题导向，面对的是过去和现在，关注现在出了什么问题？问题的缘由是什么？如何解决问题？这样的领导本质上对员工是不信任的，这种不信任会被员工感知，并影响员工的实力和主动性的发挥。(二)教练型领导的三种技能 1.倾听 倾听是教练型领导实力中最基本的一项，没有全方位、深度

11、的倾听，就没有教练型的领导力。倾听貌似每个人都会，但是只有经过刻意的训练，才能达 到肯定的倾听实力。 倾听可以分为三个层次。 第一层倾听被称为自传式倾听。倾听者的关注点在倾听者自己身上，用自 己的相识、理解、心情去评判对方的话，并急于下定结论，详细的表现是： 一边听一边演绎，以为自己知道了。下属刚开了个头，领导以为自己就知道 了下文，打断、终止谈话。 一边听一边批判否定。在信息特别有限的状况下，觉得下属的想法是不对的。选择性地听自己想听的。从下属叙述的诸多信息中，选择性地听自己想听的，忽视自己不想听的。假装在听。貌似在听员工的话，但是思绪早已云游四方。这个层次的倾听，占目前领导的绝大多数，它会

12、让员工觉得自己没有得到 充分的敬重与理解，从而丢失对工作的热忱与责任感。 其次层倾听被称为聚焦式倾听。这个层次的倾听,听者全部关注点在对方身上。你能够留意到他说了什么，也能够留意到这些的言谈背后那些没有说出 的感受和期盼。 当一个人在被其次层次的倾听听见时，他会觉得自己被敬重、被关注、被 看到的。 第三层倾听被称为全方位的倾听。 这种类型的倾听，领导者会以忘我、开放的、不评判的看法听取员工的所思所想，不仅听员工所表达的内容，还能够听到员工背后的心情，对事务所怀有的信念和假设、渴望，从而更多地去理解员工，了解员工背后的意图，从而最大限度地激发、支持员工，为员工赋能。2.提问教练型领导会通过提问打

13、开对方的心扉和思维，找到问题的解决之策，从而让对方感觉到一种支持，可以挖掘出更多不同的观点，创建出双赢的关系。 也可以通过提问，帮助对方产生新的觉察、看到自己的盲点，从而从内在生发出力气去解决问题。 教练型领导的提问须要有目标、有力度、有温度。（见） 有目标指的是提问必需围围着想解决的问题进行，而不是漫无目的；有力度指的是能够通过提问发觉表层背后真正的问题，相识问题的本质与真相；有温度指的是须要关注对方的心情，不至于激起对方的逆反与防卫心理，从而真正去解决问题。 提问的技巧有如下 3 项： （1）基于时间线的提问：假如站在三年以后看这个问题，你会和现在有什么不一样?假如这件事得到了圆满的解决，

14、那时的你会是什么状态?假如你实现了你的目标，你可能的突破会出现在哪里?（2）假如框架的提问：假如你是哪个明星员工，你希望自己怎样被管理?假如你是公司的老板，你会怎么看这个问题?假如你处在你领导的位置上，你会怎么处理?（3）5W2H 的提问：你打算什么时候起先行动? 在起先行动之前,你还须要做什么打算?你认为在实现目标的过程中,须要关注哪些事项? 有谁可以来支持你?. 3.反馈 任何一个成年人，在长期的教化与社会化的过程中，都形成了自己特有的思维模式、行为模式、语言模式，这些模式始终伴随我们，甚至以我们没有觉察到的形式在运转，并影响甚至确定着我们的人生，只是我们不知道而已。 古人云：以铜为镜，可

15、以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。在一个人的思维领域，也是须要一面镜子的，领导者以他们所处的位势，更简单帮助下属。 一个人只有知道了自己认知方面的盲点和行为模式存在的问题才可能变更，正如只有一个人发觉自己衣冠不整，才会去整理。教练型领导就是通过对他 人的反馈，让他人看到自己，而产生新的觉察，促进行动的变更。 教练型领导的反馈包括以下 3 个方面： 反馈思维模式：比如半杯的水，通过反馈下属看到的是半满还是半空的，让他觉察自己的思维模式。反馈行为模式：比如通过反馈下属常常做事虎头蛇尾，帮助他看清自己。反馈心情与感受：通过反馈对下属心情和感受的相识，促进下属对自己新的觉察。(三)

16、教练型领导力的三大工具 1.GROW 模型 GROW 模型可以被视为教练领域最重要的模型，只要涉及自我认知、激励和发展的领域，都可以用这个模型。这个模型详细的说明为： Goal(目标)：设定目标。比如明晰想要实现的目标是什么?假如不实行行动,会有什么后果?为什么这样的结果对你来说是重要的? Reality(现状)：依据其现状找出其关键缘由。简言之，现在的状况是怎样的?你做了哪些努力?结果怎么样? 做成这件事，须要哪些资源支持? 别人会用什么不同的方式来描述现状? 要达成目标，须要跨越哪些障碍? Options(方案):依据现状和目标的差距来选择方案。想象一下，你可以做什么来推动这个问题的解决?

17、 反思你解决这个问题的过程,你会如何改进?有没有哪些方案是你特殊感爱好须要进一步深化思索的? 假如依据目前的这些方案起先行动，你会首先做什么? Will(有意愿的行动)：找到切实可行的行动步骤。你会怎么做?你打算什么时候起先?你如何检视自己的行动? 2.观赏式探询 传统的领导总是习惯于去识别问题，提出方案，再通过方案解决问题。而观赏式探询则聚焦于目标而非问题，并通过对曾经的胜利事务的探询，找寻与发觉实现目标的主动想象从而去触发正面的变更。 观赏式探询的基本理念是：无论在哪一个组织、社团或者个人身上，总有一些美妙的方面，这些美妙的方面假如没有得到关注，就会贬值，甚至损耗殆尽，对美妙与主动的一面关注越多，我们就会收获越多。 我们携带的画面越主动，我们就越有可能进入这些画面。主动的画面会带来主动、长久的行动。在组织变革中实行观赏的看法有助于正面影响变革的情感，在组织中创建主动心情的上升螺旋，主动心情增加了一个人或一个组织实现其对将来主动画面的实力。 观赏式探询的流程有四步： 发觉：从过去的成就事务中，发觉了什么样的品质或者卓越性? 在你的组织、部门、团队中,曾经有哪些高光时刻，让你感觉到最有活力、最胜利、最有效?哪些是你觉得对你、对你的工作以及你的组织最重要的?是什么核心因素，让这个组织可以以最好的方式作，让人觉得这是一个绝佳的工作场所? 幻想：带着你刚才的发觉，你.