改善企业质量流程管理的技术 六西格玛黑带考试P100.ppt

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1、中国质量协会注册六西格玛黑带考试辅导指引北京冠卓咨询有限公司1关于中质协黑带知识关于中质协黑带知识 考试考试n关于中国质量学会的注册六西格玛黑带认证：获得认证的途径通过中国质量学会每年一次的认证考试；参加认证考试的条件三年工作经验完成二个六西格玛项目考试形式120道选择题80道单选，40道多选考试时间3个小时试题命题分数评定关于退款和补考关于考场的规定2六西格玛知识大纲六西格玛知识大纲I.六西格玛管理概论（六西格玛管理概论（7）A.六西格玛管理的发展B.六西格玛的概论和作用C.六西格玛管理的领导、文化和战略D.六西格玛管理的组织和推进E.六西格玛管理方法论II.六西格玛与过程管理（六西格玛与过

2、程管理（7）A.过程管理基础B.顾客需求分析C.经营结果III.六西格玛项目管理（六西格玛项目管理（12）A.六西格玛项目选择B.六西格玛项目立项表和计划C.六西格玛项目团队建设D.六西格玛项目监控与促变革E.六西格玛项目管理和策划工具F.六西格玛项目总结与成果评审IV.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具界定（界定（7）A.界定项目范围B.确定项目测量指标C.编制和完善立项表V.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具测量（测量（25）A.过程分析和文档B.概率与数理统计基础C.数据收集和整理D.测量系统分析E.过程能力分析VI.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具分析（

3、分析（18）A.探测性数据分析和过程分析B.假设检验C.方差分析D.列联表E.非参数检验F.相关分析与回归分析VII.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具改进（改进（18）A.试验设计基础B.单因子试验设计与分析C.全因与部分因子试验设计与分析D.响应曲面设计与分析E.稳健参数设计F.混料设计与分析G.调优运算VIII.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具控制（控制（12）A.统计阶段概述B.常规控制图C.特殊的控制图IX.精益企业（精益企业（7）A.精益生产的概述B.精益生产的技术体系及主要支撑技术C.精益与六西格玛的结合X.六西格玛设计（六西格玛设计（7）A.质量功能展开（

4、QFD）B系统设计C.田口设计D.失效模式与影响分析（FMEA）E.面向的设计3第一章第一章六西格玛管理概论六西格玛管理概论4第一章：知识点第一章：知识点n总共有11关键点：质量概念与发展史质量管理的发展史质量大师的贡献六西格玛起源与发展六西格玛统计含义六西格玛管理含义六西格玛管理的作用六西格玛的价值观与企业战略六西格玛的战略风险分析六西格玛组织和推进六西格玛方法5质量概念质量概念n六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量管理发展的大背景下进行的。管理发展的大背景下进行的。n质量质量一组固有特性满足要求的程度一组固有特性满足要求的程度

5、n质量概念中主体的演进（什么的质量）质量概念中主体的演进（什么的质量）产品的质量产品的质量产品和服务的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程、体系的质量产品、服务、过程、体系的质量n质量概念中客体的演进（满足要求的质量）质量概念中客体的演进（满足要求的质量）符合性质量：满足标准或规范要求符合性质量：满足标准或规范要求适用性质量：满足顾客要求的程度适用性质量：满足顾客要求的程度顾客及相关方综合满意的质量顾客及相关方综合满意的质量6质量管理发展质量管理发展n质量管理发展的三个阶段质量管理发展的三个阶段质量检验阶段质量检验阶段第二次世界大战以前第二次世界大战

6、以前事后检验事后检验提出者：泰勒（美国人）提出者：泰勒（美国人）统计质量控制阶段统计质量控制阶段2020世纪世纪40-5040-50年代年代采用控制图，对过程进行控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相采用控制图，对过程进行控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结的管理方式结的管理方式提出者：休哈特提出者：休哈特全面质量管理阶段全面质量管理阶段概概念：全面质量管理是为了能在最经济水平上并考虑到充分满足顾客需念：全面质量管理是为了能在最经济水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持

7、质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。起源于美国，发展成体系为日本起源于美国，发展成体系为日本7日本对全面质量管理的贡献日本对全面质量管理的贡献n日本在20世纪50年代引进美国的质量管理方法后，对其进行了发展创新，提出了全公司质量管理(company wide quality control,CWQC)为了激发全员参与，首创了质量管理小组活动（quality control circles，QCC)为了提升全员参与质量改进活动能力，使全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段不再局限于数理统计，而是全面运用各种管理技术和方法田口方法5S

8、管理TPM(total productive maintenance)QFD(quality function deployment)TPS(Toyota production system)老七种质量工具新七种质量工具质量大师的贡献质量大师的贡献n泰勒：泰勒：“科学管理运动科学管理运动”的奠基人的奠基人n费希尔：方差分析与试验设计等理论费希尔：方差分析与试验设计等理论n休哈特休哈特 ：控制图：控制图、PDCAPDCA质量管理模式和思维方式质量管理模式和思维方式n朱兰：质量的概论和朱兰：质量的概论和CPKCPK（工序能力指数），以及质量改进的三部（工序能力指数），以及质量改进的三部曲：质量策划

9、、质量控制、质量改进曲：质量策划、质量控制、质量改进n戴明：在日本推广了质量管理技术，最为代表是其质量管理戴明：在日本推广了质量管理技术，最为代表是其质量管理1414要要点；点；n石川馨：日本全面质量管理的奠基人，提出了石川馨：日本全面质量管理的奠基人，提出了QCCQCC，因果图的发明，因果图的发明者者n田口玄一：田口玄一：在设计阶段三次设计：系统设计、参数设计、容差设在设计阶段三次设计：系统设计、参数设计、容差设计，把质量和经济成本两个范畴进行了结合。计，把质量和经济成本两个范畴进行了结合。n费根堡姆：全面质量管理的提出者之一；费根堡姆：全面质量管理的提出者之一；9六西格管理的起源和发展六西

10、格管理的起源和发展n六西格玛管理的起源摩托罗拉其当时提出了四点实施计划：全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位参与式管理。吸取TQM之精华，将QCC的原则和方法引入摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛推进顾客完全满意小组活动质量改进。确定了较高质量目标摩托罗拉培训与教育中心。主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管地方式的巨大变化的需求n六西格玛管理的推广GEn传统六西管格玛管理聚焦产品质量改进n新的六西管理玛管理全流程的质量改进，是一个领导力管理程序。是关于总体业务改进的方法，它解决企业两个方面的问题：一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；

11、另一方面还要在关键人才和核心流程面为未为的发展各蓄能力10六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义n是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。d1d2d3d4d5y平均值（y）y1y2y3y4y5数据波动的衡量指标：数据波动的衡量指标：六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义n西格玛水平：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。n六西格质量水平含义+/-60.001PPM0.00

12、1PPMLSLUSL+/-63.4PPM3.4PPM1.51.512s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,807499.386,210599.977233699.999663.4注：DPMO：Defect Per Million Opportunities/百万机会缺陷数考虑1.5倍s的漂移s s水平与百分合格率和水平与百分合格率和DPMO的关系的关系六西格玛的统计含义13六西格玛的管理含义六西格玛管理有三层含义六西格玛管理有三层含义六西格玛目标六西格玛目标使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美六西格玛方法六

13、西格玛方法六西格玛在方法层面强调系统集成与创新。它是一套系统的业务改进方六西格玛在方法层面强调系统集成与创新。它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、信息技法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、信息技术等术等六西格玛文化和战略六西格玛文化和战略将六格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业将六格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用n六西格玛的作用归纳为四个方面：六

14、西格玛的作用归纳为四个方面：问题解决和成本降低问题解决和成本降低解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质量成本解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质量成本文化变革文化变革建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒战略实施战略实施全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度员工发展员工发展培养下一代领导者，促进员工职业发展培养下一代领导者，促进员工职业发展15六西格玛的价值观六西格玛的价值观n六西格玛的价值观表现在六个方法，其构成了企业经营的哲学：六西格玛的价值观表现在六个方法，其构成了企业经营的哲学：以顾客为中心以

15、顾客为中心基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理聚焦于过程改进聚焦于过程改进有预见的积极管理有预见的积极管理无边界合作无边界合作追求完美，容忍失败追求完美，容忍失败企业的战略企业的战略n企业战略企业的战略制定可以利用SWOT图确定外面的机会外面的威协企业的优势企业的劣势战略的部署战略的部署n战略部署战略部署 可以通过平衡计分卡实施可以通过平衡计分卡实施备注：学习与成长维度的指标是战略基础和最领先的指标，其驱动内部过程，内部过程驱动顾客，顾客驱动财务六西格玛项目选择六西格玛项目选择n六西格玛项目选择的原则六西格玛项目选择的原则有意义、有价值有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善六西格玛

16、项目要支持顾客满意的改善六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益可管理可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量六西格玛项目的范围应清晰可控六西格玛项目的范围应清晰可控n六西格玛项目选择流程六西格玛项目选择流程19n六西格玛管理战略风险六西格玛战略与企业其他战略的协调性六西格玛管理对企业文化带来的挑战六西格玛在管理和技术方面的阻力缺乏科学合理

17、的项目实施规划机械地模仿错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序六西格玛管理与企业实际情况的适应性六西格玛战略风险分析六西格玛战略风险分析20n六西格玛管理的组织结构六西格玛管理的组织结构最高管理层最高管理层 领导层的支持和参与作为六西格玛成功的第一关键要素领导层的支持和参与作为六西格玛成功的第一关键要素最高管理层的作用包括最高管理层的作用包括制定制定2 25 5年的六西格玛战略目标年的六西格玛战略目标授权一个推进小组授权一个推进小组制定推进方案制定推进方案领导层亲身参与领导层亲身参与倡导者倡导者项目规划项目规划

18、 确定项目、监督项目确定项目、监督项目提供资源、了解六西格玛管理工具和技术的应用提供资源、了解六西格玛管理工具和技术的应用资深黑带资深黑带培训，指导，协助培训，指导，协助黑带：专职或兼职黑带：专职或兼职领导，策划，培训，辅导，传递，发现，确认，影响，沟通领导，策划，培训，辅导，传递，发现，确认，影响，沟通绿带绿带业务负责人业务负责人六西格玛的组织和推进六西格玛的组织和推进21六西格玛管理的推进步骤六西格玛管理的推进步骤n企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即：导入期、加速期、成长企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即：导入期、加速期、成长期和成熟期，大约可用期和成熟期，大约可用4-54-5年的

19、时间完成导入期到盛成熟期年的时间完成导入期到盛成熟期 全过程全过程加速期加速期成熟期成熟期导入期导入期目的：将六西格玛与组织其他管理战目的：将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合、建立略、管理体系和改进方法整合、建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度创新整合的持续改进、管理体系，高度创新整合的持续改进、创新和知识分享体系。六西格玛成为创新和知识分享体系。六西格玛成为日常工作的一部分日常工作的一部分目的：使六西格玛的管理与企业战略目的：使六西格玛的管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六策划、部署和经营过程结合，强化六西格西格玛与顾

20、客要求和市场发展趋势的玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。用六西格玛设计促进创新和开结合。用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等供应商和顾客延伸等目的：使六西格玛从试验性实施向企目的：使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。建立项业的一项长期管理活动过渡。建立项目选择、立项、跟踪和总结的全过程目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。形成六西格玛倡导者、资管理程序。形成六西格玛倡导者、资深黑和黑带这一关键群体，促进六格深黑和黑带这一关键群体，促进六格玛在公司的广泛实施。玛在公司的广泛实施。目的：培养公司与部门六西格

21、玛核心目的：培养公司与部门六西格玛核心动人员。并解决部分长期困扰公司的动人员。并解决部分长期困扰公司的疑难问题，疑难问题，使大家了解精益六西格和使大家了解精益六西格和树立全面实施信心树立全面实施信心成长期成长期0-1年年1-2年年2-3年年3-5年年六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论n六西格玛改进的模式-DMAIC阶段活动要点常用工具和技术D（定义阶段）确定项目指标界定项目范围编制和完善立项目表CTQ树图排列图SIPOC图力场图QFD项目管理M（测量阶段）界定测量系统可靠性测量Y，Xs确定项目目标流程图MSA过程能力指数水平对比法检查表抽样计划A（分析阶段）寻找潜在影响因子筛选潜在影响因子验

22、证关键影响因子头脑风暴法因果图与树图CE矩阵与FMEAVSM与可靠性分析假设检验与方法分析试验设计I（改进阶段）建立y=f(x)的关系确定改进方案验证改进效果试验设计与回归分析矩阵筛选法拉动与连续流5S与SMED防呆与可靠性过程改进C（控制阶段）建立控制计划持续监控测量成果总结与推广标准操作程序（SOP)控制图过程能力指数D MADVDFSS/DMADV设计具备设计具备6 6s s水平的新流程水平的新流程 Measure测量测量Analyze分析分析Design设计设计Verify验证验证Define定义定义n新的流程新的产品，或者原来的流程不能满足客户需求时新的流程新的产品，或者原来的流程不

23、能满足客户需求时24第二章第二章六西格玛与过程管理六西格玛与过程管理25第二章：知识要点第二章：知识要点n共有个关键知识要点共有个关键知识要点过程与阶值链定义过程与阶值链定义顾客的定义与分类方法顾客的定义与分类方法顾客的需求分析与卡诺质量模型顾客的需求分析与卡诺质量模型顾客声音的收集的方法与调查方式顾客声音的收集的方法与调查方式离散型数据的度量指标：离散型数据的度量指标：DPUDPU，DPODPO，DPMODPMO，PFYPFY，FTYFTY，RTYRTY。水平对比方法水平对比方法质量成本与不良成本质量成本与不良成本26过程的概念过程的概念 n过程的定义一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的

24、活动备注：输出可以是有形的，也可以是无形的，也可能是非预期的增值是对过程的期望，即：每一个过程均应该是增值的过程n特殊过程对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程n过程链过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条n过程网络由多个过程链串接、并接而构成的网络过程网络就构成了所谓的“系统”或“体系”系统是过程的集成，系统的目标通过过程而完成在过程网络中起主要作用的过程称为关键过程27价值链的概念价值链的概念n价值链是指在产品实现全过程（对于制造业来说，就是从原材料加工到产品送达最终顾客）中，所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活动。完整价值链可能会包括从供方的供方

25、到顾客的顾客的所有部分。组织应当通过价值链管理，来实施其战略规划，达成其战略目标，进而实现其使命和愿景n组织增值分类直接为顾客增值为组织自身增值28顾客的识别顾客的识别n顾客的定义顾客的定义 顾客是指接收产品的组织或个人顾客是指接收产品的组织或个人n顾客的分类形式顾客的分类形式 根据研究的对象不同，顾客细分的方式也不同，以下是常见细分方式。根据研究的对象不同，顾客细分的方式也不同，以下是常见细分方式。按照产品接受的情况，顾客可以分为外部顾客和内部顾客两类。按照产品接受的情况，顾客可以分为外部顾客和内部顾客两类。按照接受产品的提供方式，顾客可以分为中间顾客和最终顾客两类。按照接受产品的提供方式，

26、顾客可以分为中间顾客和最终顾客两类。中间顾客：经销商、分销商或其他渠道的伙伴中间顾客：经销商、分销商或其他渠道的伙伴最终顾客：组织产品或服务的使用者最终顾客：组织产品或服务的使用者按照接受产品的时间顺序，可分为过去顾客、当前顾客和潜在顾客三类。按照接受产品的时间顺序，可分为过去顾客、当前顾客和潜在顾客三类。按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特征等，顾客还可进行细分，如大、中、按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特征等，顾客还可进行细分，如大、中、小型顾客，关键顾客和一般顾客等。小型顾客，关键顾客和一般顾客等。n六西格项目的顾客六西格项目的顾客 对于一个六西格玛项目而言，项目产品的接受者也就是

27、项目的顾客对于一个六西格玛项目而言，项目产品的接受者也就是项目的顾客29n顾客满意顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客的满意程度取决于顾客的价值观和期望（认识质量）与所顾客的满意程度取决于顾客的价值观和期望（认识质量）与所接受的产品或服务状况的比较。接受的产品或服务状况的比较。顾客的需求分析顾客的需求分析30顾客的需求分析顾客的需求分析n卡诺质量模型卡诺质量模型 日本质量专家狩野纪昭把质量依照顾客的感受及满足要求的程度日本质量专家狩野纪昭把质量依照顾客的感受及满足要求的程度分成三种：基本质量、一元质量、魅力质量。分成三种：基本质量、一元质量

28、、魅力质量。振奋人心的振奋人心的线性的线性的必须的必须的满意的满意的客户客户不满意的不满意的客户客户没有没有未做未做包含在內包含在內做得好做得好基本质量一元质量魅力质量质量的竞争性元素符合性质量高规格质量新功能质量，有别于原质量备注：基本质量应专注降低故障率；一元质量应专注提高规格（标准），促进顾客备注：基本质量应专注降低故障率；一元质量应专注提高规格（标准），促进顾客满意度的提升；魅力质量则需要满足顾客潜在需求，使产品或服务达到令顾客意想满意度的提升；魅力质量则需要满足顾客潜在需求，使产品或服务达到令顾客意想不到的新质量不到的新质量31顾客数据的收集顾客数据的收集收集收集“顾客的声音顾客的声

29、音”的方法的方法顾客调查顾客抱怨和投诉的处理同类产品质量跟踪和售后服务信息分析政策法规等纳入顾客要求或作为产品开发的约束条件分析公司战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客要求产品发展现状与趋势分析常用的顾客调查方法常用的顾客调查方法n书面/邮件调查优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间完成调查；缺点：时间长，返回率低；n电话调查优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行高质量的调查；缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。n访问优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息；缺点：成本高n焦点小组焦点小组是定性的小组讨论；优点：可以识别重复出现的重要问题；缺点：由于参

30、加讨论的人员需要离开其工作地点所以组织困难。32顾客数据分析与转化顾客数据分析与转化n顾客数据分析顾客数据分析常用的工具为亲和图n关键顾客要求的转化常用的工具为QFD、CTQ树图33n离散型数据度量指标离散型数据度量指标DPUDPU，DPODPO和和DPMODPMODPU：单位产品缺陷数“D”即为”Defects”表示缺陷点数“U”即为”Units“表示产品件数DPO/单位机会缺陷率这里”O”即为“Opportunity”表示机会DPMO：Defect Per Million Opportunities,百万机会缺陷数过程绩效度量指标过程绩效度量指标34练习练习n在某检验点，对1000 个某零

31、件进行检验，每个零件上有10 个缺陷机会，结果共发现16 个零件不合格，合计32 个缺陷，求出DPU、DPO、DPMO（要写清楚计算过程）35n合格率和流通合格率合格率和流通合格率最终合格率（最终合格率（Process final yieldProcess final yield，PFYPFY）过程的最后的合格率，通常是最终合格品数和全部生产数的比率，其弊端是不能揭示过程中的返工和返修等隐蔽工程“Hidden factory”；首次通过率（首次通过率（First time pass yieldFirst time pass yield，FTYFTY）产品没有经过返工返修的比率，一次通过过程的比

32、率；流通合格率（流通合格率（Rolled throughput yieldRolled throughput yield，RTYRTY）流通合格率是指一件产品在整个生产制造过程中的每一个步骤都没有产生缺陷的几率，也就是，零缺陷的几率。过程绩效度量指标过程绩效度量指标36练习练习n A产品的装配需要A1、A2、A3、A4四种零件各一个，已知每种零件的DPU和装配作业的DPU（每道工序长方形内的数据），第四道工序为检验工序，含有缺陷的产品要报废n请计算该工序的RTY。37水平对比水平对比n水平对比也称为标杆管理水平对比也称为标杆管理n水平对比的作用和好处水平对比的作用和好处通过与先进企业的对比，明

33、确改进机会通过与先进企业的对比，明确改进机会利用外部资源确立有效的行动目标利用外部资源确立有效的行动目标引入最好的行为方式引入最好的行为方式建立正确的绩效测量方法建立正确的绩效测量方法激励和激发团队激励和激发团队减少变革的障碍减少变革的障碍使组织变得更具有竞争力使组织变得更具有竞争力使组织可以更好地满足最终顾客的需求使组织可以更好地满足最终顾客的需求n水平对比的主要应用范围水平对比的主要应用范围公司战略公司战略顾客需求顾客需求38水平对比水平对比n水平对比的一般模型水平对比的一般模型我们1,对比什么2,我们是如何做的3,谁是最好的4,他们是如何做的他们n水平对比的步骤水平对比的步骤成立水平对比

34、团队收集内部和外部数据分析数据，识别绩效差距及其原因制定和实施行动计划最佳实践39质量成本和不良质量成本质量成本和不良质量成本n质量成本定义质量成本定义 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。n传统质量成本四部分构成传统质量成本四部分构成预防成本：是指为了预防故障所支付的费用，一般包含：质量策划费用、过程控件费用、顾客调查费用、产品设计评审和鉴定费用、体系研究和管理费用、供应商评价费用、培训费用以及其它预防费用鉴定成本：指为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。一般包括：检验和试验费用、计量服务费用、质量审核费用以及顾客满意调查等其它鉴定费

35、用内部故障成本指产品在交付前，不能满足质量要求所造成的损失外部故障成本指产品在交付后，不能满足质量所造成的损失40不良质量成本不良质量成本n不良成本不良成本 不良成本预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成本中的故障成本不良质量成本符合性质量成本预防成本（不增值的部分）鉴定成本（预先检验预防的不增值部分）非符合性质量成本鉴定成本（分析故障原因）故障成本（内部和外部损失）41第三章第三章六西格玛项目管理六西格玛项目管理42第三章：知识要点第三章：知识要点n共有共有7 7个关键知识点个关键知识点六西格玛项目选择原则和流程六西格玛项目选择原则和流程项目立项表与项目计划项目立项表与项目计划团队建设

36、与发展的阶段团队建设与发展的阶段团队的工具：头脑风暴法，名义组技术，多重投票法，力场分团队的工具：头脑风暴法，名义组技术，多重投票法，力场分析析项目监控项目监控新七大工具：亲和图，关联图，树图，矩阵图和优先矩阵图，新七大工具：亲和图，关联图，树图，矩阵图和优先矩阵图，PDPCPDPC图，网络图图，网络图六西格玛项目总结与成果评审六西格玛项目总结与成果评审43六西格玛项目选择六西格玛项目选择n六西格玛项目选择的原则六西格玛项目选择的原则有意义、有价值有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善六西格玛项目要支持顾客满意的改善六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目要支持企业战略目标的实

37、现六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益可管理可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量六西格玛项目的范围应清晰可控六西格玛项目的范围应清晰可控n六西格玛项目选择流程六西格玛项目选择流程44六西格玛项目选择六西格玛项目选择n一般将跨部门的项目称为黑带项目，在部门内或一定范围内一般将跨部门的项目称为黑带项目，在部门内或一定范围内可控的项目作为绿带项目，对范围可控，难度较小，能立即解可控的项目作为绿带项目，对范围可

38、控，难度较小，能立即解决的项目称为一般项目决的项目称为一般项目优选和确定项目课题优选和确定项目课题n优选项目的公式优选项目的公式n项目目标项目目标 （SMART)SMART)Specific Specific 具体的具体的Measure Measure 可测的可测的Attainable Attainable 可行的可行的Relevant Relevant 相关的（与企业战略一致的）相关的（与企业战略一致的）Time Bound Time Bound 有时间限制的有时间限制的目标陈述例子：目标陈述例子：项目团队在未来三个月内把第三生产线的生产率提高至项目团队在未来三个月内把第三生产线的生产率提高

39、至9898（由于订（由于订单减少而造成的产量下降不包含在项目范围内）。单减少而造成的产量下降不包含在项目范围内）。46项目立项表和计划项目立项表和计划n项目立项表是正式批准项目的文件项目立项表是正式批准项目的文件项目名称项目名称项目背景及选择理由项目背景及选择理由问题问题/机会陈述机会陈述目标陈述目标陈述项目团队组成及职责分工项目团队组成及职责分工项目涉及的过程和职能范围、约束和假定项目涉及的过程和职能范围、约束和假定项目利益相关方及其影响项目利益相关方及其影响总体里程碑进度表总体里程碑进度表倡导者的批准和授权倡导者的批准和授权n项目表的完善是一个动态过程：在项目表的完善是一个动态过程：在D

40、D阶段，应对项目立项表要素进阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；在行进一步的明确和更新；在M M结束后，如果项目过程绩效基线数据结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善新和完善47项目立项表和计划项目立项表和计划n项目计划的步骤项目计划的步骤任务分解（任务分解（work breakdown structure,WBS)work breakdown structure,WBS)估算任务时间并确定任务之间的关系估算任务时间并确定任务之间的关系 时间估算估算方法，三点法：时间估

41、算估算方法，三点法：E E（O+4M+PO+4M+P）/6/6编制项目工作计划编制项目工作计划n项目计划工具项目计划工具甘特图，缺点：不能显示任务关系，不能找出关键的活动和路径，不甘特图，缺点：不能显示任务关系，不能找出关键的活动和路径，不易对周期时间的缩短和资源的利用进行优化等缺点；易对周期时间的缩短和资源的利用进行优化等缺点；网络计划技术网络计划技术 四个基本阶段：规划四个基本阶段：规划、日程安排、改进和监控、日程安排、改进和监控目的：将项目分解为具体的可执行、可工作的任务或活动48团队组成要素和团队成员团队组成要素和团队成员n团队组成要素n团队的成员组成组长核心员扩展成员49n项目团队发

42、展阶段 达克曼给出了团队发展的一般模型形成形成振荡振荡规范规范被选为成员而自豪忐忑不安新的团队经历小心谨慎不完全理解团队的任务个人主义思考外部忠诚的制约态度动荡不安对抗完全理解团队任务团队融合高度协作愿意沟通冲突较少关注团队目标执行执行团队已经成熟高度凝聚的单元关注过程感到满意实现目标团队发展阶段团队发展阶段n选择核心成员时除了专业知识及背景外，还要考虑以下因素：具有团队精神团队工作的经验良好的沟通能力愿意接受挑战勇于揭露潜在的问题50团队工具团队工具n头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴法三个阶段：关注的是小组创造出的点子的数量审视点子，删除与实现目标无关的点子进一步审视点子，对他们进行优先排序n

43、名义组技术名义组技术作用：帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的想法；步骤：对想法列表进行整理，并简化/合并。使想法列表完整、清晰，且不重复；请每个参加者为各个想法按等级评价；在每项旁边纪录全部参加者的等级；对每项等级评分求和。参馆学员A学员B学员C总体海鲜44311湘菜3249麦当劳2114披萨233851团队工具团队工具n多重投票法多重投票法 作用：统一团队想法和决定；步骤1.列表出所有想法；2.进行第一次投票，通常允许每人投的票数是总数的一半左右3.保留得票较多的想法，剔除无票或少票的想法；4.重复2、3步骤直到达到预期的目的为止。参馆第一轮投票第二轮投票第三轮投票海鲜333湘菜32

44、0麦当劳21披萨1多重投票例子：第一轮每人3票，第二轮每人2票，第三轮每人1票52团队工具团队工具n力场分析力场分析n作用：能够查看各种关系及影响其变化的因素；力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力阻碍变化。一项变革不可能在阻力强于驱动力的时候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也许会获得更好的效果。在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力的来源，有助于做好针对性的工作。53六西格玛项目管理与策划工具六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具新七种工具n亲

45、和图亲和图定义所谓亲和图，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题的解决。使用时机：归纳思想，认识事物；打破现状和可能的束缚；参谋筹划和贯彻方针。54六西格玛项目管理与策划工具六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具新七种工具n关联图关联图 关联图也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素，按原因-结果或目的-手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。n使用时机：原因分析：因素之间相互缠绕，或者一个因素同时影响两个及两个以上问题；确定关键影响因素；

46、业务改善；QA、QC的方针展开。n使用步骤确定问题存在自由提出导致存在问题的有关因素用明确的语言标示出问题的因果关系，用图形圈起来确定问题和各种因素间的因果关系，并用箭头线连接起来检查逻辑性将重要问题或重要因素用双线或粗线醒目地标示出来，并确定从何处入手解决问题成形后的指定长度产生变更工程变更很多生产能率 低订货变更很多无法及时供应高质量的轻量钢板生产性低转动段数低出货延迟不良品出现成形时的卷曲状不安定制品尺寸不安定滚子更换时间过长无法明确掌握质量代用特性性多能工化没有进展55六西格玛项目管理与策划工具六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具新七种工具n树图树图 又称系统图，将主题分解或分层，以

47、不断地增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分，使之变得更易理解和解决。可以自左而右或自上而下地展开n使用时机：“目标-手段”类别的树图“问题-原因”类别的树图组织结构图项目管理中的任务分解（WBS）n使用步骤1.设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。2.记入所设定目标的限制条件。3.第一次展开，讨论出达成目的的手段。4.第二次展开。5.制作实施手段的评价表。6.作成树图(将卡片与评价表贴在 大纸上并确认关系)。7.填入完成此系统图的履历。56六西格玛项目管理与策划工具六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具新七种工具n矩阵图矩阵图 n定义从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学上矩阵的形

48、式，把问题及与其对应关系的各个因素按行和列排成图，并在交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法n使用步骤1.决定事象的组合2.决定图别类型3.决定各组之要素4.矩阵图之作成5.关联表示方法决定(，)6.考量对应与关联7.符号之记入退货率现象计卷曲不良3皱折2气泡4异物1计2211121现象强关联有关联No.12345678原因材料的不良材料变形前处理时间过长前处理剂过多处理剂浓度过高处理方式不当处理温度异常前处理剂之沉淀物57六西格玛项目管理与策划工具六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具新七种工具n优先矩阵图优先矩阵图 优先矩阵图是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或

49、者目标优先矩阵图是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要程度。的重要程度。n优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤：优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤：1 1），建立一个矩阵图，将树图的未端项目列为评价项目，并作为行和列的表头标），建立一个矩阵图，将树图的未端项目列为评价项目，并作为行和列的表头标题，然后比较相互之间的重要性，计算每一项目的权重得分：例如：从以下四题，然后比较相互之间的重要性，计算每一项目的权重得分：例如：从以下四个指标评价汽车的好坏：个指标评价汽车的好坏：便于操作加速性舒适性价格行总和行%便于操作11051642.3加速性11051642.3舒适性1/

50、101/101/50.41.1价格1/51/555.414.310非常重要5-重要1相同1/5-不太重要1/10-非常重要58六西格玛项目管理与策划工具六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具新七种工具n优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤：优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤：2 2）对评价项目给出权重后，对所有可能的选择（指参与选择的项目）对照每一项）对评价项目给出权重后，对所有可能的选择（指参与选择的项目）对照每一项目进行评分。目进行评分。优先矩阵优先矩阵-基于同一评价项目（加速性）基于同一评价项目（加速性）第一辆车第二辆车第三辆车第四辆车行总和行%第一辆车51/101/105.210.2第二