岗位层级参照系_1.pdf

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1、附件一：层级参照系（Grade 1Grade 5）因素 Grade 01 Grade 02 Grade 03 Grade 04 Grade 05 技能 1 专 业知识 从事基础操作工作，无需工作经验，简单培训即可上岗。掌握单个主要工作活动（设备、机器、操作及工作步骤）的操作技能。了解上下道工序的主要活动。掌握多个主要工作活动或单个关键工作活动的操作技能。了解操作类团队内的主要活动。掌握多个关键工作活动的操作技能。熟悉操作类团队内的主要工作活动。掌握高级操作技能，了解操作类团队或部门的运作知识。熟悉相关业务流程。技能 2 沟通/谈判 接受基础的工作信息，需要基本的语言和数学计算。具备倾听的能力。

2、能够交换单个主要工作活动的信息。具备确认和理解的能力。能够交换多个主要工作活动或单个关键工作活动的信息。具备寻找答案并给予解释的能力。能够寻找和交换多个关键工作活动的信息、想法和概念。需要具备一定的表达和陈述能力。能够形成和交换操作类团队或部门的信息、想法和概念，并清晰表达要求。为了协调工作，需具备一定的谈判能力。技能 3 解 决问 题 能力 问题复杂性：根据说明和指令开展重复性工作。创新要求：将问题提交到相关人员求助解决。问题复杂性：使用标准工具、技术和程序来识别重复性问题。创新要求：具备分析及解释的能力，并遵循常规的方法来解决问题。问题复杂性：使用标准工具、技术和程序来识别日常问题。创新要

3、求：具有对现有流程和程序提出调整的能力，并选择适当的方式来解决问题。问题复杂性：使用专业技术知识去识别日常问题。创新要求：具有对现有流程和程序提出改进的能力。问题复杂性：使用专业技术知识去执行和使用技术程序。创新要求：基于对专业技术的理解，可能具有对现有技术程序完成改进的能力。贡献/领导能力 受监控程度：按照既定的工作流程，执行重复性工作。大多数工作应被检查。受监控程度：按照既定的工作程序，执行单个主要工作活动。工作需要一般性检查。受监控程度：按照既定的工作程序，负责完成多个主要工作活动或单个关键工作活动，工作需要一般性的指示 受监控程度：按照既定的工作程序，负责完成多个关键工作活动，工作过程

4、根据需要被监督。负责单独或作为 受监控程度：按照既定的工作程序和目标，负责完成团队或部门的工作活动。需要提供协调性工作，可能设置或指导。可能单独或作为团队成员制定工作时间表。贡献：提供实际的、操作性的协助。团队成员制定工作时间表。贡献：提供操作技术引导。工作任务的优先顺序。贡献：给出专业技术指示。业 务 领域影响 影响范围：负责个人工作结果。影响性质：对所在操作类团队结果影响很小。影响范围：负责个人工作结果。影响性质：对所在操作类团队结果有影响。影响范围：负责个人或操作类团队工作结果。影响性质：对所在操作类团队影响较大。影响范围：负责个人或操作类团队工作结果。影响性质：对所在操作类团队有重大影

5、响。影响范围：负责个人或操作类团队工作结果。影响性质：对所在操作类团队有关键影响，或对创新类团队有一定的影响。备注：Grade1-Grade5 属于操作、支持类岗位续：层级参照系（Grade 6Grade 10）因素 Grade 06（专业-初级）Grade 07（专业中级）（管理主管）Grade 08（专业高级）（管理经理）Grade 09（专业资深）（管理高级经理）Grade 10（专业专家）（管理总监）技能 1 专业知识 具备所在岗位/创新类团队所需的基础专业知识。具备快速吸收专业知识和发展技能的能力。具备所在创新类团队/跨团队所需的专业知识。具备单一业务/职能部门所需的专业知识。具备小

6、型经营单元/跨业务/跨职能部门所需的专业知识。了解组织的资源、优先权、需求以及政策。具备在中型经营单元/国家或国际层面所需要的与战略、运作以及关键领域目标相关的专业知识和经验。技能 2 沟通/谈判 具备专业化理念的沟通能力，与他人合作完成指派的工作任务。谈判技能是需要的。具备创新类团队/跨团队所需的沟通协调能力，能对可行的方法进行分析选择并清晰阐述。通过商议、谈判达到特定目的。具备单一业务/职能部门所需的沟通协调能力，能够通过沟通影响他人行为，为其他专业人员提供指导。谈判确定工作任务的目标和方法。具备小型经营单元/跨业务/跨职能部门所需的沟通协调能力，引导其他专业人员。通过沟通谈判，总结得出一

7、致认可的结论。具备中型经营单元所需的高水平的沟通协调能力。策划并实施复杂的谈判，实现持续性合作。技能 3 解决 问 题能力 问题复杂性：识别所在岗位/创新类团队的非常规问题，能够运用逻辑思维，综合各种资讯整理分析并建议备选的解决方案。在他人的指导下利用现有的方法和专业知识、工具解决问题。创新要求：基于优化的目的，能够对现有程序及流程提出 问题复杂性：识别所在创新类团队/跨团队的非常规问题，基于分析技巧和业务知识，独立总结解决问题的方法。将创新能力和判断能力基本应用于专业技术或运作的问题中。创新要求：对现有程序及流程提出质疑，能够进行 问题复杂性：识别单一业务/职能部门的复杂问题，基于分析技巧和

8、业务知识，独立分析解决策略性及复杂问题。将创新能力和判断能力完全应用于专业技术或运作的问题中。创新要求：分析情况及执 问题复杂性：识别小型经营单元/跨业务/跨职能部门复杂的/新的情况,预测潜在的问题和未来发展趋势,对机遇、可能产生的影响和风险进行评估。创新要求：开发并执行创新的解决方案。问题的复杂性：识别中型经营单元复杂的，非常规性、突发的问题，对于本领域或本层面的知识技能，能提出创新性标准、流程和模式。创新要求：在策略层面，能够预测、创造和定义创新及质疑。优化或补充调整。行解决方案，开发新的系统、流程、程序。非常规的理念。贡献/领导能力 战略理解：理解本岗位/创新类团队的基本使命及自身能力领

9、域的愿景。受监控程度：出于改进的目的，工作经常需要被检查。贡献：从事专业性的工作。可能会直接影响团队中的其他成员。可能需要协调经验或知识不足的团队成员。战略理解：理解创新类团队/跨团队的使命及愿景。领导力：领导团队管理一些日常的技术性/运作性的工作。通常会控制好自身工作的优先级，工作方法需要权衡各个方面。贡献：独立承担特定的专业性工作，在特定的技术或运作领域内提出建议。战略理解：理解单一业务/职能部门的使命及愿景。领导力：领导团队运作特定项目或管理部门（国内或国际），能够提供工具和分配资源。贡献：通过专业技术直接影响本部门以外的人。有时候无先例可循。战略理解：理解小型经营单元/跨业务/跨职能部

10、门的整体战略愿景。领导力：运作特定的工程或管理小型经营单元或多个重要战略部门，制定产品、市场、业务或技术战略，并推动实施。贡献：被集团内部公认为这个领域的专家；主导开发和贯彻产品、市场、业务、技术或内部管理等某一领域的战略，经常无先例可循。战略理解：理解中型经营单元整体战略愿景。领导力：领导业务单元、国内及国际团队，运作特定的工程或管理职能或战略部门。和决策层共同发展及实现产品、市场、业务或技术战略。致力于政策的制定。贡献：被国家或国际层面的成员公认为专家和领导。业 务 领域影响 影响范围：对个人的专业性工作结果负责。影响性质：提供专业、技术工作，对所在创新类团队有较小影响。影响范围：对个人/

11、创新类团队的工作结果负责。可能参与团队整体工作计划与预算的制定。影响性质：通过日常的技术性/运作性工作，对所在创新类团队/跨团队有影响。影响范围：对单一业务/职能部门的工作成果和活动负责。定期参与单一业务/职能部门的整体工作计划的制定。影响性质：工作对单一业务/职能部门有较大影响。影响范围：负责小型经营单元/跨业务/跨职能部门的整体运作。有较高自主权来规定和决定工具、方法的使用及优先顺序。影响性质：负责协调分配多方资源，对小型经营单元/跨业务/跨职能部门业务成功的关键指标有重大影响。影响范围：对中型经营单元、主要国家或国际性的工程或项目负责。影响性质：负责协调分配资源及实现客户满意度、成本、费

12、用、收入及其他衡量业务成功的关键指标，对中型经营单元有关键影响。备注：专业类岗位层级涵盖 Grade6-Grade10，管理类岗位层级涵盖 Grade07-Grade10续：层级参照系（Grade DGrade A）因素 Grade D Grade C Grade B Grade A 技能 1 专业知识 具备大型经营单元/间接职能单元综合的专业和管理知识及经验。具有深厚的行业积累，在某一关键领域形成观点和见解。具备特大型经营单元/直接职能单元的广泛深厚的知识和经验。具有深厚的行业积累，在实践中形成体系性的观点和见解。具备跨经营/职能单元的广泛而深入的知识和经验。所形成的理论观点和见解对行业内的

13、管理先例和理论形成影响。具备全球环境下全集团整体经营相关的知识和经验。树立行业内的管理先例和理论。技能 2 沟通/谈判 具备大型经营单元/间接职能单元所需的高水平的沟通协调能力。主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。具备特大型经营单元/直接职能单元所需的高水平的沟通协调能力。主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。具备跨经营/职能单元所需的高水平的沟通协调能力。主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。具备全集团高度所需的高水平的沟通协调能力。主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。技能 3 解决问题能力 问题复杂性：在大型经营单元/间接职能单元

14、的总体目标之下，分析和确定整体策略，明确执行重点。创新要求：识别重点问题，借鉴行业经验提出解决策略。问题复杂性：在特大型经营单元/直接职能单元之下，分析和确定整体策略，明确执行重点。创新要求：识别重点问题，借鉴行业先例提出创新的解决策略。问题复杂性：分析跨经营/职能单元整体的发展态势，主导确定整体战略目标、方针政策和各单位的发展目标。创新要求：创造性的总结和提出新的运营模式。问题复杂性：从哲学和价值观的层面对全集团行为进行思考。创新要求：指引集团整体文化与战略发展方向。贡献/领导能力 领导力：领导大型经营单元/间接职能单元的战略发展，参与集团战略的制定，制订本单位的工作策略与重点任务，支持集团

15、整体战略目标的实现。领导力：参与制定集团整体战略，明确特大型经营单元/直接职能单元或全球区域的战略目标与工作策略，有力保证集团整体战略目标的实现。领导力：综合领导跨经营/职能单元日常运作，有力推动集团整体战略目标的实现。主导制定跨经营/职能单元整体战略和发展模式，明确各经营单元和职能单元的重点任务。领导力：领导全集团战略发展方向，澄清全集团的使命、愿景及文化价值观。被集团内外公认为领袖。业务领域影响 影响范围：总体负责集团大型经营单元/间接职能单元的运作，协调分配内部资源。影响性质：负责实现大型经营单元/间接职能单元的客户满意、成本、费用等业绩目标。影响范围：负责特大型经营单元/直接职能单元，

16、全球区域的管理；负责协调内部的资源分配，在集团整体资源的调配中占主导或优先地位。影响性质：负责特大型经营单元/直接职能单元的收入、利润、市场份额等对集团贡献巨大的业绩目标。影响范围：负责集团跨经营/职能单元综合的经营管理，整体协调集团内的资源分配。影响性质：负责实现跨经营/职能单元整体经营业绩指标。影响范围：负责全集团整体经营业绩。负责集团内各项资源调配的最终审定。影响性质：负责实现全集团经营业绩指标，保证集团良性发展。备注：Grade D-Grade A属于高级管理岗位 层级参照系名词解释 岗位层级 名词 解释 GRADE 01 GRADE 07 个人 实现单一活动或工作任务的个体 团队 操

17、作类团队 按照既定的标准、流程进行重复性操作的团队 创新类团队 通过运用专业知识或工具，运用逻辑思维从事专业技术研究、分析工作，解决非常规问题的团队 GRADE 08 单一业务/职能部门 多个团队组成的实现某项业务目标或履行某项工作职能的集合 单一业务标杆岗位：制造部长、质量部长、工贸经理、开发所长 职能部门标杆岗位：GRADE 09 小型经营单元/跨业务/跨职能部门 小型经营单元：年销售收入规模小于 5亿的 PL 跨业务部门：年销售收入规模达到 5 亿以上的事业部、PL的开发部、市场部 跨职能部门：BU 财务部 GRADE 10 中型经营单元 中型经营单元：年销售收入规模 540亿的 PL GRADE D 大型经营单元/间接职能单元 大型经营单元：年销售收入规模达到 40 亿以上的 PL 间接职能单元：为实现业务目标提供间接服务的 FU GRADE C 特大型经营单元/直接职能单元 特大型经营单元:BU 直接职能单元:为实现业务目标提供直接服务的 FU，GRADE B 跨经营/职能单元 跨 BU/FU GRADE A 全集团