房屋建筑工程项目管理专业知识.doc

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1、第一篇 房屋建筑工程项目管理与实务第一部分 房屋建筑工程项目管理专业知识第一章 房屋建筑工程施工项目经理责任制1.1 施工项目管理规划的内容 项目管理规划是在建设工程项目管理规范GB/T50326-2001中首次出现的新概念。 1.1.1施工项目管理规划的作用和种类 1) 作用： 施工项目管理规划是在接受“项目管理目标责任书”的基础上，对施工项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划，其作用是：制定施工项目管理目标；规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任；作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行；作为考核项目经理部的依据之一。因此，企业应建

2、立施工项目管理规划制度。 2) 种类： 施工项目管理规划分为施工项目管理规划大纲(以下简称“大纲”)和施工项目管理实施规划(以下简称“实施规划”)。大纲是由企业管理层在投标之前编制的旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件，具有较强的纲领性和预测性，对“实施规划”的编制具有指导性。实施规划是在开工之前，由项目经理主持编制的，旨在指导项目经理实施阶段管理的文件。二者关系密切，后者依据前者进行编制，并贯彻前者的相关精神，对前者确定的目标和决策做出更具体的安排，以指导实施阶段的项目管理，具有较强的实施性和现实性，对项目经理部的项目管理具有指导性。它们都是企业的内部文件，不具对外性。 1

3、.1.2大纲的内容 1) 项目概况。主要是对项目规模的描述和对承包范围/“即项目管理的范围”/的描述。 2) 项目实施条件分析。项目实施条件主要包括：发包人条件；相关市场条件；自然条件；政治、法律和社会条件；现场条件；招标条件。主要应针对招标文件的要求分析上述条件对竞争及项目管理的影响。 3) 施工项目管理目标。包括: 施工合同要求的目标，如合同规定的使用功能要求，合同工期、造价、质量标准，合同或法律规定的环境保护标准和安全标准；企业对施工项目的要求，如成本目标、企业形象、对合同目标的调整要求等。 4) 施工项目组织构架。应包括：对专业性施工任务的组织方案(如怎样进行分包，材料和设备的供应方式

4、等)；项目经理部的人选方案。 5) 质量目标规划和主要施工方案。包括：招标文件(或发包人)要求的总体质量目标，分解质量目标，保证质量目标实现的技术组织措施；施工方案描述，如施工程序、重点单位工程或重点分部工程施工方案、保证质量目标实现的主要技术组织措施、拟采用的新技术和新工艺、拟选用的主要施工机械设备等。 6) 工期目标规划和施工总进度计划。包括：招标文件的工期要求及工期目标的分解、施工总进度计划主要的里程碑事件、保证工期目标实现的技术组织措施。 7) 施工预算和成本目标规划。包括：编制施工预算和成本计划的总原则、项目的总成本目标、成本目标分解、保证成本目标实现的技术组织措施。 8) 施工风险

5、预测和安全目标规划。包括：主要风险因素预测、风险对策措施、总体安全目标责任、施工中的主要不安全因素、保证安全的主要技术组织措施。 9) 施工平面图和现场管理规划。包括：施工现场情况和特点，施工现场平面布置的原则；现场管理目标，现场管理原则；施工平面图及其说明；施工现场管理的主要技术组织措施。 10) 投标和签订合同规划。包括：投标小组的组成；投标和签约的总体策略和工作原则，投标和签订合同的授权；投标工作的计划安排。 11) 文明施工及环境保护规划。包括：文明施工和环境保护特点、组织体系、内容及其技术组织措施。 1.1.3实施规划的内容 按建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）的规

6、定，项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工前编制完成。其内容包括以下11项： 1) 工程概况，包括：工程地点、建设地点及环境特征、施工条件、项目管理特点及总体要求、施工项目的工作目录清单。 2) 施工部署。包括：项目的质量、安全、进度、成本目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划；劳动力使用计划；材料供应计划；机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。 3) 施工方案。包括：施工流水和施工顺序、施工段划分、施工方法和施工机械选择、安全施工设计、环境保护内容及方法。 4) 施工进度计划：当建设项目或单项工程施工时，编制施工总进度计划；当单位工程施工时，编制单位工程施工进度计

7、划；内容包括施工进度计划说明，施工进度计划图(表)，施工进度管理规划。 5) 资源供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和需求计划；大型工具、器具需求计划。以及上述需求计划的供应方案和保证措施。 6) 施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织和时间安排、技术准备和编制质量计划、施工现场准备、作业队伍和管理人员准备、物资准备、资金准备。 7) 施工平面图。包括：施工平面图说明、施工平面图、施工平面图管理规划。 8) 技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施、保证质量和安全目标的措施、保证成本目标的措施、保证季节施工的措施、保护环境的措施、文明施

8、工措施。 9) 项目风险管理。包括：风险因素识别一览表、风险可能出现的概率及损失值估计，风险管理重点、风险防范对策、风险管理责任。 10) 项目信息管理。包括：信息流通系统、信息中心的建立规划、项目管理软件的选择与使用规划、信息管理实施规划。 11) 技术经济指标分析。包括：规划指标；规划指标水平高低的分析和评价；实施难点的对策。规划指标包括总工期、质量标准、成本指标、资源消耗指标、其他指标(如机械化水平等)。 规范颁布以前，施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划是用施工组织设计代替的。然而，施工组织设计是规划施工的，而不是规划项目管理的，不能满足项目管理的全部规划要求。规范规定，“当承包

9、人以施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求”1.2 项目经理责任制 1.2.1项目经理责任制的作用 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。它是施工项目管理的基本制度之一，是成功进行施工项目管理的前提和基本保证。其作用如下： 1) 项目经理责任制确定了项目经理在企业中的地位。项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人。他既不是法定代表人的“代表人”，更不能成为“法定代表人”，他必须经过法定代表人的授权，并在其领导下进行项目管理。 2) 项目经理责任制确定了企业的层次及其相互关系。企业分为企业管理层、项目管理层和劳务作业层。企

10、业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保证资源的合理分布和有序流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程的指导、监督和检查。项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督、检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同；项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系，项目管理层应对劳务分包合同实施指导、监督、检查、控制和管理。项目经理和项目经理部属于项目管理层。 3) 项目经理责任制确定了项目经理在项目管理中的地位。项目经理应根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容对施工项目自开工

11、准备至竣工验收实施全过程、全面管理。因此，项目经理是项目管理的核心人物，是项目管理目标的承担者和实现者，对项目的实施进行控制。他有两项责任，既要对项目的成果性目标向建设单位负责，又要对承担的效益性目标向企业负责。 4) 项目经理责任制用制度确定了项目经理的基本责任、权限和利益。项目经理的具体责任、权限和利益，由企业法定代表人通过“项目管理目标责任书”确定。 1.2.2 项目经理责任制的内容 项目经理责任制的内容包括：企业各层之间的关系；项目经理的地位和素质要求；项目经理目标责任书的制定和实施；项目经理的责、权、利；项目管理的目标责任体系；可建立以项目经理部人员为对象的三种类型目标责任制，项目经

12、理的目标责任制、项目经理部内各职能部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制；可建立以施工项目为对象的三种类型目标责任制，项目的目标责任制，子项目的目标责任制，班组的目标责任制。 1.2.3 施工项目经理进行项目管理的基本要求施工项目经理进行项目管理的基本要求是：第一，根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；第二，项目经理负责管理的过程是开工准备到竣工验收阶段；第三，项目经理的管理活动应是全过程的，也是全面的。所谓“全过程”，是指从开工准备到竣工验收的全过程；所谓“全面”，指管理内容是全局性的，包含施工项目的各个方面。 1.2.4 项目管理目标责任书 项目管理目标责任书是企业法定

13、代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。其特点是：第一，项目管理目标责任书是企业法定代表人确定的。第二，项目管理目标责任书的确定从企业的全局利益出发。第三，项目管理目标责任书的主要内容是项目经理部应达到的目标。包括进度、质量、安全和成本，其目标由项目经理部集体承担，并非项目经理个人承担。组织实现各项目标就是项目经理的责任。 项目管理目标责任书的内容包括：第一，企业各业务部门与项目经理部之间的关系。第二，项目经理部所需作业队伍、材料、机械设备等的供应方式。第三，应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。第四，在企业制度规定以外的、由法定

14、代表人向项目经理委托的事项。第五，企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。第六，项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。 1.2.5 项目经理的责、权、利 项目经理的责、权、利是项目经理责任制的核心内容，是企业制定项目管理制度的依据，是编制“项目管理目标责任书”的纲领。 1) 项目经理的职责：代表企业实施施工项目管理。履行项目管理目标责任书规定的任务。组织编制项目管理实施规划，这就要发挥项目经理在项目管理中的领导作用。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。搞好组织协调，解决项目管理中出现的问题。搞好利益分配。进行现场文明施

15、工管理，发现和处理突发事件。参与工程竣工验收，准备结算资料，分析总结，接受审计。处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 2) 项目经理的权限：参与投标和签订施工合同权。授权组建项目经理部和用人权。资金投入、使用和计酬决策权。授权采购权。授权使用作业队伍权。主持工作和组织制定管理制度权。组织协调权。 3) 项目经理的利益。项目经理可获得基本工资、岗位工资和绩效工资；可获得物质奖和精神奖；未完成“项目管理目标责任书”确定的责任目标并造成亏损的，应接受处罚。 “项目管理目标责任书”虽然规定了项目经理的责、权、利，但它不是承包合同。因为项目经理不能成为法人，必须在企业的领导

16、下进行项目管理，不能把与企业的管理层的上下级关系扭曲为“平等关系”，其项目的成果性目标最终是由企业向建设单位负责的。 1.2.6 项目经理部 1) 项目经理部的地位： 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建、领导、进行项目管理的组织机构，是企业在项目上的管理层；是项目经理的办事机构；凝聚管理人员，形成组织力，代表企业履行施工合同，对发包人和项目产品负责；形成项目管理责任制和信息沟通系统，使项目经理部成为项目管理的载体，为实现项目目标而进行有效运转。 2) 项目经理部的设立： 设立项目经理部的原则：根据项目管理规划大纲确定的组织形式设立项目经理部；根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设立项目

17、经理部；应使项目经理部成为弹性组织，随工程任务的变化而调整，不成为固化的组织；项目经理部的部门和人员设置应面向现场，满足目标控制的需要；项目经理部组建以后，应建立有益于组织运转的规章制度。 设立项目经理部的步骤：确定项目经理部的管理任务和组织形式确定项目经理部的层次、职能部门和工作岗位确定人员、职责、权限对项目管理目标责任书确定的目标进行分解制定规章制度和目标责任考核与奖惩制度。 项目经理部的组织形式。组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。远离企业管理层的大中型项目，宜按项目式或事业部式组织形式设置项目经理

18、部。中小型项目可按工作队式组织形式设置项目经理部。 项目经理部的职能部门设置和人员配置。项目经理部职能部门的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要。可以按专业设置计划、技术、质量、安全、物资、劳务、核算、合同、调度等部门，也可按项目管理任务设置进度、质量、安全、成本、生产要素、合同、信息、现场、协调等部门。项目经理部人员的配置要求有两条：一是“大型项目的项目经理必须有一级项目经理资质”，即将来的一级建造师，二是大型项目“管理人员中的高级职称人员不应低于10”。项目经理部应制定规章制度和目标责任考核与奖惩制度。建立规章制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准

19、所做的规定，是组织的内部法规；有的制度是企业制定的，项目经理部应无条件遵守；当企业现有的规章制度不能满足项目管理需要时，项目经理部可以自行制定规章制度，但是应报企业或其授权的职能部门批准。 3) 项目经理部的运行和解体： 项目经理部应按规章制度的规定运行，并根据运行状况的检查信息控制运行，以实现项目管理目标；项目经理部应按责任制度运行，控制管理人员的管理行为，以实现项目管理目标；项目经理部应按合同运行，通过加强组织协调以控制作业队伍和分包人的行为。 项目经理部的解体：由于项目是一次性任务，项目经理部也应是一次性组织，故应在其管理任务完成、具备解体条件后解体。项目经理部解体有6项条件，包括：已竣

20、工验收、已结算完毕、已签发质量保修书、已完成项目管理目标责任书、已与企业管理层办完有关手续、现场最后清理完毕。做好解体前的各项工作是项目经理部的重要任务。质量保修按其“项目管理目标责任书”的规定，可以由企业接管，也可以由项目经理部留守管理。第二章 房屋建筑工程承包企业资质要求2.1 工程总承包企业 2.1.1 工程总承包企业的概念 工程总承包企业指受业主委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段承包的企业。承包者对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责，可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对

21、总承包企业负责。 2.1.2 工程总承包的意义 由工程总承包公司进行项目运行和管理；工程建设管理方式由行政方式变成经济方式；组织方法由分阶段、分别管理变为各阶段通盘考虑、相互衔接、一体化管理。 2.1.3 工程总承包的优点 由工程总承包企业对整个工程项目建设进行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接和系统化管理，符合建设规律和社会化大生产的要求，能与国际惯例接轨。 2.1.4 总承包企业需要具有的条件 1) 具有全面能力：包括：咨询能力、设计能力、施工能力、采购能力、融资能力、管理能力等。 2) 具有扎实的基础，包括：技术标准体系；管理标准体系项目管理手册、设计手册、采购手册、施工手册；编码体

22、系工作分解、材料编码；定额体系。 3) 有实力雄厚的人才队伍，有足够的懂技术、会管理、善经营、精通商务的复合型人才。 2.1.5工程总承包的主要方式 工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与总承包企业在合同中约定，其主要方式如下： 1)设计、采购、施工(EPC engineering、procurement、construction)/交钥匙总承包。 交钥匙总承包是设计、采购、施工总承包业务和责任的前后延伸，负责前期部分工作(如可行性研究)、负责后期部分工作（安装、试运行和交付使用）等，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目产品。 2)设计施工总承包(DB)。 3)设

23、计采购总承包(EP)。 4)采购施工总承包(PC)。 后三项实质式是承包设计、采购、施工(EPC)交钥匙总承包的若干阶段性的工作。2.2 工程项目管理企业 2.2.1 工程项目管理企业的概念 工程项目管理企业是指受业主委托，按照合同约定，代表业主的利益对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段管理和服务的企业。它不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。是一种高智能、有偿的咨询服务。 2.2.2 工程项目管理的主要方式 工程项目管理的具体方式及服务内容、权

24、限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理方式主要有以下两类： 1)项目管理服务(PM)。指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按合同约定承担相应管理责任。 2)项目管理承包(PMCproject management contractor)。指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，

25、还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。它一般应按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 2.3 施工总承包企业 施工总承包企业是建筑业企业的一类。建筑业企业，是指从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的新建、扩建、改建活动的企业。建筑业企业应当在工商管理行政主管部门注册成立后，按照其拥有的注册资本、净资产、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件申请资质，经审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。建筑业企业资质分为

26、施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。 2.3.1 房屋建筑工程施工总承包企业的概念 房屋建筑工程是指工业、民用与公共建筑(建筑物、构筑物)工程。工程内容包括：地基与基础工程；土石方工程；结构工程；屋面工程；内、外部的装饰装修工程；上下水、供暖、电气、卫生洁具、通风、照明、消防、防雷等安装工程。获得施工总承包资质的企业，可以对工程实行施工总承包或者对主体工程实行施工承包。承担施工总承包的企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将非主体工程或者劳务作业分包给具有相应专业承包资质或者劳务分包资质的其他建筑业企业。 2.3.2 房屋建筑工程施工总承包企业资质等级标准 房屋建筑工程施工总承包企业资

27、质分为特级、一级、二级、三级。下面分述特级和一级的资质标准。 1)特级资质标准：企业注册资本金3亿元以上；企业净资产3.6亿元以上；企业近3年年平均结算收入15亿元以上；企业其他条件均达到一级标准。 2)一级资质标准： 企业近5年承担过下列6项中的4项以上工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格：25层以上的房屋建筑工程；高度100m以上的构筑物或建筑物；单体建筑面积3万以上的房屋建筑工程；单跨跨度30m以上的房屋建筑工程；建筑面积10万以上的住宅小区或建筑群体；单项建安合同额1亿元以上的房屋建筑工程。 企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历或具有高级职称；总工程师具有10年以上从事建

28、筑技术管理工作经历并具有本专业高级职称；总会计师具有高级会计职称；总经济师具有高级经济职称。 企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于300人，其中工程技术人员不少于200人；工程技术人员中具有高级职称的人员不少于10人，具有中级职称的人员不少于60人。企业具有的一级资质项目经理不少于12人。 注册资本金5000万元以上；企业净资产6000万元以上；企业近3年最高年工程结算收入2亿元以上；企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。 2.3.3 房屋建筑工程施工总承包企业的工程承包范围 1)特级企业：可承担各类房屋建筑工程的施工。 2)一级企业：可承担单项建安合同额不超过企业注册资本

29、金(5000万元以上)5倍的房屋建筑工程的施工；40层以下、各类跨度的房屋建筑工程；高度240m及以下的构筑物；建筑面积20万及以下的住宅小区或建筑群体。 3)二级企业：可承担单项建安合同额不超过企业注册资本金(2000万元以上)5倍的房屋建筑工程的施工；28层以下、单跨跨度36m及以下的房屋建筑工程；高度120m及以下的构筑物；建筑面积12万及以下的住宅小区或建筑群体。 4)三级企业：可承担单项建安合同额不超过企业注册资本金(600万元以上)5倍的房屋建筑工程的施工；14层以下、单跨跨度24m及以下的房屋建筑工程；高度70m及以下的构筑物；建筑面积6万及以下的住宅小区或建筑群体。2.4 专业

30、承包企业 2.4.1 专业承包企业的概念 专业承包企业包括地基与基础工程专业、钢结构专业、桥梁专业承包企业等60类。获得专业承包资质的企业，可以承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。 2.4.2 房屋建筑工程专业承包企业资质等级标准 专业承包企业资质等级按专业不同，有的分为三级，有的分为二级。各个专业的各个等级标准各有不同。承包范围也各有不同。 现以地基与基础工程专业承包企业资质为例。分为一级、二级、三级企业，其中一级资质等级标准如下： 1)企业近5年承担过下列5

31、项中的3项以上所列工程的施工，工程质量合格；25层以上房屋建筑或高度超过100m构筑物的地基与基础工程；深度超过15m的软弱地基处理；单桩承受荷载在6000kN以上的地基与基础工程；深度超过1lm的深大基坑围护及土石方工程；单项工程造价500万元以上地基与基础工程2个或200万元以上的地基与基础工程4个。 2)企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历或具有高级职称；总工程师具有10年以上从事地基与基础施工技术管理工作经历并具有相关专业高级职称；总会计师具有中级以上会计职称。 3)企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于60人，其中工程技术人员不少于50人；工程技术人员中，地下、岩土、机械等专

32、业人员不少于25人，具有中级以上职称的人员不少于20人。企业具有一级资质项目经理不少于6人。 4)注册资本金1500万元以上；企业净资产1800万元以上；企业近3年最高年工程结算收入5000万元以上；企业具有专用施工设备20台以上和相应的运输、检测设备。 2.4.3地基与基础工程专业承包企业的承包范围 各级地基与基础工程专业承包企业可承包的工程范围如下： 一级企业：可承担各类地基与基础工程的施工； 二级企业：可承担工程造价1000万元及以下各类地基与基础工程的施工；三级企业：可承担工程造价300万元及以下各类地基与基础工程的施工。2.5 劳务分包企业 2.5.1 劳务分包企业的概念 劳务分包企

33、业包括木工作业分包企业、砌筑作业分包企业等13类。获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。 2.5.2 劳务分包企业资质等级标准 劳务分包企业资质等级按作业不同，有的分为三级，有的分为二级，有的分为一级。各种作业的各个等级标准各有不同。承包范围也各有不同。 以木工作业分包企业资质标准为例，可分为一级、二级企业。其中，一级企业的资质标准如下： 企业注册资本金30万元以上；企业具有相关专业技术员或本专业高级工以上的技术负责人。企业具有初级以上木工不少于20人，其中，中高级工不少于50，企业作业人员持证上岗率100；企业近3年最高年完成劳务分包合同lOO万元以上；企业具有与作业分包范围相适应的机具。 (3)劳务分包企业的作业分包范围 一级企业可承担各类工程的木工作业分包业务，但单项业务合同额不超过企业注册资本金的5倍。 二级企业可承担各类工程的木工作业分包业务，但单项业务合同额不超过企业注册资本金(最低10万元)的5倍。