「企业核心竞争力的构建与扩散」.pdf

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1、企业核心竞争力的构建与扩散 核心竞争力是企业持续竞争优势之源。企业通过构建自己的核心竞争力,并向关联性业务进行转移扩散,可以形成良性多元化的格局。这是一个战略协同的过程。一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源 当今世界,开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和 Iternt 技术的广泛应用,企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展,惟有确立自己的竞争优势才行。传统上,企业往往习惯于通过提高现有产品的价格/性能比的方式来确立自己的竞争优势,或者是通过产品的低成本,或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。然而,当众多企业都热衷于这一标准方式时,

2、这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久,充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看,一个企业的差异化竞争优势,应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向,同时,又难以为竞争对手所模仿，因而,可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C.Phaad）和哈默(G Hamel)在企业的核心竞争力一文中,将企业的这

3、种能力称为企业的核心竞争力,并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识(clecive learning),特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化,一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障,核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。如日本的本田以发动机作为自己核心能力的基础

4、,并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。日本佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在 19761982 年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。对于多元化公司而言,企业好比一棵大树,树干和枝干是核心产品,树枝是业务单位,树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或是它们的组合。二、企业核心竞争力的构建

5、与扩散:一种战略协同的过程 1企业核心竞争力战略意图和战略结构的确定与沟通 (1)战略确定。核心竞争力是企业持续竞争优势之源。核心竞争力的建立和培育,对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此,企业必须站在战略的高度上从长计议。企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力,外察市场需求和技术演变的发展趋势,运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。对企业核心竞争力的定义十分关键。定义准确,可以为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。如:世界主要球状轴承制造商KF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力

6、,无疑会让 SKF 的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若 SKF 将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术,则 SKF 很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明,企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力,将会让人有豁然开朗的感觉,这也就是诸多企业成功运用核心竞争力战略取得快速发展的原因。（2)战略沟通。企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外(内部员工

7、、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效的沟通,以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解,认同和接受,并转化为企业员工自觉的行动。为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深入的讨论，以期取得共识:一是如果我们不控制这种特制的核心竞争力,我们的现有竞争优势能维持多久？二是这种核心竞争力对顾客可感知价值是如何重要?三是如果我们不拥有这种特制的核心竞争力,我们在将来会失去哪些可能的机会?.2 核心竞争力要素的内部开发与外部获取)1(内部开发。企业作为技术开发的主体,通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路,是一种基本模式。许多技术开发能力强的优

8、秀企业都积极推行这一模式。如春兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。作为一种模式，它需要企业:第一,强化自己的研发力量，积极培养和引进各级各类科研人员,注重研发费用的投入。目前，春兰拥有各级研发人员0名,占员工总数3。自0 世纪 9年代以来,每年研发费用支出在 5 亿元以上,在企业制造业销售收入中的比例接近，企业税后利润中用于研发的是用于分配的 5 倍以上。第二,完善企业的技术创新体系。春兰根据“以当前与长远为基础,以创新为特点,基础与应用研究并举”的原则,建立了有三个层面(赶超层面,更新层面、基础层面)的内部科

9、技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所（电器研究所、动力研究所、电子研究所)直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作。第三，出于核心竞争力战略地位的需要,要为项目优先配置资源(人、财、物)，这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置(这一点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享,否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。)(外部获取。企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式，从企业外部获取构成核心竞争力的技术。一是对拥有某种企业所需的专长的企业,直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司 1年初收购老牌厂商 D，并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了世界C 领域的势力范围。北方电讯(Notel)公司99年收购了 By，也是利用ay 在互联网络领域的核