人力资源管理优秀PPT.ppt

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1、 人力资源管理人力资源管理人力资源管理课堂上学什么？人力资源管理课堂上学什么？l成功管理者的管理阅历？l聪慧脑袋的管理思想？l每人都知道的常识？l教条化的说教？l科学？学学问问的来源与的来源与课课程的内容程的内容神的启示神的启示亲身阅历亲身阅历思辩成果思辩成果科学探讨科学探讨圣贤训诲圣贤训诲l第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源人力资源人力资源人力资源广义广义 智力正常的人智力正常的人狭义狭义能能够够推推动动整整个个经经济济和和社社会会发发展展的的劳劳动动者者的的实实力力，即即处处在在劳劳动动年年龄龄的的已已干干脆脆投投入入建设和尚未投入建设的人口的实力。建设和尚未投入建设的

2、人口的实力。（清华高校（清华高校 张德）张德）包包含含在在人人体体内内的的一一种种生生产产实实力力，它它是是表表现现在在劳劳动动者者身身上上的的、以以劳劳动动者者的的数数量量和和质质量量表表示示的的资资源源，它它对对经经济济起起着着生生产产性性的的作作用用，使使国国民民收收入入持持续续增增长长。它它是是最最活活跃跃最最主主动动的的主主动动性性的的生生产产要要素素，是是积积累累和和创创建建物物质质资资本本、开开发发和和利利用用自自然然 资资 源源、促促 进进 和和 发发 展展 国国 民民 经经 济济、推推 动动 和和 促促 进进 社社 会会 变变 革革 的的 主主 要要 力力 气气。（南京高校（

3、南京高校 赵曙明）赵曙明）企业组织内外具有劳动实力的人的总和。企业组织内外具有劳动实力的人的总和。（复旦高校（复旦高校 郑绍濂等）郑绍濂等）第一节第一节第一节第一节 人力资源的定义及内容人力资源的定义及内容人力资源的定义及内容人力资源的定义及内容几种须区分的概念l人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。数量概念l劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。数量概念l人才资源：具有确定的学问或技能，能够进行创建性劳动，为推动社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义宏大事业中作出主动贡献。l天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华，有特殊独特创建独创实力的人。人口资

4、源、人力资源、人才资源、天才资源人口资源、人力资源、人才资源、天才资源人口资源人口劳动力人人力力、天才人才其次节其次节 人力资源管理人力资源管理l一、人力资源管理的概念l 人力资源管理是围绕组织的战略和目标，对组织的人力资源进行目标规划和管理，担当对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织刚好得到须要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织将来发展所需人才的储备和开发。l1、为组织的战略和目标服务l2、人是组织最重要的资源l3、招、用、留和激励的过程管理l4、强调人才的开发和储备企业管理发展的必定企业管理发展的必定企业管理发展的必定企业管理发展的必定1.

5、全部权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠阅历、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.全部权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.限制方式严格的外部监督4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5.管理特色纯理性管理，解除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低士气1.管理中心：以物为中心 以人为中心2.管理特色：理性管理 非理性管理3.管理重点：干脆管理行为 管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人 观念人5.限制方法：外部限制为主 自我限制为主6.管理手段：硬管理为主 软硬结

6、合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气阅历管理阶段（17691910）科学管理阶段（19111980）文化管理阶段（1981）管理新实践管理新实践管理新实践管理新实践金字塔形金字塔形组织组织正被其它正被其它组织组织形形态态取代取代员员工被授工被授权权作更多的决策，作更多的决策，“金字塔金字塔”颠颠倒倒组织组织扁平化扁平化工工作作本本身身越越来来越越多多地地以以团团队队（小小组组）或或过过程程来来组组织织而不再以特定的而不再以特定的职职能来能来组织组织权权力的基力的基础发础发生了生了变变更更管理人管理人员员不再不再“管理管理”今日的今日的经经理必需建立承理必需建立承诺诺关注

7、生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年头 70年头 80年头90年头以及将来很长一段时间杰出企业杰出企业杰出企业杰出企业成功企业的特质成功企业的特质成功企业的特质成功企业的特质以人为本、敬重个人的企业文化以人为本、敬重个人的企业文化对对员员工工需需求求常常常常进进行行评评估估，定定期期做做员员工工满满足足度度调调查查重重视视企企业业内内部部沟沟通通，包包括括上上级级与与下下属属之之间间、同同事事与同事之间与同事之间重视员工发展的长远支配重视员工发展的长

8、远支配重视优秀人才的选拔与训练重视优秀人才的选拔与训练中国人中国人全球全球500500强强全球全球10001000强集团强集团跨国公司跨国公司中国集团公司中国集团公司中国企业中国企业平均寿命平均寿命平均寿命平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司长寿公司长寿公司长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司伊雷内杜邦 18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎 18709.标准石油公司约

9、翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿 188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014.施乐公司理查德施乐 189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特 190318.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门 191220.IBM公司托马斯沃森 191221.波音公司波音 191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623.松下电器公司松下幸之助 191724.西方石油公司哈默 186625.时代华纳公

10、司戈莱德 雷文 191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928.西屋企业集团堤义明 192029.雅普公司麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基桑德士 193032.三星集团李秉哲 193833.惠普公司休略特、帕卡德 193934.麦当劳公司雷 克鲁克 1954 排行 公司名称创始人 创立时间 排行 公司名称创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司的共同的关键要素长寿公司的共同的关键要素长寿公司的共同的关键要素 长寿公司对自己四周的环境都特殊敏感。长寿公司对自己四周的环境都特殊敏感。长寿公司要有凝合力，员工有较强的认同

11、感。长寿公司要有凝合力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。长寿公司在财政上是比较保守的。提高职业生活质量提高职业生活质量提高职业生活质量提高职业生活质量职业生活质量职业生活质量职业生活质量职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动酬劳 2.福利 3.工作的平安性 4.灵敏的工作时间 5.工作惊惶程度 6.参与有关决策的程度 7.工作的民主性 8.利润共享 9.退休金权利10.实力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公允的对待1.1.就业平

12、安感就业平安感(Employment Security)(Employment Security)2.2.聘请时的选择聘请时的选择(Selectivity in Recruiting)(Selectivity in Recruiting)一一个个特特殊殊合合格格的的雇雇员员要要比比不不合合格格的的雇雇员员平平均均劳劳动动生生产产率率高高出出两两倍倍甚甚至至更高更高3.3.高工资高工资(High Wages)(High Wages)吸引更加合格的求职者，削减流淌吸引更加合格的求职者，削减流淌发出信息：公司珍视它的雇员发出信息：公司珍视它的雇员4.4.激励工资激励工资(Incentive Pay)

13、(Incentive Pay)5.5.雇员全部权雇员全部权(Employee Ownership)(Employee Ownership)6.6.信息共享信息共享(Information Sharing)(Information Sharing)7.7.参与和授权参与和授权(Participation and Employment)(Participation and Employment)8.8.团队和工作再设计团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)(Teams and Job Redesign)人力资源管理是竞争优势的源泉人力资源管理是竞争优势的源泉人力资源管理是

14、竞争优势的源泉人力资源管理是竞争优势的源泉9.9.培训和技能开发培训和技能开发(Training and Skill Development)(Training and Skill Development)10.10.交叉运用和交叉培训交叉运用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)(Cross-utilization and Cross-training)11.11.象征性的同等主义象征性的同等主义(Symbolic Egalitarianism)(Symbolic Egalitarianism)12.12.工资浓缩工资浓缩(Wage Compr

15、ession)(Wage Compression)13.13.内部晋升内部晋升(Promotion From Within)(Promotion From Within)14.14.长期观点长期观点(Long-term Perspective)(Long-term Perspective)15.15.对实践的测量对实践的测量(Measurement of Practices)(Measurement of Practices)16.16.贯穿性的哲学贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)(Overarching Philosophy)例：例：“持续快速的改进、授权、无缝的

16、组织界限、高期望和技术卓越。持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉HRMHRMHRMHRM为什么重要为什么重要为什么重要为什么重要企业管理发展的必定为企业获得竞争优势，提高企业竞争力实现企业组织目标，做长寿公司提高员工的职业生活质量全球总裁调查（全球总裁调查（全球总裁调查（全球总裁调查（30003000人）人）人）人）吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化氛围从战略角度思索问题和支配改进与发展客户服务与满足改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的

17、紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题优秀公司所以优秀是因为他们能把一般人组织起来做出不一般的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我全部的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发觉人才，发觉一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代

18、名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见第三节第三节 人力资源管理职能的演进人力资源管理职能的演进l1818世纪中叶至世纪中叶至1919世纪中世纪中叶叶-人事管理初期人事管理初期把人视为经济人雇佣管理确定工资支付制度和劳动分工初步区分管理者和生产者一种新型的职业即职业经理人的雏形产生。1919世纪末至世纪末至2020世纪初世纪初-科学科学管理阶段管理阶段劳动方法标准化劳动方法标准化培训培训明确划分管理职能和作业明确划分管理职能和作业职能职能严格等级观念严格等级观念留意处理生产效率（工时、留意处理生产效率（

19、工时、动作规范、专业化管理）动作规范、专业化管理）一、人力资源管理职能的演进一、人力资源管理职能的演进（续）2020世纪初至其次次世界大世纪初至其次次世界大战战-工业心理学阶段工业心理学阶段承认人是社会人承认人是社会人在管理形式上承认非正式在管理形式上承认非正式组织组织在管理方法上承认领导是在管理方法上承认领导是一门艺术一门艺术工业心理学引入人事管理，工业心理学引入人事管理，起先重视对个体的心理起先重视对个体的心理和行为、群体的心理和和行为、群体的心理和行为的管理行为的管理二战后至二战后至2020世纪世纪7070年头年头-人际人际关系管理阶段关系管理阶段 就业机会要求均等就业机会要求均等 人事

20、管理规范化人事管理规范化 美国的人力资源法律制度美国的人力资源法律制度渐趋完善，人力资源得到渐趋完善，人力资源得到较大开发较大开发 人事管理方式发生变更，人事管理方式发生变更，弹性管理进入部分企业和弹性管理进入部分企业和特殊岗位特殊岗位一、人力资源管理职能的演进（续）2020世纪世纪7070年头以来年头以来-人事管理让位于人力资源管理人事管理让位于人力资源管理从以事为中心转向以人为中心从以事为中心转向以人为中心从以管理为主转向以开发为主从以管理为主转向以开发为主管理从刚性转向柔性管理从刚性转向柔性起先重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理起先重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理传

21、统传统 （人事管理）（人事管理）重在管理重在管理以事为主以事为主人是管理对象人是管理对象重视硬管理重视硬管理为组织创建财宝为组织创建财宝服务于战略管理服务于战略管理接受单一、规范的管理接受单一、规范的管理酬劳与资格、级别相关度酬劳与资格、级别相关度大大软酬劳主要表现为表扬和软酬劳主要表现为表扬和精神激励精神激励晋升重资格晋升重资格职业发展是纵向的职业发展是纵向的重视听从叮嘱、听指挥重视听从叮嘱、听指挥培训主要是为了组织须要培训主要是为了组织须要金字塔式管理模式金字塔式管理模式现代（人力资源管理）现代（人力资源管理）重在开发重在开发以人为本以人为本人是开发的主体人是开发的主体重视软管理重视软管理

22、为组织创建财宝的同时发展为组织创建财宝的同时发展个人个人是战略管理的伙伴是战略管理的伙伴重视特性化管理重视特性化管理酬劳与业绩、实力相关度大酬劳与业绩、实力相关度大软酬劳包含发展空间、自我软酬劳包含发展空间、自我实现、和谐的人际关系实现、和谐的人际关系竞争上岗竞争上岗全方位和多元化的职业发展全方位和多元化的职业发展重视沟通、协调、理解重视沟通、协调、理解培训是对员工的关切、是员培训是对员工的关切、是员工的福利，是为了增加员工的福利，是为了增加员工的人力资本。工的人力资本。网络化、扁平化管理模式网络化、扁平化管理模式二、人力资源管理的职能l帮助组织实现目标l聘请组织须要的人员，补充”簇新血液“。

23、l培训员工以达到组织的要求l激励员工以组织建设优秀团队l指导员工进行职业规划l提高员工的工作生活质量和满足度l担当维护政策和伦理道德的社会责任1.解放初-50年头中期废除了封建的包工制度实行“低工资，高就业”制度1955年将供应制改为工资制学习苏联先进阅历：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动支配管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和嘉奖制度3.1961-19661961年，工业七十条精简职工复原计件工资制度并健全了嘉奖制度4.1966-1978定编定员遭否定，职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教化受到严峻破坏历史历史历史历史中国的状况中国的状况中国的状况

24、中国的状况5.1978-1992用工形式多样化发展职业教化、成人教化、接着教化管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年全民全部制工业企业转变经营机制条例劳动用工权、人事管理权、工资、奖金支配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制现代企业制度，下岗分流劳动法十五大、十五届四中全会历史历史历史历史中国的状况中国的状况中国的状况中国的状况人力资源管理的理论基础l人力资本理论l人本管理理论l人性假设理论l激励理论人力资本人力资本人力资本人力资本（Human CapitalHuman Capital）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的实力或技能。对人

25、力资源进行开发性投资所形成的可以带来财宝增殖的资本形式。人力资本指凝合在劳动者身上的学问、技能及其表现出来的实力。人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（1 1 1 1）创始人创始人西奥多舒尔茨（Theodore W.Schultz）（1979年诺贝尔经济学奖）加里S贝克尔(Gary S.Becker)（美国哥伦比亚高校经济系主任，著作有卑视经济学人力资本人类行为经济学家庭论生育率经济学）人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（2 2 2 2）人力资本理论产生的历史背景人力资本理论产生的历史背景两个阵营：西方与东部的对峙战后欧洲重建阅历的反思：马歇尔支配的成功与

26、欧洲的快速复兴“具有技术学问和全部必需的技能以及学习新技术实力的工人”是马歇尔支配成功的基本条件经济学面临着挑战：求解“经济之谜”现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短个人收入支配平均化趋势之谜人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（3 3 3 3）人力资本理论的产生人力资本理论的产生亚当斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的舒尔茨：人力资本的投资(Investment in Human Capital)完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面人的学问、实力、健康等人力资本的提高对经

27、济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教化投资对经济增长率的贡献是33%贝克尔：人力资本：特殊关于教化的理论与阅历分析（1964）现代人力资本理论最终确立的标记人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（4 4 4 4）基本观点基本观点有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教化投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（人力资本理论（6 6 6 6）人本管理理论l人本管理是以人为本的管理，强调员工是企业的主体，关注员工的个体需求，留意员

28、工的特性发展。l人本管理的层次人性假设理论l经济人假设：认为人的本性是自私的，工作动力来源于个人利益最大化。X理论l社会人假设：认为人除了追求经济利益，还追求社会和心理的须要l自我实现人假设：最有动力的是自我价值的实现而不是经济利益的获得。Y理论l困难人假设：各种人性假设的综合，超Y理论l文化人假设：员工的行为取决于企业文化。Z理论 激励理论（1）l内容型激励理论l马斯洛的须要层次论：生理须要、平安须要、社交须要、敬重须要和自我实现须要l奥德弗的ERG理论：生存须要、关系须要和成长须要l麦克利兰的成就须要理论：高层次须要分为权力须要、友情须要和成就须要组成l赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励

29、因素探讨：金钱在马斯洛（探讨：金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的须要层次里）的须要层次里属于高层次须要，还是低层次须要？如何看待金钱？属于高层次须要，还是低层次须要？如何看待金钱？马马斯洛在斯洛在19431943年出版的人年出版的人类类激励理激励理论论一一书书中，首次提出需求中，首次提出需求层层次理次理论论，认为认为人人类类有五个有五个层层次的次的须须要要 经济人假设理论社会人假设理论自动人假设理论ERG理论（奥尔德弗须要论）：又称理论（奥尔德弗须要论）：又称 生存（生存（Existence）：）：指维持生存的物质条件、关系（指维持生存的物质条件、关系（Relatedness）：指

30、维持）：指维持重要人际关系的须要、发展（重要人际关系的须要、发展（Growth）：指追求自我发）：指追求自我发展的欲望展的欲望 理论，简称为理论，简称为ERG需求理论。需求理论。双因素理论双因素理论l l20202020世纪世纪世纪世纪50505050年头，美国心理学家赫兹伯格提出：年头，美国心理学家赫兹伯格提出：年头，美国心理学家赫兹伯格提出：年头，美国心理学家赫兹伯格提出：l l对激励而言，存在两种不同类型的因素对激励而言，存在两种不同类型的因素对激励而言，存在两种不同类型的因素对激励而言，存在两种不同类型的因素 ：l l1 1 1 1 激励因素：与工作内容有关。如工作富有成就感、挑战性，

31、工作成激励因素：与工作内容有关。如工作富有成就感、挑战性，工作成激励因素：与工作内容有关。如工作富有成就感、挑战性，工作成激励因素：与工作内容有关。如工作富有成就感、挑战性，工作成果得到社会认可，在职业上得到成长和发展。果得到社会认可，在职业上得到成长和发展。果得到社会认可，在职业上得到成长和发展。果得到社会认可，在职业上得到成长和发展。l l2 2 2 2 保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的政策与管理、人保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的政策与管理、人保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的政策与管理、人保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的政策与管理、人际关系

32、、薪酬待遇、工作平安保障。际关系、薪酬待遇、工作平安保障。际关系、薪酬待遇、工作平安保障。际关系、薪酬待遇、工作平安保障。探探讨：助学金和：助学金和奖学金属于保健因素（学金属于保健因素（hygiene factor）还是激是激励因素励因素(motivating factor)？激励理论（2）l过程型激励理论l期望理论l公允理论期望理论期望理论 l l激励水平（激励水平（激励水平（激励水平（M M M M）=期望值（期望值（期望值（期望值（E E E E）效价（效价（效价（效价（V V V V）l lMotivationMotivationMotivationMotivation是调动人的主动性

33、、激发人的内在潜力的程度，它确是调动人的主动性、激发人的内在潜力的程度，它确是调动人的主动性、激发人的内在潜力的程度，它确是调动人的主动性、激发人的内在潜力的程度，它确定着人们在工作中付出多大的努力。定着人们在工作中付出多大的努力。定着人们在工作中付出多大的努力。定着人们在工作中付出多大的努力。l lExpectancyExpectancyExpectancyExpectancy反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的推断，其数值变更范围在小的推断

34、，其数值变更范围在小的推断，其数值变更范围在小的推断，其数值变更范围在0 0 0 0l l l l之间。之间。之间。之间。l lValenceValenceValenceValence是人们对所预期目标的重视程度或评价凹凸。是人们对所预期目标的重视程度或评价凹凸。是人们对所预期目标的重视程度或评价凹凸。是人们对所预期目标的重视程度或评价凹凸。l l公式表明：激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的公式表明：激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的公式表明：激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的公式表明：激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的效价越高，实现目标的可能性

35、越大，对人的激励也越大。效价越高，实现目标的可能性越大，对人的激励也越大。效价越高，实现目标的可能性越大，对人的激励也越大。效价越高，实现目标的可能性越大，对人的激励也越大。个人努力个人努力个人努力个人努力工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效组织奖酬组织奖酬组织奖酬组织奖酬个人须要个人须要个人须要个人须要期望模式期望模式激励理论激励理论l公允理论：酬劳对主动性的影响不仅来自于确定酬劳，而且还来自于相对酬劳l l美国心理学家，亚当斯美国心理学家，亚当斯1967年提出。探讨年提出。探讨工资酬劳的合理性，公允性对职工的影响。工资酬劳的合理性，公允性对职工的影响。l l 酬劳酬劳 酬劳酬劳l l （自己的

36、）（自己的）（别（别人的）人的）l l 贡献贡献 贡献贡献关于公允标准和支配原则的探讨关于公允标准和支配原则的探讨1.贡献率 2.平均率3.须要率 4.市场需求率5.资格率 6.工作条件率7.风险率 8.代价率9.投资回报率 10.机遇率激励理论激励理论强化理论强化理论以美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论为基础发展起来的以美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论为基础发展起来的一种激励理论。一种激励理论。强化手段：强化手段：正强化正强化 中止中止 惩处惩处 负强化负强化强化理论为管理实践供应了很多可操作的激励措施。比如，嘉强化理论为管理实践供应了很多可操作的激励措施。比如，嘉奖和惩处相结合，以正

37、强化为主；嘉奖要讲究时效，刚好的强奖和惩处相结合，以正强化为主；嘉奖要讲究时效，刚好的强化和反馈可以提高嘉奖的强化效果；物质嘉奖和精神嘉奖相结化和反馈可以提高嘉奖的强化效果；物质嘉奖和精神嘉奖相结合等。合等。激励理论l归因理论归因理论l是指人们通过对行为的因果推论来变更自我感觉、自我认是指人们通过对行为的因果推论来变更自我感觉、自我认知，并变更自己的行为。知，并变更自己的行为。l一般而言，人们将成功或失败归结为四种缘由：个人的努一般而言，人们将成功或失败归结为四种缘由：个人的努力程度、个人实力的大小、工作任务本身的难易程度、个力程度、个人实力的大小、工作任务本身的难易程度、个人运气与机会的好坏

38、程度。人运气与机会的好坏程度。其次章 人力资源战略wangchenggang第一节第一节 基本理论基本理论一、战略与人力资源战略战略定义：在明确承认竞争和外部环境力气的作用的前提下，形成的组织使命、目标，以及为了实现以上内容而制定的行动支配。人力资源战略：在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理念，确定人力资源的目标，以及为实现这些目标而制定的人力资源行动支配。企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持和取得优势而制定的企业长远目标和与目标保持一样的行为支配。wangchenggang二、企业经营战略一般分为三个层次：公司公司总体总体战略战略事业（竞争）事业（竞争

39、）战略战略人力资源战略人力资源战略市场营销战略市场营销战略生产战略生产战略财务战略财务战略探讨与发展探讨与发展职能职能战略战略wangchenggang最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要确定企业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职能的经营战略，以及企业应建立何种竞争优势。事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和策略。该策略最根本的是在有关得产品市场领域中识别并确定要占据的最有利的市场层面，也就是企业在相关市场中最具有竞争优势的特定部分。职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经营目标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、探

40、讨和开发策略、财务策略和人事策略等等。wangchenggang三、企业经营战略类型三、企业经营战略类型1.企业基本竞争战略成本事先 产品差异化 集中化战略2.企业发展的战略成长战略集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略维持战略收缩战略转向 转移 破产 移交重组战略兼并 联合 收购wangchenggang四、人力资源战略的分类康乃尔高校对人力资源战略的分类诱引战略 投资战略 参与战略wangchenggang史戴斯和顿菲的分类（1994）变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长式战略循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式战略局部改革指令式管理为主，咨询式

41、管理为辅任务式战略总体改革指令式管理与高压式管理并用转型式战略wangchenggang五、企业竞争战略与人力资源战略的对应关系六、人力资源战略的意义和作用1.它使人力资源管理有了统一的理念2.它使人力资源管理有了行为的准则3.它使人力资源管理有了系统性4.它使人力资源管理有了高的绩效5.它使人力资源开发有了制度上的保障七、人力资源管理的角色1.战略性的角色2.经营性的角色八、战略人力资源管理的定义：把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达成目标所进行的一系列有支配的人力资源部署和管理行为。wangchenggang九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区分维度战略性人力资源管理

42、方法传统的人事管理方法规划和战略形成过程参与制定组织的整体战略方案的过程，使人力资源职能与公司战略一致只包含操作性规划职权最高人事官员具有高层的身份和职权具有中层的身份和职权管理范围涉及全体管理人员和员工主要设计到计时工、操作工和文员整合性与其他组织职能充分整合：财务、营销、生产、法律等与其他组织职能整合较少决策包括制定战略决策只制定操作性决策协调性协调所有人力资源行为（培训、招聘、配置、公平就业计划等）不对人力资源的所有职能进行协调wangchenggang其次节人力资源战略基本流程其次节人力资源战略基本流程 1.战略分解2.环境扫描3.问题确定4.战略制定5.战略实施6.战略评估wangc

43、henggang第三节 关键技能点服务于企业战略：人力资源理念、人力资源政策、人力资源支配、人力资源过程人力资源问题的界定1.由“改进企业绩效”引起的：保持低成本和强健的现金流；改进产品和服务质量；有效地引进新技术；培育超群的实力；保持雇员高度的奉献精神2.由“管理成长与变更”引起的：适应不断变更的人员配置需求；开展收购或兼并工作；有效地进行重构；成为更加全球化的企业3.由“劳动力变更”引起的：克服初级人才短缺；克服技能不足；帮助贫困的青年人；管理多样化的劳动力；适应老龄化的劳动力；适应将妇女作为主要劳动力；为有残障的工人供应工作条件4.由“工作看法与工作期望”引起的：适应不断变更的职业期望；

44、适应对工作保障的担忧；适应薪资期望；建立最佳的劳资关系；遵遵遵守法律律律和法规5.由“保健与家庭照管”引起的：限制保健费用；限制物质滥用；应付艾滋病；满足家庭照管需求；重新制定退休福利环境扫描wangchenggang第三章第三章 工作分析与岗位评价工作分析与岗位评价wangchenggang对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所须要的学问技能等资格条件的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析工作分析wangchenggang工作要素：工作中不能再接着分解的最小动作单位。工作要素：工作中不能再接着分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。任务：为达到

45、某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上须要完成的任务。职责：组织要求的在特定岗位上须要完成的任务。职权：依法赐予的完成特定任务所须要的权力。职权：依法赐予的完成特定任务所须要的权力。职职位位：即即岗岗位位。是是组组织织要要求求个个体体完完成成的的一一项项或或多多项项责责任任以以及及为为此此赐赐予个体的权力的总和。予个体的权力的总和。职职务务：即即工工作作。是是按按规规定定担担当当的的工工作作或或为为实实现现某某一一目目的的而而从从事事的的明明确的工作行为，由一组主要职责相像的职位所组成。确的工作行为，由一组主要职责相像的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相像特

46、点的工作组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相像特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相像工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相像工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的职位。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的职位。职职等等：工工作作性性质质不不同同或或主主要要职职务务不不同同，但但其其困困难难程程度度、职职责责大大小小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析

47、中的术语工作分析中的术语wangchenggang职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语wangchenggang工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职

48、组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1wangchenggang工作分析的目的工作分析的目的工作分析的目的工作分析的目的促促使使工工作作的的名名称称与与含含义义在在整整个个组组织织中中表表示示特特定定而而一一样样的的意意义义，实实现现工工作用语的标准化。作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源支配供应依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源支配供应依据。确定工作之间的相互

49、关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获获得得有有关关工工作作与与环环境境的的实实际际状状况况，利利于于发发觉觉导导致致员员工工不不满满、工工作作效效率率下降的缘由。下降的缘由。为为制制定定考考核核程程序序及及方方法法供供应应依依据据，以以利利于于管管理理人人员员执执行行监监督督职职能能及及员员工进行自我限制。工进行自我限制。辨明影响平安的主要因素，以刚好实行有效措施，将紧急降至最低。辨明影响平安的主要因素，以刚好实行有效措施，将紧急降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革供应依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革供应依

50、据。wangchenggang工作分析是人力资源管理的基石：人员聘请培训与开发职业发展绩效管理薪酬管理劳动平安保障工作分析的意义工作分析的意义wangchenggang在什么情形下须要进行工作分析？在什么情形下须要进行工作分析？一般，在三种情形下须要进行工作分析：1 当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；2 当组织内有新的工作产生时；3 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变更时。在工作性质发生变更时 最须要进行工作分析。在准备职位描述 工作规范时须要用到工作分析 的有关信息。wangchenggang工作分析的流程支支配配：确确定定工工作作分分析析的的目目的的和和结结果