人力资源管理准则优秀PPT.ppt

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1、IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 20061 管理总则2 战略管理准则3 人力资源管理准则4 技术创新管理准则5 财务管理准则6 运营管理准则7 IT管理准则8 文化、品牌与公关管理准则9 风险管理准则10健康、平安与环境管理准则书目书目1新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 20063 人力人力资源管理准源管理准则3.1 人力资源管理的基本框架及国际进展3.2 新奥的核心价值观及发展

2、战略对人力资源管理的要求3.3 新奥在人力资源管理领域面临的主要挑战3.4 新奥人力资源管理的定位3.5 新奥人力资源管理的准则人力资源管理准则人力资源管理准则2新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 2006人力资源管理的基本框架人力资源管理的基本框架激励与保留激励与保留培育与培育与发展展招聘与任用招聘与任用规 划划 与与 政政 策策信息管理信息管理退出退出人力资源管理是国际管理界的一个热点问题，到目前为止，得到公认的人力资源管理的基本框架是如下包含6个子模块

3、的模型。3新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 20063 人力人力资源管理准源管理准则3.1 人力资源管理的基本框架及国际进展3.2 新奥的核心价值观及发展战略对人力资源管理的要求3.3 新奥在人力资源管理领域面临的主要挑战3.4 新奥人力资源管理的定位3.5 新奥人力资源管理的准则人力资源管理准则人力资源管理准则5新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright I

4、BM Corporation 2006核心价值观及其诠释对人力资源管理领域的要求核心价值观及其诠释对人力资源管理领域的要求敬重：充分考虑在国际化背景下员工构成的多样性，敬重其文化和信仰；实力：构建新奥的实力模型，人力资源管理以实力建设为重点；和谐：创建价值共建的平台，在支配上体现价值共享。价价值观对人力人力资源管理的要求源管理的要求 以人以人为本本 事求卓越事求卓越 和和谐共生共生6新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 2006新奥的愿景及发展战略对人力资源管

5、理的要求新奥的愿景及发展战略对人力资源管理的要求愿景：成为受人敬重的世界级能愿景：成为受人敬重的世界级能源企业源企业战略定位：战略定位：专注新能源产业，以现有产专注新能源产业，以现有产业为基础，利用并不断拓展国内业为基础，利用并不断拓展国内国际资源，通过技术、管理、服国际资源，通过技术、管理、服务创新，满足全球范围内客户对务创新，满足全球范围内客户对清洁能源不断发展的需求，打造清洁能源不断发展的需求，打造核心竞争力突出的新能源产业链，核心竞争力突出的新能源产业链，并带动相关支撑产业的发展。并带动相关支撑产业的发展。2020年收入达到年收入达到340亿美元，亿美元，进入世界进入世界500强，成为

6、世界级公强，成为世界级公司，取得新能源领域的领先地位。司，取得新能源领域的领先地位。对人力人力资源管理的主要要求源管理的主要要求绩效管理：效管理：通过战略绩效管理机制的建设，推动新奥管理精益化水平的提升和增长方式的转变职业发展：建立完整的展：建立完整的职业发展通道，通展通道，通过与与绩效管理的效管理的结合，把合，把实力的建力的建设和个人价和个人价值的的增增长落到落到实处规划：以划：以战略略为基基础而具而具备前瞻性，避开被前瞻性，避开被动7新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corp

7、oration 20063 人力人力资源管理准源管理准则3.1 人力资源管理的基本框架及国际进展3.2 新奥的核心价值观及发展战略对人力资源管理的要求3.3 新奥在人力资源管理领域面临的主要挑战3.4 新奥人力资源管理的定位3.5 新奥人力资源管理的准则人力资源管理准则人力资源管理准则8新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 2006新奥在人力资源管理领域面临的主要挑战新奥在人力资源管理领域面临的主要挑战建立基于战略的人力资源规划建立基于战略的人力资源规划目前新

8、奥的人力资源管理已经具有确定的基础，但由于始终缺乏一条管理主线目前新奥的人力资源管理已经具有确定的基础，但由于始终缺乏一条管理主线的贯穿，致使管理不成体系，同时也影响到有效的人才供应和对战略的支撑，的贯穿，致使管理不成体系，同时也影响到有效的人才供应和对战略的支撑，因此建立全面的、基于战略的人力资源规划已经是当务之急。因此建立全面的、基于战略的人力资源规划已经是当务之急。夯实管理基础夯实管理基础完整的职位体系、实力模型与完整的职位体系、实力模型与KPI体系是很多核心人力资源工作如聘请、任用、体系是很多核心人力资源工作如聘请、任用、薪酬、绩效等管理工作开展的基石，目前由于缺乏这些体系的支撑，很多

9、人力薪酬、绩效等管理工作开展的基石，目前由于缺乏这些体系的支撑，很多人力资源问题得不到根本解决。资源问题得不到根本解决。提高员工实力提高员工实力新奥须要足够的人才支持来实现具有挑战性的战略目标，除了通过外部聘请弥新奥须要足够的人才支持来实现具有挑战性的战略目标，除了通过外部聘请弥补人才空缺，还要通过体系化的人才开发工作提升现有员工实力、激发员工潜补人才空缺，还要通过体系化的人才开发工作提升现有员工实力、激发员工潜能。能。完善价值评价与支配体系完善价值评价与支配体系新奥应建立公允的价值评价体系，以此为基础进行价值支配，实现个人价值与新奥应建立公允的价值评价体系，以此为基础进行价值支配，实现个人价

10、值与企业价值的共同成长。企业价值的共同成长。9新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 20063 战略管理准略管理准则3.1 人力资源管理的基本框架及国际进展3.2 新奥的核心价值观及发展战略对人力资源管理的要求3.3 新奥在人力资源管理领域面临的主要挑战3.4 新奥人力资源管理的定位3.5 新奥人力资源管理的准则人力资源管理准则人力资源管理准则10新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Servi

11、ces Copyright IBM Corporation 2006新奥人力资源管理的功能定位、指导思想与管理领域新奥人力资源管理的功能定位、指导思想与管理领域定位：基于战略要求，规划、吸引、开发、保留优秀人才，激发员工潜能并推动其健康成长。指导思想：以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝合人，创建条件成就人。管理领域:规划与政策、聘请与任用、培育与发展、激励与保留、以及退出领域。11新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 20063 人力人力资源管理准源

12、管理准则3.1 人力资源管理的基本框架及国际进展3.2 新奥的核心价值观及发展战略对人力资源管理的要求3.3 新奥在人力资源管理领域面临的主要挑战3.4 新奥人力资源管理的定位3.5 新奥人力资源管理的准则人力资源管理准则人力资源管理准则12新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 2006人力资源规划与政策：核心是匹配战略所需实力，统一规划人力资源规划与政策：核心是匹配战略所需实力，统一规划支撑战略，提前储备：依据战略所需实力规划资源，适度提前储备战略性人才，确

13、保支撑战略，提前储备：依据战略所需实力规划资源，适度提前储备战略性人才，确保集团战略稳步实施。集团战略稳步实施。统一规划，逐级制定：在集团要求统一、模式统一的前提下，各产业集团、成员企业统一规划，逐级制定：在集团要求统一、模式统一的前提下，各产业集团、成员企业依据各自特点逐级制定规划，保证上下贯穿。依据各自特点逐级制定规划，保证上下贯穿。针对需求，分类管理：针对各类员工不同需求制定政策，形成通用、分类和特性完整针对需求，分类管理：针对各类员工不同需求制定政策，形成通用、分类和特性完整政策体系，分类管理，有效激发员工潜能。政策体系，分类管理，有效激发员工潜能。说明：说明：战略规划时进行配套的人力

14、资源规划，年度支配时进行相应的人力资源工作支配战略规划时进行配套的人力资源规划，年度支配时进行相应的人力资源工作支配,集团集团统一领导开展规划制定工作、确定规划制定原则和重点，各级组织依据其功能定位进统一领导开展规划制定工作、确定规划制定原则和重点，各级组织依据其功能定位进行其主管范围内的人力资源支配行其主管范围内的人力资源支配集团总部：依据公司的发展战略，紧密结合现有的人力资源状况，分析新奥在人力资集团总部：依据公司的发展战略，紧密结合现有的人力资源状况，分析新奥在人力资源领域面临的挑战，并且形成人力资源管理体系性建设的总思路；以战略为导向，结源领域面临的挑战，并且形成人力资源管理体系性建设

15、的总思路；以战略为导向，结合人才的可得性和新奥人才的成长周期，形成新奥集团总体的人力资源支配并且干脆合人才的可得性和新奥人才的成长周期，形成新奥集团总体的人力资源支配并且干脆实施总部主管的人力资源支配；制定全集团通用及重要的分类政策并指导全集团范围实施总部主管的人力资源支配；制定全集团通用及重要的分类政策并指导全集团范围内实施内实施产业集团：在集团基本人力资源政策的指导下，制定产业集团的操作细则和产业集团产业集团：在集团基本人力资源政策的指导下，制定产业集团的操作细则和产业集团特定的人力资源政策；在总部的指导下制定本产业集团的人力资源支配并实施，指导特定的人力资源政策；在总部的指导下制定本产业

16、集团的人力资源支配并实施，指导成员企业人力资源政策和人力资源支配工作成员企业人力资源政策和人力资源支配工作成员企业：结合本企业的业务特点制定人力资源政策的操作细则和人力资源支配并实成员企业：结合本企业的业务特点制定人力资源政策的操作细则和人力资源支配并实施施人力资源规划工作是人力资源管理体系的工作同时也是业务单位和直线经理的职责，人力资源规划工作是人力资源管理体系的工作同时也是业务单位和直线经理的职责，业务单位与直线经理提出所辖范围内的人力资源支配建议，人力资源管理体系负责规业务单位与直线经理提出所辖范围内的人力资源支配建议，人力资源管理体系负责规划工作的协调、指导、检查与反馈划工作的协调、指

17、导、检查与反馈13新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 2006聘请与任用：核心是适人适岗，明确用人标准，并确保聘请任用聘请与任用：核心是适人适岗，明确用人标准，并确保聘请任用过程的公允、透亮过程的公允、透亮标准明晰，先内后外：不断完善职位体系和实力模型，明确用人标准；遵循标准明晰，先内后外：不断完善职位体系和实力模型，明确用人标准；遵循“先内部后先内部后外部外部”的原则，空缺职位全员开放，主动推行职位竞聘，为员工供应充分的发展机会，的原则，空缺职位全员开放，

18、主动推行职位竞聘，为员工供应充分的发展机会，以流程统一、决策规范来保证用人过程的透亮。以流程统一、决策规范来保证用人过程的透亮。能者居前，团队互补：坚持实力优先，敬重特性差异，考虑成员互补，提升团队效应。能者居前，团队互补：坚持实力优先，敬重特性差异，考虑成员互补，提升团队效应。说明：说明：标准清晰是指应确定明确的用人标准，一方面是普遍性的用人标准，建议接受认同价值标准清晰是指应确定明确的用人标准，一方面是普遍性的用人标准，建议接受认同价值观，德才兼备，同时具有与新奥共同成长的意愿；另一方面是各职位所特点的用人标准，观，德才兼备，同时具有与新奥共同成长的意愿；另一方面是各职位所特点的用人标准，

19、来源于职位定义来源于职位定义对晋升性的人力资源岗位坚持先内后外是因为：对晋升性的人力资源岗位坚持先内后外是因为：这是建设员工忠诚度的须要，也是促进员工实力成长的重要手段这是建设员工忠诚度的须要，也是促进员工实力成长的重要手段一个大企业必需形成与企业和行业特点相适应的快速培育人才的体系，否则无法支持业一个大企业必需形成与企业和行业特点相适应的快速培育人才的体系，否则无法支持业务快速增长务快速增长对岗位开放的说明：对岗位开放的说明：任何一个岗位的选择，必需基于岗位体系和新的职业发展通道，对全集团全部具有候选任何一个岗位的选择，必需基于岗位体系和新的职业发展通道，对全集团全部具有候选人资格的员工信息

20、公开，只有在内部候选人无法满足的状况下才考虑外部招募人资格的员工信息公开，只有在内部候选人无法满足的状况下才考虑外部招募用人决策过程中建议接受公示、民主决策等方式，以促进公开、公允用人决策过程中建议接受公示、民主决策等方式，以促进公开、公允接受能者居前是指新奥必需以实力为用人的最主要考量因素，形成一个开放包涵的用人接受能者居前是指新奥必需以实力为用人的最主要考量因素，形成一个开放包涵的用人环境，不拘一格运用人才，从而支持新奥战略的实现环境，不拘一格运用人才，从而支持新奥战略的实现14新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Serv

21、ices Copyright IBM Corporation 2006培育与发展：核心是构建通畅的职业通道，敬重员工个人意愿，培育与发展：核心是构建通畅的职业通道，敬重员工个人意愿，发展专业实力，提升领导力发展专业实力，提升领导力完善通道，规划发展，提升实力：建立基于战略的实力模型，完善标准与规则，建立完完善通道，规划发展，提升实力：建立基于战略的实力模型，完善标准与规则，建立完整职业通道；敬重员工个人意愿，帮助制定职业规划；构建人才开发体系，营造学习环整职业通道；敬重员工个人意愿，帮助制定职业规划；构建人才开发体系，营造学习环境，持续提升专业实力。境，持续提升专业实力。梯级配备，小步快跑：通

22、过完善的继任支配建立领导梯队，上级领导担当培育继任者的梯级配备，小步快跑：通过完善的继任支配建立领导梯队，上级领导担当培育继任者的主要责任；依据职业发展支配，通过挑战性的任务支配及相应的辅导与支持，促进领导主要责任；依据职业发展支配，通过挑战性的任务支配及相应的辅导与支持，促进领导实力的稳步、持续提升。实力的稳步、持续提升。说明：说明：本条规范的是人力资源开发的问题。也是把让员工健康成长具体落实的重要手段，其主本条规范的是人力资源开发的问题。也是把让员工健康成长具体落实的重要手段，其主要工作要点包括：要工作要点包括：总部要领导各级组织构建与其发展战略相配套的组织和岗位体系的实力模型，包括集团、

23、总部要领导各级组织构建与其发展战略相配套的组织和岗位体系的实力模型，包括集团、各级组织、各级岗位的实力模型各级组织、各级岗位的实力模型依据实力模型，依据对新奥新的发展战略，挖掘各岗位的价值贡献点，并且以此为基础依据实力模型，依据对新奥新的发展战略，挖掘各岗位的价值贡献点，并且以此为基础形成新的岗位等级体系形成新的岗位等级体系依据新的岗位等级体系，构建完整的覆盖全部员工的发展通道，特殊是专业人员的发展依据新的岗位等级体系，构建完整的覆盖全部员工的发展通道，特殊是专业人员的发展通道通道建立完善的发展体系，如素养实力评估、工作发展支配、晋升、轮岗与继任支配，尤其建立完善的发展体系，如素养实力评估、工

24、作发展支配、晋升、轮岗与继任支配，尤其是每位员工都应建立个人职业发展规划，和年度发展支配，并重点关注领导力的发展，是每位员工都应建立个人职业发展规划，和年度发展支配，并重点关注领导力的发展，以明确发展目标与路径，有针对性地提升实力以明确发展目标与路径，有针对性地提升实力构建与人才开发体系相配套的人力资源培训体系，如在岗培训、导师制、课堂培训、早构建与人才开发体系相配套的人力资源培训体系，如在岗培训、导师制、课堂培训、早期发展与入职培训等期发展与入职培训等15新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyrigh

25、t IBM Corporation 2006激励：核心是进行基于员工贡献的价值支配，共享企业价值增长激励：核心是进行基于员工贡献的价值支配，共享企业价值增长市场牵引，有效激励：依据市场标准供应有竞争力的薪酬福利，吸引保留优秀市场牵引，有效激励：依据市场标准供应有竞争力的薪酬福利，吸引保留优秀人才；实施丰富、正向的激励手段，激发员工创新潜力。人才；实施丰富、正向的激励手段，激发员工创新潜力。共享事业，共享增值：客观评估员工责任、实力与业绩，激发员工与企业共享共享事业，共享增值：客观评估员工责任、实力与业绩，激发员工与企业共享事业，共享企业成长成果。事业，共享企业成长成果。说明：说明：对薪酬体系的

26、说明：对薪酬体系的说明：各级组织要调查本国家和地区、本行业、不同岗位的薪酬的市场价格及薪酬结各级组织要调查本国家和地区、本行业、不同岗位的薪酬的市场价格及薪酬结构，并且上报到上一级组织的人力资源部门构，并且上报到上一级组织的人力资源部门总部领导各级组织汇总全部的人力资源薪酬水平和结构的外部信息，结合新奥总部领导各级组织汇总全部的人力资源薪酬水平和结构的外部信息，结合新奥的岗位等级体系，制定新奥的薪酬结构和水平的基本方案，指导各级组织进行的岗位等级体系，制定新奥的薪酬结构和水平的基本方案，指导各级组织进行实施实施为员工供应多样性的福利支配，供应平安保障、提升生活品质；为员工供应多样性的福利支配，

27、供应平安保障、提升生活品质；员工价值评估应考虑多方面因素，反映价值贡献的岗位等级体系是合理评价员员工价值评估应考虑多方面因素，反映价值贡献的岗位等级体系是合理评价员工价值的基础之一，同时还应包括以实力模型为评价基础反应出的实力水平，工价值的基础之一，同时还应包括以实力模型为评价基础反应出的实力水平，以及通过长短期业绩考核反应出的对企业价值干脆贡献水平以及通过长短期业绩考核反应出的对企业价值干脆贡献水平对成果的共享应实行多种方式，包括年薪、奖金、培训学习、发展机会，以及对成果的共享应实行多种方式，包括年薪、奖金、培训学习、发展机会，以及期权、股权等，满足员工不同需求，提高企业愿景激励作用，实现员

28、工与企业期权、股权等，满足员工不同需求，提高企业愿景激励作用，实现员工与企业价值共同增长价值共同增长16新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022 IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 2006退出：核心是形成良性循环，干部能上能下，员工能进能出，并退出：核心是形成良性循环，干部能上能下，员工能进能出，并为有贡献的员工供应合理保障为有贡献的员工供应合理保障合理保障，量才适用，适度淘汰：新奥尽其所能，为忠诚事业并做出贡献的员合理保障，量才适用，适度淘汰：新奥尽其所能，为忠诚事业并做出贡献的员工供应全面而合

29、理的保障；并为员工供应充分的发展空间，量才适用，将正确工供应全面而合理的保障；并为员工供应充分的发展空间，量才适用，将正确的人放到正确的岗位上；同时也将适度淘汰不符合新奥文化与战略绩效要求的的人放到正确的岗位上；同时也将适度淘汰不符合新奥文化与战略绩效要求的员工，保持人才良性循环。员工，保持人才良性循环。说明：说明：退休：针对于年龄较大一般员工尽量纳入社会保障体系内；针对阅历丰富、年退休：针对于年龄较大一般员工尽量纳入社会保障体系内；针对阅历丰富、年龄偏大的中高层员工，在退休或合同到期的前提下，可考虑聘其为顾问。龄偏大的中高层员工，在退休或合同到期的前提下，可考虑聘其为顾问。辞退：针对绩效与潜

30、力均差，且影响其他人的员工，通过绩效与实力评价，运辞退：针对绩效与潜力均差，且影响其他人的员工，通过绩效与实力评价，运用末位淘汰制；针对绩效与潜力均差的员工，合同到期不续签。用末位淘汰制；针对绩效与潜力均差的员工，合同到期不续签。辞职：以宽容的看法对待辞职的员工，对优秀人员欢迎其再次加入。辞职：以宽容的看法对待辞职的员工，对优秀人员欢迎其再次加入。重新安置：对实力与业绩与现有岗位不符的人员，进行换岗或合理安置。重新安置：对实力与业绩与现有岗位不符的人员，进行换岗或合理安置。须要建立例行的员工解聘和辞退政策与流程，规范退出管理。须要建立例行的员工解聘和辞退政策与流程，规范退出管理。17新奥企业纲领管理准则部分|机密|版本7.4|9/14/2022