改善企业质量流程管理的技术 六西格玛管理_教材P129.ppt

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1、六西格玛管理六西格玛管理通通过过六六西西格格玛玛管管理理基基础础知知识识的的学学习习，明明确确六六西西格格玛玛的的定定义义、推推进进组组织织、实实施施的的步步骤骤、解解决决问问题题的的方方法法论论，为为企企业业实实施施六六西西格格玛玛进进行行持持续续改改进进奠定基础奠定基础学习完本课程，您将会：学习完本课程，您将会：p了解六西格玛的产生及发展历史了解六西格玛的产生及发展历史p掌握六西格玛管理的定义掌握六西格玛管理的定义p明确企业实施六西格玛的步骤明确企业实施六西格玛的步骤p掌握六西格玛解决问题的方法论掌握六西格玛解决问题的方法论p掌握掌握FMEA、FTA、列联表等工具的分析方法、列联表等工具的

2、分析方法课程目标课程目标1 1为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛2 2六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念3 3如何实施六西格玛如何实施六西格玛4 4六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论5 5案例案例6 6六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA7 7六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA8 8六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验课程目录课程目录课程目录课程目录1 1为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛2 2六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念3 3如何实施六西格玛如何实施六西格玛4 4六西格玛解决问题的方法论六

3、西格玛解决问题的方法论5 5案例案例6 6六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA7 7六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA8 8六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验5企业当前面临的压力q日趋激烈的市场竞争日趋激烈的市场竞争市场经济体制鼓励竞争市场经济体制鼓励竞争WTO游戏规则加剧竞争游戏规则加剧竞争技术服务发展促进竞争技术服务发展促进竞争q日趋成熟和复杂的客户需求日趋成熟和复杂的客户需求丰富的商品选择驱使消费理性提升丰富的商品选择驱使消费理性提升多元的生活方式形成个性消费需求多元的生活方式形成个性消费需求q日趋成熟的投资者和公司监管机制日趋成熟的投资者和

4、公司监管机制国有资产必须增值保值国有资产必须增值保值广大股东要求投资回报广大股东要求投资回报监管机构关注诚信规范监管机构关注诚信规范整合后的中国零部件供应商整合后的中国零部件供应商目前企业的水平目前企业的水平 美国不同产业的质量水准美国不同产业的质量水准原材料的不良率7Sigma 水平水平1,000,000100,00010,0001,000100101PPM饭店的定单医生的药方薪资处理订单处理传票电汇航空行李的输送国内航空事故率(0.43 PPM)最高水准最高水准(Best-in Class)一般的公司一般的公司(Average Company)345621 Source:1994 Dr.M

5、ikel J.Harry-V4.0业业绩绩水水平平西西 格格 玛玛水平水平直通率直通率 百百万万机机会会缺缺陷数陷数质质量量损损失失费费用用/收入收入世界级世界级699.999663.41%优秀优秀599.9767233515%良好良好499.3790621,01525%一般一般393.3668,072540%无竞争力无竞争力 269308,537差差131691,462质量损失费用质量损失费用质量损失费用（质量损失费用（COPQ：Cost of Poor Quality）质量损失费用的构成质量损失费用的构成“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”检查检查废

6、弃废弃返工返工不合格不合格保修保修传统的质量损失费用传统的质量损失费用(可见的费用），占总销可见的费用），占总销售收入的售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义）销售机会的流失销售机会的流失交货延迟交货延迟顾客信赖度降低顾客信赖度降低运输费用高运输费用高库存过多库存过多生产效率低生产效率低周期时间长周期时间长设计变更设计变更追加的质量损失费用追加的质量损失费用（隐藏的成本），占总销（隐藏的成本），占总销售收入的售收入的20203030 (测定困难测定困难)过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生关注质量损失费用关注质量损失费用利润利润利润利润理论成本理论

7、成本质量损失费用质量损失费用COPQ价格侵蚀价格侵蚀理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ利润利润理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ 总成本（制总成本（制造和交付成造和交付成本）本）提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q流程优化的最佳实践流程优化的最佳实践不断测量客户需求，在客户需求拉动下，从不断测量客户需求，在客户需求拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键流程，外向内分解和回溯至组织内部的关键流程，并运用统计的手段建立流程的模型，为企业提供以流程和客户为中心的框架并运用统计

8、的手段建立流程的模型，为企业提供以流程和客户为中心的框架客户客户需求测量分析需求测量分析核心流程核心流程建立流程的数学模型建立流程的数学模型Y=F（x1，x2，,xn）流程优化改进流程优化改进通通过过流流程程优优化化使使客客户户满满意意为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q适用于所有领域适用于所有领域六西格玛六西格玛生产生产设计设计服务服务采购采购计划计划行政行政质量质量六西格玛针对流程优化、新产品六西格玛针对流程优化、新产品/新流程设计都有系统的解决方法新流程设计都有系统的解决方法为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q独特的文化变革能力独特的文化变革能力文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商

9、业模式。六西格玛可以文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可以在以下方面影响企业的组织文化：在以下方面影响企业的组织文化：六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动；六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动；塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务；塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务；加速跨部门间的无缝协作；加速跨部门间的无缝协作；强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动；强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动；形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯；形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯；为

10、企业培养大量的高质量人才为企业培养大量的高质量人才Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗银行花旗银行（1997-2000）KT（2003-2004）降降低低制制造造成成本本14亿美元；亿美元；提提 高高 生生 产产 力力126；质质量量每每5年年提提高高10倍；倍；周周期期每每2年年缩缩短短10倍倍降降低低成成本本14亿亿美元；美元；销销售售收收入入14递增；递增；每每股股价价格格增增长长 520；降降低低新新产产品品开开发周期发周期16；缩缩短短收收款款周周期期24收收益益75亿亿7千千万万美元；美元；改变公司改变公司DN

11、A集集团团内内部部回回叫叫率降低率降低80%；外外部部回回叫叫率率降降低低 85%；信信贷贷处处理理时时间间缩短缩短 50%；提提高高了了客客户户满满意度意度收收益益达达到到1亿亿8千万美元；千万美元；培培养养专专业业的的黑黑带人才带人才890名名为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q显著成效显著成效投入：产出投入：产出1：4560，丰厚回报，丰厚回报为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q实施精细化管理的途径实施精细化管理的途径粗放式管理粗放式管理使命模糊竞争力低下使命模糊竞争力低下精细化管理精细化管理Do Right Things Right!六西格玛可以帮助企业六西格玛可以帮助企业q提高质

12、量、缩短周期、降低成本提高质量、缩短周期、降低成本q增加收入和提高收益率增加收入和提高收益率q提高客户满意度提高客户满意度q提高解决问题的能力提高解决问题的能力q培养未来的领导人才培养未来的领导人才q组建高效率的团队组建高效率的团队q变革企业文化变革企业文化课程目录课程目录1 1为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛2 2六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念3 3如何实施六西格玛如何实施六西格玛4 4六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论5 5案例案例6 6六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA7 7六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA8 8六

13、西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验六西格玛发展轨迹六西格玛发展轨迹 实践证明实践证明：六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动，在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动，例如生产管理、新产品研发、组织管理等。六西格玛更被进一步成功应用于政例如生产管理、新产品研发、组织管理等。六西格玛更被进一步成功应用于政府机构、学术研究机构和非营利性组织的管理活动中，从而成为一种真正意义府机构、学术研究机构和非营利性组织的管理活动中，从而

14、成为一种真正意义上的能够提高组织业绩的全面的战略方案上的能够提高组织业绩的全面的战略方案Dr.Michel Harry and Mr.Richard Schroeder创立六西格玛学院创立六西格玛学院ABB,AlliedSignal摩托罗拉累计经济摩托罗拉累计经济效益达效益达$2.2 亿亿 mid-80s889395认知度认知度Awareness年代年代Time949900多数财富多数财富500强强;日本、韩国企业日本、韩国企业德州仪器（德州仪器（TI）摩托罗拉获得美国质摩托罗拉获得美国质量大奖量大奖摩托罗拉摩托罗拉服务业广泛实施，服务业广泛实施，金融金融/酒店酒店/医院医院01/02年中国年

15、中国企业实施企业实施Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6s s;柯达（柯达（Kodak）世界级企业实施六西格玛世界级企业实施六西格玛排名排名实施六西格玛的数量实施六西格玛的数量前前100100强强828282.082.0前前200200强强14014070.070.0前前300300强强19119163.763.7前前400400强强23923959.859.8前前500500强强26626653.253.22005年年财富财富500强中实施六西格玛的公司强中实施六西格玛的公司六西格玛成为世界级公司的基本哲学，用丰富的业绩证明了自己的魅力六

16、西格玛成为世界级公司的基本哲学，用丰富的业绩证明了自己的魅力 TEXAS INSTRUMENTDUPONT成功典范成功典范中国实施六西格玛管理的企业中国实施六西格玛管理的企业电器电器/电子电子/机械机械/铸造：铸造：珠海格力、彩虹股份、珠海格力、彩虹股份、TCLTCL、美的、春兰、约克空调、澳、美的、春兰、约克空调、澳柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东

17、莞新科磁电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门ABBABB开关、开关、建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、楼氏电子、惠阳公司楼氏电子、惠阳公司轻工：轻工：金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森座椅座椅电信：电信：深圳移动、山东移动、广西移动、河

18、南联通、苏州电信、深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信、福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信.金融：金融：招商银行、建设银行招商银行、建设银行钢铁：钢铁：宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新航空工业：航空工业：中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳服务业：服务业：海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田港、中航酒店管理公司港、中航酒店管理公司石化：石化：仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松辉化工、翔

19、鹭石化辉化工、翔鹭石化汽车：汽车：江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金亭汽车、哈飞汽车、奇瑞汽车亭汽车、哈飞汽车、奇瑞汽车烟草：烟草：上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟ITIT：联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技什么是西格玛（什么是西格玛（）度量度量 标杆标杆 愿愿景景 哲学哲学 方法方法 工具工具 符号符号 目标目标 价值价值n 是希腊字母表里的一个字母是希腊字母表里的一个字母 n 专业术语专业术语 “”定义为定义为标准差标准差-用来描述用来描述我们要研究我们要研究 的过程

20、的的过程的特性值相对于特性值相对于其其平均值的偏离程度平均值的偏离程度 n 对于一个过程来说对于一个过程来说 ，“”是一个是一个度量单位度量单位,它显示过它显示过 程程的稳定性如何？的稳定性如何？“”越大，说明过程波动越大，出错越大，说明过程波动越大，出错 的机会越大的机会越大 理解西格玛（理解西格玛（）Bad!Good!如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？例子：某公司是按照客户的订单例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选够及时完成客户的订单，需要选择一

21、家供应商作为长期的战略合择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的作伙伴。目前所选定的A和和B供应供应商在产能、质量保证、价格方面商在产能、质量保证、价格方面都满足要求，为了了解它们的供都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了货的及时性，分别收集了3个月交个月交货周期（订单下达制至交货的天货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附表），请问：数，数据见附表），请问：选择哪家供应商更好？选择哪家供应商更好？订订单单A AB B1 117 17 14 14 2 28 813133 3141412124 4121213135 5141412126 69 910107 717171212

22、8 8121212129 91212131310106 61212111112121010121210101111供供 应应商商平平均均供供货货周周期期标标 准准差差A A11.911.93.343.34B B12121.211.21理解西格玛（理解西格玛（）结论：选择供应商结论：选择供应商B。波动越小，满足客。波动越小，满足客户需求的能力越强户需求的能力越强为什么需要关注西格玛（为什么需要关注西格玛（）啊啊 ！平均水深！平均水深不是说不是说 4m4m吗吗？愉快的休假愉快的休假.碧波荡漾碧波荡漾到东到东海度假的王先生希望通过跳水海度假的王先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，来消除长期积

23、存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：贴着这样一张告示：“注意：注意：平均水深平均水深4 4米米”，对自己的游泳，对自己的游泳水平非常自信的王先生想到平水平非常自信的王先生想到平均水深是均水深是4 4米，便毫不犹豫跳进米，便毫不犹豫跳进大海里。大海里。但是。被送进了医院但是。被送进了医院平均水深平均水深4M不仅仅关注平均值，还必须关注波动不仅仅关注平均值，还必须关注波动与与6m m1s s客户要求或者客户要求或者技术要求技术要求出错的机会出错的机会3s s目标值目标值出错机会减少出错机会减少1s s6s s减少波减少波动是减动是减少缺陷少缺陷的关

24、键的关键在在s s符号符号前面的前面的值越大，值越大，出错的出错的机会就机会就越小越小客户要求或者客户要求或者技术要求技术要求出错的机会出错的机会6s s出错机会减少出错机会减少6的数理意义的数理意义6 6就是持就是持续续消除或者降低企消除或者降低企业业核心核心业务业务流程的缺陷来提高客流程的缺陷来提高客户满户满意度，意度，保保证证企企业业利利润润最大化，最大化，这这是是任何企任何企业业追逐的目追逐的目标标不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：3 34 45 56 6文字说明文字说明一本书每张中一本书每张中 1.51.5个错误个错误一本书一本书 3030页中页

25、中 1 1个错误个错误一本字典中一本字典中1 1个错误个错误一个小型图书馆所有图书有一个小型图书馆所有图书有1 1个错误个错误DPMODPMO66,80766,8076,2106,2102332333.43.46的现实性意义的现实性意义数据来源于美国质量协会的统计数据来源于美国质量协会的统计99.99966%（6）单位时间单位时间 20,00020,000件信分错件信分错大约每天喝大约每天喝 1515分钟脏水分钟脏水每周每周 50005000件手术事故件手术事故每天每天 2 23 3次航空事故次航空事故 每年每年 2000020000件药方错误件药方错误每月每月 7 7小时停电发生小时停电发生

26、单位时间单位时间 7 7件信分错件信分错7 7个月有个月有 1 1分钟喝脏水分钟喝脏水每周每周 1.71.7件手术事故件手术事故5 5年一次航空事故年一次航空事故1 1年中年中 6.86.8件药方错误件药方错误3434年有年有2 2小时停电发生小时停电发生99%（3.8）6的现实性意义（续）的现实性意义（续）六西格玛是业绩趋于完美的一个目标六西格玛是业绩趋于完美的一个目标如何消除缺陷如何消除缺陷目标目标USLLSLLSLUSL目标目标LSLUSL目标目标偏离目标偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差六西格玛六西格玛定义定义在在MOTOROLA：A comprehens

27、ive,flexible system for achieving&maximizing business success through thoroughly understanding customer needs,a disciplined use of facts&data,and diligent attention to improving and re-inventing processes.一一个个全全面面的的柔柔性性系系统统，通通过过充充分分理理解解客客户户需需求求，严严谨谨地地使使用用事事实实和和数数据据，持持续续关关注注改改进进和和重重新新创创造造过过程，来最大程度地达到

28、业务的成功程，来最大程度地达到业务的成功六西格玛六西格玛定义定义GE价值观第二条 视6为生命，确保客户为第一受益者一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系统解决问题的方法不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化六西格玛将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（六西格玛将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（Jack WelchJack Welch）在在GE：六六西西格格玛玛是是以以客客户户为为导导向向，以以业业界界最最佳佳为为目目标标，以以数数据据为为基基础础，以以事事实实为为依依据据，以以流流程程绩绩效效和和财财务务评评价价为为结结果果，持持续续改改进进企企业业经经营营管

29、管理理的思想方法、实践活动和文化理念的思想方法、实践活动和文化理念六西格玛定义六西格玛定义我们认为：我们认为：六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统六西格玛的理念六西格玛的理念1 1、以客户为中心，充分关注客户、以客户为中心，充分关注客户令人兴奋令人兴奋重要需求重要需求基本需求基本需求客户满意客户满意客户不满意客户不满意没有实现没有实现实现实现时间时间客户不会说客户不会说客户没有想到的客户没有想到的不知道不知道客户会说出来客户会说出来可度量可度量实施范围实施范围不用说的需求不用说的需求想当然的需求想当然的需求基本的基本的如果没有如果没有

30、,客户抱怨客户抱怨商业需求商业需求客户需求中心原则：1、质量 2、价格 3、速度 质 量 价 格 速度客户供 应 商需 求 缺 陷 成 本周期 改 善个人需求个人需求q马斯诺需求层次说马斯诺需求层次说q阿德弗ERG理论：生存、相互关系、成长发展生理安全成长性尊重自我实现2 2、强调以数据为基础，以事实为依据、强调以数据为基础，以事实为依据假如我们不能把某种事实用数据来说明，假如我们不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。若是我们不能管理，那就失

31、去机会。Mike Mike J.HarryJ.Harry 六西格玛的理念六西格玛的理念3 3、强调以流程为核心，关注持续改进、强调以流程为核心，关注持续改进组织的愿景和组织的愿景和经营目标，客经营目标，客户满意户满意流程流程输入输入输出输出企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带人人投资投资设备设备环境环境六西格玛的理念六西格玛的理念4 4、关注绩效和财务收益，追求卓越、关注绩效和财务收益，追求卓越企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体

32、现在利润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增长的重要途径长的重要途径q改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩q直接经济收益与间接经济收益并重直接经济收益与间接经济收益并重六西格玛的理念六西格玛的理念课程目录课程目录1 1为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛2 2六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念3 3如何实施六西格玛如何实施六西格玛4 4六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论5 5案例案例6 6六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA7 7六西格玛工具介绍

33、六西格玛工具介绍-FTA-FTA8 8六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验第第1 1阶段阶段评估评估设计设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企业内部评估企业内部评估确立实施目标确立实施目标确立实施方式确立实施方式制定推进方案制定推进方案培训领导层培训领导层组织机构建设组织机构建设项目选择项目选择BB/GB选择选择支撑制度的建设支撑制度的建设黑带培训黑带培训绿带培训绿带培训倡导者培训倡导者培训财务审核员培训财务审核员培训黑带黑带/绿带项目实施绿带项目实施扩展六西格玛培训扩展六西格玛培训扩展六西格玛项目实扩展六西格玛项目实 施范围施范围黑

34、带大师培训黑带大师培训内部化六西格玛内部化六西格玛形成六西格玛文化形成六西格玛文化供应商、客户六西格供应商、客户六西格 玛推行玛推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤评估与设计阶段评估与设计阶段q企业内部评估企业内部评估组织是否决定需要一种革新的意识？组织是否决定需要一种革新的意识？-公司领导的意愿、员工的意愿公司领导的意愿、员工的意愿当前公司是否有足够的改进余地？当前公司是否有足够的改进余地？-销售目标、利润目标、客户满意度、成本高、忙于销售目标、利润目标、客户满意度、成本高、忙于 “救火救火”

35、-今后公司业务目标及主要发展方向今后公司业务目标及主要发展方向我们现有的改进方法能否能够达成目标？我们现有的改进方法能否能够达成目标？-QCC-QCC、ERPERP、流程再造、流程再造评估与设计阶段评估与设计阶段q确定实施目标确定实施目标六西格玛的实施必须与企业的战略相结合，通过对企业战略的分六西格玛的实施必须与企业的战略相结合，通过对企业战略的分解，确定六西格玛的实施目标。目标决定了六西格玛实施计划，解，确定六西格玛的实施目标。目标决定了六西格玛实施计划，包括规模、范围、资源投入和进度安排，是企业实施六西格玛的包括规模、范围、资源投入和进度安排，是企业实施六西格玛的导航灯。导航灯。六西格玛目

36、标：企业对于实施六西格玛的期望收益，是量化的，六西格玛目标：企业对于实施六西格玛的期望收益，是量化的，切合实际的，分长期和短期目标，具体内容包括：财务收益、人切合实际的，分长期和短期目标，具体内容包括：财务收益、人才培养、项目数量、核心流程绩效水平、客户满意度、文化变革才培养、项目数量、核心流程绩效水平、客户满意度、文化变革等方面的内容等方面的内容评估与设计阶段评估与设计阶段q确定实施方式确定实施方式六西格玛的实施方式分为六西格玛的实施方式分为全面实施全面实施和和逐步实施逐步实施，具体的实施方式，具体的实施方式需要根据企业的实际情况确定。一般情况下，实施方式依据以下需要根据企业的实际情况确定。

37、一般情况下，实施方式依据以下原则：原则：变革：变革意识的强烈程度变革：变革意识的强烈程度资源：资源：公司在财务上的支持、投入人力和物力等公司在财务上的支持、投入人力和物力等认知：公司对六西格玛管理的认识和接受程度认知：公司对六西格玛管理的认识和接受程度文化：企业文化与六西格玛的亲和力文化：企业文化与六西格玛的亲和力规划与建设规划与建设Master Black Belt 黑带大师黑带大师Black Belt 黑带黑带Green Belt 绿带绿带Champion倡导者倡导者六西格玛六西格玛战略推进战略推进委员会委员会q组织机构建设组织机构建设p监督和指导整个六西格玛监督和指导整个六西格玛活动；活

38、动；p将六西格玛项目的重点和公司将六西格玛项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起；的业务需求紧密联系在一起；p打破各职能部门的界限以推动打破各职能部门的界限以推动六西格玛六西格玛使之渗透到组织的文化使之渗透到组织的文化中去；中去；p制定短期和长远目标；制定短期和长远目标；p选择黑带大师和黑带选择黑带大师和黑带 p制定全面战略，确定六西格玛制定全面战略，确定六西格玛实施目标实施目标；p确定实施的范围；确定实施的范围；p确定重点关注的核心流程；确定重点关注的核心流程；p提供强有力的资源支持；提供强有力的资源支持；p任命倡导者任命倡导者 规划与建设规划与建设p具体的六西格玛项目的组织者具体的六西格

39、玛项目的组织者与实施者；与实施者；p选择项目并指导团队成员共同选择项目并指导团队成员共同完成完成六西格玛六西格玛项目项目；p培训团队成员培训团队成员六西格玛方法及六西格玛方法及使用工具使用工具p提供关于六西格玛提供关于六西格玛的策略、的策略、技巧、工具和技巧、工具和培训教材；培训教材；p对黑带和项目进行指导；对黑带和项目进行指导；p负责培训和协调各职能部门负责培训和协调各职能部门的的六西格玛六西格玛活动；活动；p检查黑带及其团队的活动进检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标展，为团队制定方案目标规划与建设规划与建设p会用会用六西格玛六西格玛方法和方法和工具在当前工作岗工具在当前工作岗位

40、上开展项目；位上开展项目；p选择对当前工作有直接影响的项目选择对当前工作有直接影响的项目；p在工作中发现问题、寻找改进机会，并在工作中发现问题、寻找改进机会，并领导绿带项目的具体执行过程；领导绿带项目的具体执行过程；p在黑带的指导下和团队成员的帮助下完在黑带的指导下和团队成员的帮助下完成六西格玛项目成六西格玛项目规划与建设规划与建设l项目的基本条件项目的基本条件显著差异显著差异原因不明原因不明方案未知方案未知规划与建设规划与建设q项目选择项目选择l项目选择的原则项目选择的原则客户感受客户感受主要业绩指标主要业绩指标与竞争对手的差距与竞争对手的差距规划与建设规划与建设qGB/BB选择选择黑带（黑

41、带（BB）和绿带（）和绿带（GB）都是企业实施六西格玛改进的执行）都是企业实施六西格玛改进的执行者，他们应该是公司骨干成员。从短期看，学习了六西格玛方法，者，他们应该是公司骨干成员。从短期看，学习了六西格玛方法，成功完成项目，改善了业绩指标。从长期看，最成功的黑带将被提成功完成项目，改善了业绩指标。从长期看，最成功的黑带将被提升至领导岗位，在那些岗位上他们确保把六西格玛作为一种改善方升至领导岗位，在那些岗位上他们确保把六西格玛作为一种改善方法，甚至一种业务变革方法的承诺。因此他们的选择实际上向组织法，甚至一种业务变革方法的承诺。因此他们的选择实际上向组织发出了强烈信号，以表明六西格玛在企业的重

42、要程度。发出了强烈信号，以表明六西格玛在企业的重要程度。规划与建设规划与建设q支撑制度的建设支撑制度的建设六西格玛推进管理制度六西格玛推进管理制度六西格玛项目选择六西格玛项目选择黑带黑带/绿带的选拔与培养绿带的选拔与培养项目过程运作与跟踪项目过程运作与跟踪项目的效果评审及财务收益核算项目的效果评审及财务收益核算成果的发布及持续跟踪成果的发布及持续跟踪六西格玛资源的选拔和培养六西格玛资源的选拔和培养激励措施激励措施培训与实施培训与实施 定定义义 培培训训咨咨询询定制培训教材定制培训教材 测测量量 培培训训咨咨询询 分分析析 培培训训咨咨询询 改改进进 培培训训咨咨询询 控控制制 培培训训咨咨询询

43、咨咨询询q培训培训阶段性培训，阶段性项目运作，理论与实践紧密结合阶段性培训，阶段性项目运作，理论与实践紧密结合q项目实施项目实施培训与实施培训与实施分分析析定定义义改改进进控控制制评评审审测测量量评评审审评评审审评评审审评评审审项目选择项目选择批批准准项目跟踪与管理项目跟踪与管理项目收益评估项目收益评估倡导者与黑带大师持续进行项目规划与监督倡导者与黑带大师持续进行项目规划与监督扩展与深化扩展与深化q扩展六西格玛培训扩展六西格玛培训在企业内部开展不同层次的六西格玛培训，如：黑带大师、黑带、绿带、普及培在企业内部开展不同层次的六西格玛培训，如：黑带大师、黑带、绿带、普及培训等；训等；展开展开DFS

44、S培训；培训；展开六西格玛专题工具的培训；展开六西格玛专题工具的培训；供应商、客户培训供应商、客户培训q扩展六西格玛项目实施范围扩展六西格玛项目实施范围项目实施的领域拓展，如：市场、行政管理等领域；项目实施的领域拓展，如：市场、行政管理等领域；跨部门项目拓展；跨部门项目拓展；客户、供应商客户、供应商最终在企业内部形成共同的六西格玛语言最终在企业内部形成共同的六西格玛语言成功的关键因素成功的关键因素p最高管理层的支持和授权最高管理层的支持和授权p总体推进方案和基础设施建设的完善总体推进方案和基础设施建设的完善p正确的项目选择正确的项目选择p最优秀的人员参与最优秀的人员参与p严格的项目管理过程严格

45、的项目管理过程p激励措施的制定激励措施的制定课程目录课程目录1 1为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛2 2六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念3 3如何实施六西格玛如何实施六西格玛4 4六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论5 5案例案例6 6六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA7 7六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA8 8六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验解决问题的模式解决问题的模式一、一、DMAIC模式模式二、二、DMADV模式模式针对现有流程或者产品进行改进针对现有流程或者产品进行改进设计新的流程或者新的产品设计新

46、的流程或者新的产品MeasureMeasure测测量量量量AnalyzeAnalyzeAnalyze分析分析分析分析分析分析ImproveImproveImprove改改改改改改进进进ControlControlControl控制控制控制控制控制控制6DefineDefine定义定义定义定义MeasureMeasure测测量量量量AnalyzeAnalyzeAnalyze分析分析分析分析分析分析DesignDesignDesign设计设计设计设计设计设计VerifyVerifyVerify验证验证验证验证验证验证6DefineDefine定义定义定义定义解决问题的层次解决问题的层次最甜的果实最

47、甜的果实成堆的果实成堆的果实易摘的果实易摘的果实落地的果实落地的果实流程最优流程最优DMADV“5 Wall”，设计改进，设计改进DMAIC“4 Wall”，流程优化，流程优化“3 Wall”，现场改善，现场改善QC七大工具七大工具实践经验实践经验DMAIC模式模式六西格玛项目的实施过程，就是不断地揭示它们之间关系的六西格玛项目的实施过程，就是不断地揭示它们之间关系的过程过程流程YX1X2Xn概念模型概念模型Y Y是是X X的函数的函数Y：过程的输出结果：过程的输出结果X：影响：影响Y的过程输入的过程输入.80/20原则：有限资原则：有限资 源的效益最大化源的效益最大化30以上输入变量以上输入

48、变量3-5重点改进重点改进5 8关键变量关键变量确定关键的影响因素确定关键的影响因素实施改进并跟踪改进结果实施改进并跟踪改进结果 1-3实施控制实施控制 控制关键的影响因素控制关键的影响因素确定过程及能力水平确定过程及能力水平分析分析改进改进控制控制DMAIC模式模式定义定义界定问题界定问题测量测量核心流程核心流程MeasureeasureAnalyzenalyzeImprovemproveControlontrolDefineefine阶段任务：制订控制计划，动态阶段任务：制订控制计划，动态跟踪控制跟踪控制使用工具：控制计划使用工具：控制计划统计过程控制（统计过程控制（SPCSPC）阶段任务

49、：阶段任务：VOC VOC CTQ CTQ Y Y，界定问题，界定问题使用工具：使用工具：KanoKano分析、分析、QFDQFD80/2080/20法则法则阶段任务：阶段任务：统计推断分析，验证关键因素统计推断分析，验证关键因素使用工具：图表分析使用工具：图表分析假设检验假设检验回归分析回归分析阶段任务：阶段任务：测量系统分析，寻找潜在要因测量系统分析，寻找潜在要因使用工具：流程图鱼骨图使用工具：流程图鱼骨图XYXY矩阵矩阵FMEAFMEA阶段任务：阶段任务：优化关键因素，实施突破改进优化关键因素，实施突破改进使用工具：使用工具：TrizTriz思维试验设计（思维试验设计（DOEDOE）数学

50、模型数学模型数学模型数学模型DMAIC模式模式DMAIC十步法十步法Define Measure Analyze Improve ControlStep1：明确顾客需求：明确顾客需求Step2：确定确定CTQ和和YStep3：确定目标计划确定目标计划主要工具主要工具Step4：测量系统分析：测量系统分析Step5：过程能力分析过程能力分析Step6：寻找潜在要因：寻找潜在要因Step7：确定关键因素确定关键因素Step8：提出改进措施：提出改进措施Step9：验证改进结果验证改进结果Step10：固化改进结果：固化改进结果SIPOCDFDParetoWBSMSA过程能力分析过程能力分析Proc