《权力与指挥》PPT课件.ppt

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1、 领导 学习目标主要内容重点内容网络图 学习目标1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论；了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2.掌握权力形成机制与运用要领；掌握权力形成机制与运用要领；3.掌握指挥的形式与要领；掌握指挥的形式与要领；4.掌握激励的理论与方法；掌握激励的理论与方法；5.掌握沟通的方法与艺术。掌握沟通的方法与艺术。下一页知识点学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。培养人际交往与沟通的能力。返回技能点主要内容主要内容第

2、一节 领导理论与领导方式 第二节 权力与指挥实践训练实践训练 案例分析案例分析第三节 激励理论第四节 激励实施系统第五节 沟通实践训练实践训练返回第一节第一节 领导理论与领导方式领导理论与领导方式 本节点睛走进管理 讲授与训练 案例分析单元小结 思考与训练返回 把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。主讲教师的话返回本节点睛看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现

3、上二班的年轻人几乎晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了大会上，他一口气点了大会上，他一口气点了大会上，他一口气点了IOIO几个人的名

4、。没想到他的几个人的名。没想到他的几个人的名。没想到他的几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：年，他们不服气的异口同声地说：年，他们不服气的异口同声地说：年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查主任，你调查主任，你调查主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且了没有，我们并没有影响生产任务，而且了没有，我们并没有影响生产任务，而且了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主主主主任没等几个青年把话说完

5、，严厉地警告说：任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不我不我不我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。视，扣发当月的奖金。视，扣发当月的奖金。视，扣发当月的奖金。”下页走进管理看球赛引起的风波谁知，就在宣布谁知，就在宣布谁知，就在宣布谁知，就在宣布“禁令禁令禁令禁令”的那个周末晚上，车间的那个周末晚上，车间的那个周末晚上，车间的那个周末晚上，车间主任去查岗

6、时又发现，上二班的竟有主任去查岗时又发现，上二班的竟有主任去查岗时又发现，上二班的竟有主任去查岗时又发现，上二班的竟有6 6名不在岗。名不在岗。名不在岗。名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了昨天都好好的，今天一上班都送来了昨天都好好的，今天一上班都送来了昨天都好好

7、的，今天一上班都送来了”。说着，。说着，。说着，。说着，凑到主任身边劝道：凑到主任身边劝道：凑到主任身边劝道：凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我主任，说真个的，其实我主任，说真个的，其实我主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期全其

8、美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不五就把活提前干完了，您也不五就把活提前干完了，您也不五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等车间主任没等车间主任没等车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去下页

9、走进管理 看球赛引起的风波看球赛引起的风波分析与思考：分析与思考：分析与思考：分析与思考：1.1.1.1.车间主任会采取什么举动？车间主任会采取什么举动？车间主任会采取什么举动？车间主任会采取什么举动？2 2 2 2你认为二班年轻人的作法合理吗？你认为二班年轻人的作法合理吗？你认为二班年轻人的作法合理吗？你认为二班年轻人的作法合理吗？3.3.3.3.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？织目标的冲突？织目标的冲突？织目标的冲突？4.4.4.4.

10、如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？返回走进管理讲授与训练一、领导的实质二、人性假设理论三、领导方式理论 返回一、领导的实质1 1 1 1、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属 努力实现组织目标的行为）。努力实现组织目标的行为）。努力实现组织目标的行为）。努力实现组织目标的行为）。2 2 2 2、领导的实质、领导的实质、领导的实质、领导的实质 领导实质

11、上是一种对他人的影响力，即管理领导实质上是一种对他人的影响力，即管理领导实质上是一种对他人的影响力，即管理领导实质上是一种对他人的影响力，即管理 者对下属及组织行为的影响力。领导的基础者对下属及组织行为的影响力。领导的基础者对下属及组织行为的影响力。领导的基础者对下属及组织行为的影响力。领导的基础 是下属的追随与服从。是下属的追随与服从。是下属的追随与服从。是下属的追随与服从。3 3 3 3、领导手段、领导手段、领导手段、领导手段 指挥、激励、沟通指挥、激励、沟通指挥、激励、沟通指挥、激励、沟通 返回二、人性假设理论“经济人经济人经济人经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满假设认为人的

12、一切行为都是为了最大限度满假设认为人的一切行为都是为了最大限度满假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。监督控制的方式。监督控制的方式。监督控制的方式。“社社社社会会会会人人人人”假假假假设设设设认认认认为为为为人人人人有有有有强强强强烈烈烈烈的的的的社社社社会会会会心心心心理理理理需需需需要要要要，职职职职工工工工的的的的“士士士士气气气气”是是是是提提提提高高高高生生生生产产产产率率率率

13、最最最最重重重重要要要要的的的的因因因因素素素素；采采采采取取取取重重重重视视视视人人人人际际际际关关关关系，鼓励职工参与的方式。系，鼓励职工参与的方式。系，鼓励职工参与的方式。系，鼓励职工参与的方式。“自自自自我我我我实实实实现现现现人人人人”假假假假设设设设认认认认为为为为人人人人特特特特别别别别重重重重视视视视自自自自身身身身社社社社会会会会价价价价值值值值，以以以以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。“复杂人复杂人复杂人复杂人”假设

14、假设假设假设认为认为认为认为人的需要是多种多人的需要是多种多人的需要是多种多人的需要是多种多样样样样的，其行的，其行的，其行的，其行为为为为会会会会因因因因时时时时、因地、因条件而异；相、因地、因条件而异；相、因地、因条件而异；相、因地、因条件而异；相应应应应采取系采取系采取系采取系统统统统、权变权变权变权变管理方管理方管理方管理方式式式式。返回三、领导方式理论（一）领导方式理论（二）当代对领导方式研究的新成果 返回（一）领导方式理论1 1、特性理论、特性理论 基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。下一页（

15、一）领导方式理论2 2、行为理论、行为理论 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。管理方格理论管理方格理论1.19.91.9对工作的关心对工作的关心对工作的关心对工作的关心9.1.对对对对人人人人的的的的关关关关心心心心5.51.1：放任式管理9.1：任务式管理1.9：俱乐部式的 管理9.9：团队式的管 理5.5：中间道路式 管理 下一页学生讨论：学生讨论：什么样的领导方式有效？清用你接触到或搜集到的实例加以说明。下一页课堂讨论（一）领导方式理论（一

16、）领导方式理论3 3、情景理论、情景理论 基基本本观观点点：情情景景理理论论认认为为，不不存存在在一一种种普普遍遍适适用用、唯唯一一正正确确的的领领导导方方式式，只只有有结结合合具具体体情情景景，因因时时、因因地地、因因事事、因因人人制制宜宜的的领领导导方方式式，才才是是有有效效的的领导方式。其基本观点可用下式反映：领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导有效领导=F(F(领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。所处的环境的函数。“目标目标-途径途径”理论理论 返回“目标-途径”理论返

17、回（二）当代对领导方式研究的新成果 领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。团结带领组织成员去实现目标的领导方式。变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。新，善于鼓动的领导方式。后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。式。返回介绍领导的实质，分析人性假设理论和与之相对应的领导方式，重点研究管理方格

18、理论，并结合实际进行分析。返回单元小结哪种领导类型最有效哪种领导类型最有效ABCABCABCABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。有关领导类型的调查。有关领导类型的调查。有关领导类型的调查。讨论：讨论：讨论：讨论：1 1 1 1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？你认为这三个部门经理各

19、采取什么领导方式？你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？测这些模式各将产生什么结果？测这些模式各将产生什么结果？测这些模式各将产生什么结果？2 2 2 2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？为什么？为什么？为什么？返回（详见实训

20、指导大纲)案例分析案例分析1 1、结结结结合合合合实实实实际际际际谈谈谈谈谈谈谈谈怎怎怎怎么么么么理理理理解解解解什什什什么么么么是是是是领领领领导导导导、怎怎怎怎样样样样进进进进行领导？行领导？行领导？行领导？2 2 2 2、不不不不同同同同人人人人性性性性假假假假设设设设的的的的主主主主要要要要观观观观点点点点及及及及其其其其领领领领导导导导方方方方式式式式是是是是什什什什么么么么?3 3 3 3、怎样理解领导方式及有关理论、怎样理解领导方式及有关理论、怎样理解领导方式及有关理论、怎样理解领导方式及有关理论?4 4 4 4、举例说明各种领导方式的优缺点、举例说明各种领导方式的优缺点、举例说

21、明各种领导方式的优缺点、举例说明各种领导方式的优缺点5 5 5 5、在在在在学学学学完完完完本本本本单单单单元元元元后后后后，作作作作为为为为领领领领导导导导者者者者自自自自我我我我评评评评价价价价一一一一下下下下，你的长处与不足是什么？你的长处与不足是什么？你的长处与不足是什么？你的长处与不足是什么？返回思考与训练思考与训练第二节 权力与指挥本节点睛本节点睛走进管理走进管理 讲授与训练讲授与训练 单元小结单元小结 校园体验校园体验自我评估自我评估思考与训练思考与训练返回 权威是有效指挥的条件，正确指挥又是权威形成的途径。主讲教师的话返回本节点睛如如果果你你是是某某公公司司的的总总经经理理,在

22、在周周末末收收到到一一个个重重要要客客户户的的电电话话。客客户户非非常常着着急急,因因为为他他们们向向公公司司购购买买的的设设备备出出了了故故障障,需需要要紧紧急急更更换换零零部部件件。但但是是这这个个公公司司全全体体人人员员都都下下班班了了。在在这这种种情情况况下下,你你认认为为应应该该采采取取哪种做法哪种做法?A.A.A.A.告诉顾客周末找不到人告诉顾客周末找不到人告诉顾客周末找不到人告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。下周一一定帮他解决。下周一一定帮他解决。下周一一定帮他解决。B.B.B.B.认为这个客户很重要认为这个客户很重要认为这个客户很重要认为这个客户很重要,找人很麻烦找人很

23、麻烦找人很麻烦找人很麻烦,亲自处理。亲自处理。亲自处理。亲自处理。C.C.C.C.打电话给主管经理让他设法马上处理。打电话给主管经理让他设法马上处理。打电话给主管经理让他设法马上处理。打电话给主管经理让他设法马上处理。D.D.D.D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。请值班人员打电话给主管经理安排处理。请值班人员打电话给主管经理安排处理。请值班人员打电话给主管经理安排处理。返回走进管理讲授与训练一、权力的形成二、权力的运用 三、指挥及其有效性四、指挥艺术返回一、权力的形成一、权力的形成（一）领导权力（二）权力的形成机制返回（一）（一）领导权领导权力力 领导的权力广义上来自两个方面：领导的权力

24、广义上来自两个方面：一是来自职位的权力一是来自职位的权力一是来自职位的权力一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲

25、的权力。而个人权式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。属威信范畴。返回（二）权力的形成机制（二）权力的形成机制1.影响权力的因素组织；管理者；被管理者；其他因素 2.被管理者追随与服从心理分析 下一页下一页追逐追逐 利益利益 理性理性 信从信从 恐惧恐惧 心理心理 情感情感 因素因素 追随与追随与服从服从 自我自我 实现实现 正统正统 观念观念 权力的形成机制3.管理者权力构成分析 法定权 奖赏权 强制权 专长权 表率权 亲和权下一页权力的形成机制权力的形成机制4.管理者的权力（含权威）形

26、成机制模型。返回 组织授权组织授权组织授权组织授权领导者素质与行为领导者素质与行为领导者素质与行为领导者素质与行为 被管理者的服从被管理者的服从被管理者的服从被管理者的服从 权权权权 力力力力二、权力的运用 1 1 1 1、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地运用权力。保证管理者独立地运用权力。要建立必要的权力制衡体制。要建立必要的权力制衡体制。2 2 2 2、科学地使用权力、科学地使用权力、科学地使用权力、科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事。坚持从实际出发，按客观规律办事。运运用用权权力力要要同同

27、民民主主管管理理相相结结合合，要要同同思思想想工工作作相相结结合合，要同身教相结合。要同身教相结合。正确处理相关人员的职权关系正确处理相关人员的职权关系。3 3 3 3、加大奖惩力度、加大奖惩力度、加大奖惩力度、加大奖惩力度 重视奖惩效应。重视奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。返回学生讨论假如你是一个领导，你将怎样增强你的权威？返回课堂讨论三、指挥及其有效性广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协调等基本手段，并具体体现为：工作实施准备。要“吃透两头”；配置好资源。工作部署。选准时机；部署任务；实行严格的工作责任制。指导与激励。工作协调。返回工作协调工作协调的

28、类型。工作协调的类型。主要包括横向协调与纵向协主要包括横向协调与纵向协调调工作纵向协调的原则工作纵向协调的原则。坚持维护统一指挥原坚持维护统一指挥原则；则；相互尊重职权；相互尊重职权；加强信息沟通；加强信息沟通；建建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。工作横向协调的基本方式工作横向协调的基本方式。主要有三种：。主要有三种：一是一是制度方式制度方式；二是二是组织方式组织方式；三是三是人际关系方式人际关系方式返回横向协调方式制度方式对经常性业务与工作制定标准、程序与规范；通过例会制度进行协调；建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度；采用联合办公和现场

29、调度的形式进行协调。返回横向协调方式组织方式建立常设委员会或任务小组依需要设立临时性的委员会或任务小组由一名上级领导来分管设置专职的协调部门，专司协调工作。返回横向协调方式人际关系方式培养健康融合的组织文化，建立合作、融洽的人际关系；使需要密切配合的部门合署办公；建立基层管理运营组织。返回四、指挥艺术（一）载体不同的指挥形式 (二)强制程度不同的指挥形式 (三)指示与规范返回（一）载体不同的指挥形式口头指挥(1)内容表达要清晰、准确；(2)用语简洁有，详略得当；(3)讲究语言艺术。书面指挥(1)加强针对性；(2)增强规范性；(3)提高写作质量。例：请示会议指挥 (1)控制会议的议题与规模、次数

30、；(2)必须做好充分的会前准备；(3)科学地掌握会议；(4)狠抓会议内容的落实与反馈。返回请示标题：关于*的请示主送机关：*：正文：1.背景；2.请示事项；3.说明（必要性、可行性）；4.需说明的相关内容。结尾：落款（时间、抄送）作业：每人写一份请示（主送董事会或经理）应请示一个有一定难度的事项返回（二）强制程度不同的指挥形式 命令、决定命令、决定(1)(1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发；必须遵循客观规律，坚持从实际出发；(2)(2)必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可操作必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可操作性；性；(3)(3)注意实施方式的艺术性和有效性。注意实施方式的艺术性

31、和有效性。建议与说服建议与说服(1)(1)要以平等的身份进行交流；要以平等的身份进行交流；(2)(2)管理者提出的见解、意见要有较高水平；管理者提出的见解、意见要有较高水平；(3)(3)加强信息反馈与控制。加强信息反馈与控制。暗示、示范暗示、示范(1)(1)要有鲜明的目的性；要有鲜明的目的性；(2)(2)选择恰当的行为方式；选择恰当的行为方式；(3)(3)要有其他形式的有机配合。要有其他形式的有机配合。返回（三）指示与规范指示对某一管理问题做出的一次性指令或要求。规范用以解决某一类问题的原则、程序、办法。返回本节主要掌握权力的构成机制，如何科学运用权力，指挥的形式与要领，特别是工作协调。返回单

32、元小结测试你的领导作风测试你的领导作风(详见实训指导大纲）详见实训指导大纲）返回自我评估【校园体验】晚上11点多钟，男生宿舍三楼的卫生间上水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭，人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿舍的学生惊醒，水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出，情况非常紧急假如你身处其中，如何利用你的指挥能力化险为夷，请分组进行讨论。假如由你指挥，如何提出指挥方案？返回思考与训练思考与训练1、怎样理解领导权威的来源?2、怎样正确地运用权力?3、怎样实现有效指挥?返回思考与训练思考与训练看球赛引起的风波 (详见案例详见案例5.15.1）运用所学知识，分析案例，运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾与指

33、挥培养处理矛盾与指挥的能力的能力。分析与思考：分析与思考：1 1、车间主任会采取什么举动？车间主任会采取什么举动？2 2、你认为二班年轻人的作法合理吗？你认为二班年轻人的作法合理吗？3 3、在一个组织中如何采取有效措施解决群体需在一个组织中如何采取有效措施解决群体需 要与组织目标的冲突？要与组织目标的冲突？4 4、如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？返回案例分析案例分析第三节第三节 激励理论 本节点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析单元小结 思考与训练情景剧情景剧返回 兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。主讲教师的

34、话返回本节点睛华东输油管理的激励方式华东输油管理的激励方式（详见案例库）（详见案例库）如何调动员工的积极性？如何调动员工的积极性？返回【案例案例5.25.2】走进管理讲授与训练讲授与训练一、激励机制二、激励理论返回一、激励机制一、激励机制1、激励的涵义激激励励：是是指指管管理理者者运运用用各各种种管管理理手手段段，刺刺激激被被管管理理者者的的需需要要，激激发发其其动动机机，使使其其朝朝向向所所期期望望的的目目标标前前进进的的心理心理过过程。程。2、激励在管理中的作用。其核心作用是调动人的积极性。其核心作用是调动人的积极性。3、激励的特点。最最显显著的特点是内在著的特点是内在驱动驱动性和自性和自

35、觉觉自愿性。自愿性。下一页一、激励机制一、激励机制4、激励要素 动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。的核心要素就是动机。需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。极性的源泉和实质。外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行行为为

36、：被被管管理理者者采采取取有有利利于于组组织织目目标标实实现现的的行行为为，是是激励的目的。激励的目的。下一页一、激励机制5 5、激励过程模式、激励过程模式激励的实质过程：激励的实质过程：是在外界刺激变量是在外界刺激变量（各种管理手段与（各种管理手段与环境因素）的作用环境因素）的作用下，使内在变量下，使内在变量（需要、动机）产（需要、动机）产生持续不断的兴奋，生持续不断的兴奋，从而引起被管理者从而引起被管理者积极的行为反应积极的行为反应（实现目标的努（实现目标的努力）。力）。激励的过程模式 返回二、激励理论 1、需要层次论 2、双因素论 3、期望理论 4、公平理论 返回1、需要层次论需要层次论

37、需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛马斯洛马斯洛马斯洛1943194319431943年提出来的。年提出来的。年提出来的。年提出来的。（1 1）生理需要生理需要生理需要生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。指维持人类自身生命的基本需要。指维持人类自身生命的基本需要。指维持人类自身生命的基本需要。（2 2 2 2）安全需要：）安全需要：）安全需要：）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧指人们希望避免人身危险和不受丧指人们希望避免人身危险和不受丧指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁

38、方面的需要。失职业、财物等威胁方面的需要。失职业、财物等威胁方面的需要。失职业、财物等威胁方面的需要。（3 3 3 3）社交需要：）社交需要：）社交需要：）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同希望与别人交往，避免孤独，与同希望与别人交往，避免孤独，与同希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。事和睦相处、关系融洽的欲望。事和睦相处、关系融洽的欲望。事和睦相处、关系融洽的欲望。（4 4 4 4）尊重的需要：）尊重的需要：）尊重的需要：）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与人们追求受到尊重，包括自尊与人们追求受到尊重，包括自尊与人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。

39、受人尊重两个方面。受人尊重两个方面。受人尊重两个方面。（5 5 5 5）自我实现的需要：）自我实现的需要：）自我实现的需要：）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜是指人能最大限度地发挥潜是指人能最大限度地发挥潜是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。的需要，是无止境的。的需要，是无止境的。的需要，是无止境的。下一页1、需要层次论后来，补充了求知的后来，补充了求知的需要和求美的需要需要和求美的需要马斯洛认为：（1

40、1）只有低一层次需要）只有低一层次需要得到基本满足之后，较得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层行为的推动作用（低层次需要并未消失）；次需要并未消失）；（2 2）人的行为主要受优）人的行为主要受优势需要所驱使；势需要所驱使；下一页1、需要层次论对管理实践的启示1 1）正确认识被管理者需要的多层次性）正确认识被管理者需要的多层次性2 2）找出受时代、环境及个人条件差异）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行影响的优势需要，有针对性地进行 激励激励讨论：讨论：讨论：讨论：“雷锋现象雷锋现象雷锋现象雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？

41、与需要层次论的观点一致吗？与需要层次论的观点一致吗？与需要层次论的观点一致吗？返回2、双因素论 双双因因素素论论是是美美国国心心理理学学家家赫赫茨茨伯伯格格于于2020世世纪纪5050年年代提出来的。代提出来的。（1）保健因素 这这属属于于和和工工作作环环境境或或条条件件相相关关的的因因素素。当当人人们们得得到到这这些些方方面面满满足足时时，只只是是消消除除了不满，却不会调动人们的工作积极性。了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美

42、、工作的发展前途、个人成才与晋的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。下一页2、双因素论对管理实践的启示 （1 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2 2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。千方百计地使员工满意自己的工

43、作。（3 3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。是各不相同的，应灵活地加以确定。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。返回3、期望理论美美国国心心理理学学家家弗弗鲁鲁姆姆于于19641964年年系系统统地地提提出出了了期期望望理理论论。这这一一理理论论通通过过人人们们的的努努力力行行为为与与预预期期奖奖酬酬之

44、间的因果关系来研究激励的过程。之间的因果关系来研究激励的过程。基基本本内内容容：这这种种理理论论认认为为，人人们们对对某某项项工工作作积积极极性性的的高高低低，取取决决于于他他对对这这种种工工作作能能满满足足其其需需要要的的程程度度及及实实现可能性大小的评价。现可能性大小的评价。激发力量激发力量=效价效价期望值期望值 激发力量：激励作用的大小激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 下一页3、期望理论对管理实践的启示（1 1）一定要选择员工感兴趣、评价高，

45、即认为）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为 效价大的项目或手段。效价大的项目或手段。（2 2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应 是大多数人经过努力能实现的。是大多数人经过努力能实现的。学生讨论：学生讨论：学生讨论：学生讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。将产生怎么样消极后果。返回4、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于公平理论是美国心理学家亚当斯于19651965年提出的年提出的基本内容：公公平平理理论论认认为为，人人的的工工作作积积极极性性不不仅仅受受其其所所得得的的绝绝对对报报酬酬的的影影

46、响响，更更重重要要的的是是受受其其相相对对报报酬酬的的影影响响。这这种种相相对对报报酬酬是是指指个个人人付付出出劳劳动动与与所所得到的报酬的比较值。包括两种：得到的报酬的比较值。包括两种：（1 1）横横横横比比比比，即即在在同同一一时时间间内内以以自自身身同同其其他他人人的的相相比比较；较；（2 2）纵比）纵比）纵比）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。下一页4、公平理论对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有 效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。返回

47、理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。返回单元小结结合前面的案例进一步讨论分析结合前面的案例进一步讨论分析 请你根据需要和激励理论分析华东输油管请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。理局的行为。返回案例分析案例分析思考与训练1、结合实际谈谈在管理中激励的重要性。2、怎样理解激励的含义。3、怎样理解激励模式?4、主要激励理论的要点有哪些?5、搜集有关运用激励理论较成功的案例。返回思考与训练思考与训练第四节 激励实施系统 本节点睛走进管理 讲授与训练 案例分析单元小结 思考与训练返回 激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激

48、下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。主讲教师的话返回本节点睛赵副厂长该怎么办赵副厂长该怎么办赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件生产十几只零件.思思思思考考考考题题题题：赵赵林林德德在

49、在激激励励员员工工时时有有哪哪些些不不妥妥之之处处，该如何改正？该如何改正？返回【详见案例详见案例5.65.6】走进管理【讲授与训练讲授与训练】一、激励的实施系统的基本模式二、激励实施系统的构成返回一、激励的实施系统的基本模式（一）激励行为的五个子系统1、目标与成就子系统。2、工作兴趣与体验子系统。3、人际关系与互动子系统。4、思想教育子系统。5、物质利益驱动子系统。下一页（二）激励实施系统模式返回二、激励实施系统的构成（一）目标与成就激励系统（二）工作兴趣与体验子系统（三）人际关系与互动子系统（四）思想教育子系统（五）物质利益驱动子系统返回（一）目标与成就激励系统 目标激励 参与激励 竞赛（

50、竞争）激励学生讨论：学生讨论：什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？返回（二）工作兴趣与体验激励系统 工作适应性 工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈 下一页学生讨论学生讨论 请就你接触或搜集的实例，说明应怎样进行工作兴趣与体验激励？返回课堂讨论（三）人际关系与互动激励系统 感情激励感情激励感情激励感情激励 （1 1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（和影响力。（2 2）促进下级之间关系的协调与融合。）促进下级之间关系的协调与融合。（3 3）营造健康、愉悦的团体