领导和领导者.ppt

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1、领导和领导者陈劲目录目录序第一章导论第二章领导与管理第三章领导过程第一节构建愿景第二节赢得支持、联合群众第三节促动和激励人们第四章领导者的基本素质第五章自我塑造：领导的第一课第一节了解自身第二节了解世界第三节自我塑造第六章勇敢：领导者的本质第七章有效的领导第一节赏识下属及其多样性第二节提高下属的能力第三节服务于目标第四节保持希望结束语续序长久以来，领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。近来，企业环境发生了根本性的改变：竞争日益加剧、机构越来越复杂，管理工作中对领导艺术的需求不断增长。相应于实践工作的需要，理论界也对此进行了深入的研究。本门课程的教学中，我们着重本门课程的教学中，我们着重

2、于把西方有关领导艺术方面的先进的于把西方有关领导艺术方面的先进的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的领导理论中，我们仅仅是摘取了几颗领导理论中，我们仅仅是摘取了几颗发亮的珍珠而已。发亮的珍珠而已。本课程的第一章“导论”，说明领导的现状和重要性；第二章“领导与管理”，通过比较二者，使大家对领导了解得更深刻；第三章描述了领导的全过程；第四章描述对领导者的素质要求；第五章强调领导者的自我塑造；第六章介绍领导者最可贵的本质；第七章介绍几条成功的领导方法；最后是结束语。法国画家布拉克曾经说过：“艺术中唯一紧要的东西是无法解释的。”领导也是如此。但是，领导和艺术一样，都是可以展

3、示的。本课程不仅要讲解领导理论，而且要提到许多杰出的领导者。正是在这些优秀的男男女女身上，我们看见了领导艺术的光辉。著名文学家塞万提斯在堂吉柯德中写道：“从说到做是漫长的一步”。所以，对于每一个希望成为领导者的人来讲，重要的不在于你说了些什么，也不在于你知道些什么，关键在于你做了些什么。希望我们不仅仅是在课堂上学习领导理论，而且要在实践中积极地运用。第一章第一章导论导论诸位在校，有两个问题要自己问问诸位在校，有两个问题要自己问问第一、到浙大来做什么？第一、到浙大来做什么？第二、将来毕业后要做怎样的人。第二、将来毕业后要做怎样的人。竺可桢竺可桢 对竺可桢校长这两个问题的深刻理解，也许正是打开领导

4、之门的钥匙。那么，为什么我们的世界是如此迫切的需要领导呢？二十世纪末的十几年间，世界发生了巨大的变化，苏联解体，华约崩溃，柏林墙被推翻，南斯拉夫不复存在，尼尔森曼德拉被释放出狱互联网以前所未有的速度发展，IT英雄们似乎想把我们原有的生活方式掀个底朝天。我们的世界简直是乱了套。企业环境也发生了两个根本性的改变：一、竞争激烈程度的变化 二、机构日益复杂 竞争激烈程度的变化在一些行业中，竞争对手来自全世界的各个角落放松管制也会导致竞争加剧新技术不断涌现也使得大批公司成为强有力的竞争对手，进入了一度为少数公司所垄断的计算机行业。在行业竞争格局已定，且行业市场成熟或饱和的情况下，为了扩大市场或避免被淘汰

5、，公司间竞争之火也会重新点燃，从而形成新的激烈竞争。新的激烈竞争的影响一方面将缺乏竞争性的垄断市场重新变成了竞争激烈的战场，迫使那些实际市场占有份额极高的公司再次投入到争取客户的竞争中去另一方面，它也促使越来越多的企业更加关注消费者的需求变化和新技术的发展，然后在此基础上采取措施以适应新形势，实现创新总之，新的激烈竞争正在开创一个不同以往、更加动荡不安的新时代。通用汽车公司的案例就很有启发性在1955年，通用汽车公司拥有一个不断扩大的市场，但只有二三个真正的竞争对手。而在今天，能与这家公司相抗衡的公司有很多家，且它们中的大多数是外国公司。市场却很不景气，汽车工业也因生产过剩而苦不堪言。这种经营

6、环境上的变化引起了该公司所在市场竞争程度的加剧。这反过来迫使一直不愿面对现实的通用汽车公司不得不进行改革。通用汽车公司的情况之所以引人关注，其确切的原因在于它的情况具有普遍的意义。数以百计的公司和数十个产业已经面临或正被迫使进行全面重组。以美国航空业为例美国的航空业多年来经营十分稳定，航空公司大多数接受政府管制。在通常情况下，公司航线构成变化缓慢而有序，舱位价格却在全面上涨。很少出现收购或建立新的航空公司的情况。更不用说创立什么新的经营观念了。但仅1978年，在政府取消对航空业的管制之后，这一切发生了迅速的变化。1979年至今，已经有数十家航空公司先后成立、兼并或倒闭。航空公司航线票价构成发生

7、了根本改变，特定票价似乎每天换一个模样。航线也进行了大规模调整。在某些航空公司中，从业人员的工资薪水也做了相当大的调整。增加飞行密度，这样一些新观念也得到了推广，并且逐渐形成制度。银行业也没有能够例外。就在一夜之间，银行业间的竞争仿佛已不再是同一领域内的一二家家族式企业间的竞争。来自西尔斯公司（Sears）、美林证券（Merrill Lynch）、美国运通公司（American Express），甚至在纽约以外的花旗银行（Citicorp）以及众多日本银行的竞争都冲击着传统的美国银行业。这种竞争甚至还包括通用电气公司（General Electric），该公司1985年在金融服务业上的盈利，是

8、美国银行业中除三家大银行外，最多的一家公司。汽车制造业、航空业、银行业等，其变化的基本模式都很相近。经历了20年或更长时期竞争的沉寂所带来的相对平静之后，激烈的竞争活动又进入了高潮。在某些行业中，将来的竞争甚至会比今天的竞争还要激烈。二、机构日益复杂二、机构日益复杂就在不断增加的竞争使得多数公司内部上下需要更多领导艺术的同时，另一组力量却逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、经营多样化、全球化和技术进步。它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。从这点讲，百事可乐公司（PepsiColaCompany）的发展过程就不足为奇。1955年，百事可乐公司是一家拥有1900名员工、年产6亿美元软

9、饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土销售。25年以后，这家公司已发展为一家拥有超过10万名员工，年销售额为60亿美元的公司。公司出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车运输公司（LeeWay）、体育用品（Wilson）等。并且，公司从一百多个海外市场获得了相当丰厚的利润。客观地说，要在1955年对这家公司实行有效领导也并不是一件容易的事；但到了1980年，领导的重要性提高了，难度也更大了。要处理好激烈竞争所产生的对领导艺术的挑战，如降低成本，提高劳动生产率，改进售后服务，保持产品的高质量，加快新产品开发进度，谈何容易。解决这些总是意味着进行

10、经营改革。改革必然出现震荡，会给人们带来压力；会有成功者，也会有失败者。即使是在简单情况下，要克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪，也不是那么容易的。更何况情况并非那么简单。而在复杂条件下对付这些挑战可能是十分困难的。在综合公司的最高领导层中，领导艺术面临的挑战有时候显得难以抗拒。很少有公司能轻易确立并实施合理的战略方针。而在今天的多数情况下，由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定因素的作用，战略决策过程已经变得很复杂。公司内部的利益矛盾，以及传统的银行部门或新的投资银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样也会把战略安排的实施变成一项非常危险的冒险活动。世界上成千上万的企业负责人正面临

11、着上述诸多挑战。当今世界是如此的反常和混乱，到处充满着矛盾、难题和不确定因素，这使得企业，无论是营利的还是非营利的，都难以经营和管理。一位总经理说过：“如果你脑子里一点都不觉得混乱，那你肯定不知道正在发生什么事情。”企业的规模在日益壮大，企业的变化也日趋急剧和混乱，而随着这种规模和变化而来的是惰性和自大。每一个企业都在发生难以置信的深刻变化。那么，对21世纪的领导者来说，这意味着什么呢？这意味着很多，而这其中有三点是最重要的：第一，维持现状是行不通的。第二，我们要记牢了，在20世纪90年代以及以后的时代里，取得竞争优势的关键在于领导者的才能，即创造能产生智力资本的社会结构的才能。所谓智力资本就

12、是思想、技术、创新、智慧、知识和专长，那将是组织和企业成功抑或失败的决定性区别所在。通过改组和重新策划，企业可以变得繁荣，那就需要新的思想或观念和彻底的改造。迪斯尼的董事长兼总经理迈克尔埃纳尔谈到了他的公司：“我们的存货在夜里是要回家的。”他所谓的存货是指人才。我们未来将要招聘和保留的工作队伍不能再像官僚体制统管的员工，那种官僚体制已经过时了，不再适合时代的需要了，我们再也不能靠鞭子和锁链了。只有调动员工的积极性，支持他们，不妨碍他们发展，企业才能获得最大的效益。第三，也是最重要的一点就是：在世界经济发生如此巨变的时代，企业员工需要他们的领导为他们提供三样东西指引、信任和希望。所有的领导，不管

13、是总经理、国家领导，还是非营利企业的领导者，都必须提供这三条。二十世纪九十年代初，密执安大学的一位科学家提出了毁灭社会的十大危险，其中位居第一，也是最主要的危险是核战争或毁灭人类的偶发事件，第二大危险是世界范围的疾病、饥饿和经济萧条，第三大危险就是各组织机构的劣质管理和领导。这位科学家是对的。但是为什么呢？领导为什么如此重要？原因有二：第一是因为领导者决定着组织机构的成败。所有的组织，不管是足球队、电影公司，还是汽车制造厂，它们的成败都取决于领导者的素质，甚至股价也随着领导人在公众心中的印象好坏而涨跌。第二个原因是：过去几年的变革和动荡使得我们无处藏身。我们的生活需要靠山，而领导人正好可以满足

14、需要。在这个充满突发变化因素的时代里，信任是取得领导成功的关键因素。我们使用了三条腿的比喻：第一条腿是雄心，第二条腿是才能，第三条腿是正直，是道德因素。很多领导者虽然在雄心和才能方面都是出类拔萃的，但是他们都任期不长，因为他们在品格方面存在着瑕疵。那些想成为领导者的人都必须竭力地保持这三条腿之间的平衡。今天，领导者的机遇是无限的，他们面临的挑战也一样是无限的。我们最杰出的人物和以往任何一代领导者一样的聪明能干，一样的富有创新精神，但是他们通向成功的顶峰之路也比以往更加艰难。而这个顶峰本身也更加危险，更加难以立足。我们通常喜欢这样想：一个人如果有真才实学，他自然会出类拔萃，成为领导人。但是这种想

15、法是不符合事实的。斯黛拉爱德拉过去是个著名的女演员，现在因为教表演专业而更加闻名。她拒绝谈论已经成为明星的学生，因为她还有很多同样有才华的学生由于种种原因而没有成为明星，她不想用自己的评论来伤害那些没有出名的学生。就像具备表演才华并不一定会成为明星一样，具有领导才能也并不一定在将来会领导一个公司或政府。事实上，在当前的“不成功，便成仁”的环境里，有非凡抱负的人比那些唯唯诺诺、胸无大志的人将会遇到更多的挫折。尽管每个人都具备领导才能，但我们并不相信每个人都会成为领导人，尤其是在如此混乱和敌意浓厚的生活环境里，那更是不可能的事儿。太多的人不过是环境的产物，他们无尽管每个人都具备领导才能，但我们并不

16、相信每个人都会成为领导人，尤其是在如此混乱和敌意浓厚的生活环境里，那更是不可能的事儿。太多的人不过是环境的产物，他们无意变革，无意开发自己的潜力。但是，我们仍然相信，任何人，不管他年龄多少，不管他所处的环境如何，只要想改变自己，就能够改变。成为领导者只不过是一个人把自己的意愿最后付诸行动而已，只要他愿意，他就能成功。第二章第二章领导与管理领导与管理领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为和/或其思想的过程。例如，我们可以说张三领导着这个、那个项目。另一些场合中，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。我们说公司的

17、领导由李四、王五等十人组成，就是这个意思。本课程中，我们沿用这个词的第一种含义。第二种用法会造成极大的混淆，因为这种用法微妙地暗示出一种观点，即处于领导职位的每个人都确实具有领导才能。第二种观点明显是错误的。这些人中有的领导有方，有的领导不力，还有的根本没有什么领导作用。由于大多数位居领导之职的人今天都为经理，因此第二种用法还表明领导与管理是一回事，或两者至少紧密相联。事实上却并非如此。领导是一个永恒的话题。目前人们所说的管理，主要是近100年的产物，是随20世纪最为重大的发展之一一一大批复杂的企业组织的出现而应运而生的。某种意义上来说，现代管理的发明是为了帮助新的铁路干线、钢铁厂和自动化公司

18、达到那些富有传奇色彩的企业家创造这些企业时所期望实现的目标。缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自身的生存。良好的管理很大程度上在企业的主要领域如产品的质量和效益能力等方面形成特定的秩序和规律。近一个世纪以来，确有成千上万的经理、顾问和管理教育家们发展并提炼出了构成现代企业管理核心的方法和过程。这些方法和过程可以简要概括如下：1、计划和预算为未来，特别是为下一个月或下一年设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并为完成计划进行资源分配。2、企业组织和人员配备为完成计划要求确立一套企业组织体系和工作安排，为这些工作配备称职的人员，将计划告知这些人员，

19、并由这些人员来负责执行计划，建立监测体系监督执行情况。3、控制和解决问题对计划执行结果通过报告、会议等方式正式或非正式地进行监控；找出偏差点，也常叫作“问题”，然后制定计划并组织力量解决问题。这些方法和过程带来了特定的企业秩序和经营规律。遗憾的是，正如我们在近半个世纪以来所司空见惯的那样，这些方法和过程可能如总经理的备忘录上整齐划一、大大小小的铅定一样缺乏其实在的意义。这并不是创立现代管理制度的先驱们的初衷，他们力图在规模宏大的现代科技和地理分散造成的复杂情况下，在顾客、股东、雇员和其他企业组织团体人员所期望的主要领域带来持续性经营业绩。他们创立现代管理制度在时间和预算上来维护一个复杂的企业组

20、织，这一点过去是，现在依然也是管理的主要职能。领导则截然不同，正如领导一词的意义所暗示的，它不会带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。多少世纪以来，领袖人物都带来了变革。虽然采取的方式不同，然而他们的行为总是确定一批人应当前进的方向，并带领人们朝着这个方向前进，使之投身于这一运动，并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷。什么是优秀的领导行为？几个世纪以来这一直是人们争论不休的问题。总的说来，如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害他人利益，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分

21、三个过程，后面我们将更详细地加以解释说明，现只是概括如下：1、构建愿景对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并为实现远景目标而制定变革战略。2、联合群众对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标。3、激励和鼓舞通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方向前进。管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对要做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。那些认为管理是领

22、导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，那就是组织群众奔向一个新的发展方向并激励群众去实现目标。同样，那些认为领导是管理的执行过程中的一部分（激励部分）的人，忽略了领导过程中确定企业愿景的特性。然而，尽管管理与领导有一些相似性，但两者之间存在着极为明显的差异。管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性。领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面、敢冒一定风险的战略以及人的价值观念；同样地，管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；而

23、领导行为的联合群众则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性，而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。表格21总结并归纳了复杂企业组织中的管理和领导管理领导制定议 程计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需资源实现计划确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略发展完成计划所需的人力网络企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式

24、或创建一定系统监督计划的执行情况联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持执行计 划控制、解决问题相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制定计划、组织人员解决问题激励和鼓舞通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍结果在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有能持续满足资金所有者的主要期望的潜力（如，股东们要求实现预算）引起变革，通常是剧烈变革，并形成积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力

25、等）但更为基本的是，领导和管理它们各自的主要功用不同，前者能带来有用的变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。但这并不意味着管理与变革毫无联系。相反，管理与有效领导行为相结合，能创造出更为有序的变革过程；这也不意味着领导行为与秩序毫不相干，相反，有效的领导与高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永可能创造出重大的有用的变革。总而言之，领导与管理在功用和形式上的差别会引起潜在的冲突。例如，有力的领导可能扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础；而有力的管理可能会打消领导行为所需的冒险意识

26、和积极性。多年来，这类冲突的例子已是司空见惯，通常这些冲突是在代表两个不同过程的个人之间，即“纯粹的经理”与“纯粹的领导”之间开战。即使有冲突的可能，但我们对总结在表格21中的过程加以分析，得出的唯一符合逻辑的结论是：企业组织要发展，两者缺一不可。一个企业组织要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时间不断变化的需求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，

27、也要激励雇员们进行变革。的确，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果。如两者只具备其一，不一定能使其境况变好。没有领导相结合的强有力管理可能会变得官僚主义，令人感到压抑，为了秩序而维持秩序；没有管理相结合的强有力领导会变得以救世者自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革甚至变革是朝着完全不理智的方向发展。管理过分，而领导不力，必然形成以下情况：1）非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；3）过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权

28、和鼓舞强调不够。总结起来，可以推测出具有此类问题的公司中可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。因而可以预见，随着时间的推移，公司的表现会逐渐恶化，即使公司处于极其有利的市场地位，也只不过减慢其恶化速度而已。由于缺乏革新产品，不具备革新生产所带来的低廉价格，顾客必定得不到良好服务，而随着公司业绩的下降，投资者和雇员们都会更强烈地感受到银根紧缩，投资者得到的利润很少，甚至没有，雇员也因此被迫作出更多牺牲，包括最终失去工作。领导者和经理（管理者）的区别：经理只是管理，而领导者需要革新。经理只是一个拷贝，而领导者是一个原件。经理维持现状，而领导者力求发展。经理强调机

29、制和结构，而领导者注重人。经理只靠控制，而领导者要靠信任。经理目光短浅，而领导者高瞻远瞩。经理只问方法和时限，而领导者多问内容和理由。经理仿效他人，而领导者不断创新。经理接受现状，而领导者挑战时势。经理唯命是从，而领导者独立自主。经理把事情做正确，而领导者做正确之事。再重复一下华莱斯斯蒂文斯的话：经理头戴方帽，接受训练；而领导头戴阔边帽，选择教育。请看训练方式和教育方式的区别：教育教育训练训练归纳的演绎的试验的确定的动态的静态的理解的记忆的思想事实广泛的狭窄的深刻的肤浅的验证生搬硬套主动的被动的问题答案过程结果战略战术可行方案唯一目标开拓预测发现规律教条主义提出主张作出响应积极主动执行指示长期

30、利益短期利益变化稳定内容形式灵活的硬性的冒险循规蹈矩综合的特定的开放式的封闭式的 想象力常识在世界发生巨变的今天，传统型的好主管几乎是官僚、僵化的近义词。而社会还在大量生产这样的官僚主义者。时代呼唤领导和领导者。案例：案例：、管理者埃德埃德出生于纽约布鲁克林的一个工人家庭，他聪明能干，雄心勃勃，立志成功，所以中学一毕业，他就去一家工厂工作，并利用晚上的业余时间上夜校。通过日日夜夜的刻苦学习，他终于拿到了一个会计学位。埃德开始参与这个工厂的管理。在短短的几年里，他不断地晋升，并且同时攻读了几个硕士学位。他证明了自己不仅勤奋好学、积极进取，而且才华横溢。正是因为埃德工作效率高、能力强、而且能吃苦耐

31、劳，他最终被提升为这家生产公司的副总裁。埃德是一个标准的公司人，这是大家公认的。他不仅了解公司的一切运转机制，而且也有能力使公司运转的更好，做他的下属并非易事，但他正是老板所欣赏的那种人，他对公司是百分之一百的忠诚，他是一个工作狂，总是心甘情愿地、急切地加班加点，但是对于那些工作没有他投入的人，埃德总是很不耐烦。在20世纪80年代，美国流行的价值观是与其输毋宁死。在这种环境中，埃德的才干加上他的动力和吃苦耐劳的精神使他成为一个理想的管理人员。看他的外表风度以及他干事的样子，谁都猜不到他是在南布鲁克林的贫民街区长大的，也看不出他会是一个夜校的毕业生。实际上，埃德自己都快忘掉了他原来的出身背景。他

32、的举止神情、衣着风度都酷似他的老板，埃德夫人的神情、举止、衣着和风度也俨然是一个老板夫人。埃德还有两个英俊的、举止显得很有修养的儿子，他在维斯切斯特置下了一幢房子并雇佣了一个仆人，而且只要他愿意，他还可能搬到更好的房子去。公司的总裁50出头，和埃德年龄相仿，他对自己的职位显然感到很满足。大概就在埃德的心思开始有点不安分的时候，正好在同一行业中的一家私人公司正在寻找新鲜血液。这家公司的总裁是公司创办人的孙子，他正在考虑退休，但是他并没有找到合适的人选来接管他的公司。他想先找个人担任公司的副总裁，慢慢了解他。如果这个人干得好，他就打算在两三年内把公司交给他打点。尽管这家公司位于明尼阿波利斯，经理招

33、聘公司还是在纽约找到了埃德。埃德把搬迁到明尼阿波利斯看作是自己走向成功顶峰的捷径。埃德以他一贯的作风干脆利落地交接了工作，并举家搬进了艾地纳的一幢更宽敞、更舒适的房子。他自己则搬进了一个俯视湖景的办公室，似乎为了适应中西部稍慢的工作节奏，同时又不落后于时代的节拍。如果说埃德在新的环境有什么变化的话，那就是对待下属比以前更苛刻了。办公室里心情开朗的明尼苏达人都在私下里讽刺他，并给他起了一个外号“布鲁克林炸弹”，但是当埃德让他们往东的时候，他们还是不敢往西。埃德在明尼阿波利斯干了大约一年后，有一天，公司的总裁巴克斯特请他共进午餐，并且请他担任一个更高级的职位。埃德当然感到非常的高兴，但是他并不感到

34、吃惊。从此，他工作的比谁都起劲，没有人能比埃德更加了解那个公司，也没有人比他更称职。这颗“布鲁克林炸弹”简直就要冲天而起了。巴克斯特和埃德是一对好搭档，和蔼可亲的巴克斯特掌握着公司的大方向；越来越厉害的埃德则负责公司的一切日常事务。现在巴克斯特确信埃德正是他自己退休后的接班人，并向家人宣布了这一决定，他的家人也都是公司的董事会成员。埃德有生以来第一次因为为人苛刻而受到了阻力。巴克斯特家族董事会的一些成员认为埃德对下属和同事太苛刻了，并说除非埃德提高处理人际关系的技巧，否则他们不会同意巴克斯特的决定。巴克斯特把这个坏消息告诉了埃德，两个人都感到不安。巴克斯特马上就要退休了，而且他已经选定埃德做接

35、班人，并且已经开始训练他如何当一个出色的总裁，但是现在他的计划被打乱了。于是巴克斯特只好聘请一位领导学咨询人员，帮助埃德改进处理人际关系的技巧。而且，埃德为了得到总裁这个职位，是什么都愿意干的。不久，这位咨询人员就弄清楚了：大家说的所有关于埃德的情况都是真的。他确实非常能干，雄心勃勃，但是他也确实是一个专权者。他很容易冲动，而且常常辱骂下属。埃德在场的时候，他的下属实际上感到非常畏惧。他对人对事都有一种极其强烈的控制欲，他对那些工作出色的人就是不会说声谢谢，甚至连表扬一下都不会，当然他也是一个性别歧视者。但是坏消息是：尽管埃德做了很大的努力，他的同事仍然提防着他，他们就是无法信任这个“新”埃德

36、。董事会成员的意见也仍然存在着分歧，喜欢“旧”埃德不说废话、办事麻利的成员认为：埃德的改变影响了“收益为主”的管理哲学的执行；而原来反对晋升埃德的成员现在又发现了他新的缺点：虽然埃德工作很有动力而且也很能干，但是他没有远见，也没有个性魅力。领导人的个性魅力和动力以及才干一样的重要。但是咨询人员无法帮助埃德找到个性，他必须自己培养个性。一个领导人仅仅把事情做正确是远远不够的，他还必须做正确的事。而且，没有远见、没有理想、不知道把公司领向何方的人不是一个合格的领导者。无疑，埃德有能力经营公司，但是他是否能领导公司却很值得怀疑。在咨询人员的帮助下，埃德的进步很大，但是这位咨询人员没有推荐他担任公司的

37、总裁。巴克斯特实际上也松了一口气：他需要像埃德这样的人帮助他经营公司，但是他也清楚董事会是对的巴克斯特家族三代人苦心经营的公司正在沿着正规方向发展，他们确实不能把它交给埃德。巴克斯特只好留任总裁职位，而埃德也继续担任副总裁职务。等到巴克斯特找到另一个接班人并退休后，埃德也就辞职了。分析事实上，埃德既不是英雄也不是坏蛋，他只是一个受害者：他把自己看成是一个白手起家的成功者，按照错误的企业文化中的错误模式设计了自己的前途。埃德有雄心，而且勤劳，但是最后他仍然免不了只是整个大环境的产物。在现实世界里，人们并不因为充分表现自己的才干、自由发挥自己的潜能而受到奖励，相反，他们是因为证明自己而受到奖励。在

38、证明自己是这种体制的理想奴仆管理者的时候，埃德从来没能充分地发挥自己的才干，他只是把自己复制成了标准的管理者而已。埃德无法适应以远见和个性魅力为主的新企业文化事情很清楚，巴克斯特董事会关心的有五点：专业才干这一点埃德是没问题的、人际关系处理技巧、认知技能指的是想象力和创造力、判断力和品味、个性魅力。埃德的问题并不只是像他们原来说的在于人际关系处理不当，所以，即使他努力提高了处理人际关系的本领，他也是无法获得人心就任总裁一职的。董事会对他的判断力和个性魅力提出了疑问，他们觉得无法信任埃德。案例：案例：领导者诺曼李尔在电视业所谓的黄金年代里，李尔作为一个喜剧作家闯入了电视界，他的作品包括：科尔盖特

39、喜剧、乔治哥贝尔、马萨瑞伊等，他自己还亲自导演了这些喜剧。1959年，李尔和巴德约金创办了坦德姆电视制作公司，并制作了一系列特别电视节目，邀请了弗瑞德阿斯泰尔、杰克本尼、丹尼凯伊、卡罗查宁、以及亨利方达等明星在节目中参加演出。坦德姆公司还制作了一些戏剧故事片，包括：凝聚在你的号角下、袭击明斯基一家、没有我参加的革命、冷火鸡等。1967年，李尔的一部很有创意的电视剧本离婚：美国风格获得了学院奖提名。不管怎么说，李尔都是一个成功者，但是在1971年，李尔和坦德姆公司又迈进了一大步：他们推出了具有划时代意义的电视连续剧全家。描述令人难忘的阿奇巴恩克故事的电视连续剧全家和后来陆续推出的电视连续剧桑福特

40、和儿子、莫德、杰弗逊一家、过去一天，以及第一部通过辛迪加创建广告网的脱衣舞节目玛丽哈特曼！玛丽哈特曼！，不仅给电视带来了一场革命，也尖锐而又风趣地展示了美国社会的问题。才华横溢的作家帕帝察耶夫斯基评论道：“诺曼李尔让电视摆脱了糊里糊涂的妻子、麻木不仁的父亲、恶棍、骗子、罪犯、妓女、私人侦探、毒贩、牛仔等制造混乱的题材，代之以活生生的美国人民，他把观众自己带进了电视。”李尔在推动电视业发展方面所做的贡献是无与伦比的。他的节目不仅反映当前的热门话题，而且也大胆地反映有争议的和颇受忌讳的问题，如人工流产和歧视。刚开始的时候，谁都不愿意播放全家，美国电视公司拒绝播放全家，哥伦比业电视公司虽然播放了，但

41、是也很不情愿，而有一阵子，几乎无人收看，但是哥伦比亚公司总算坚持下来了。李尔不仅把握了环境，而且改变了它。1971年到1982年期间，连续11个年头，每年黄金时段播出的十佳电视节目中至少有一部是李尔的情景喜剧。1974年至1975年的十佳电视节目中，有五个节目是李尔制作的。1986年，辛迪加电视网的九佳情景喜剧中有五部是李尔的。李尔的试播节目中，60%都被当作系列节目购买，这个销售率比业界的平均销售率多出一倍。他所有在电视网播放的连续剧中，有三分之一占据了辛迪加收视率的榜首。这比业界的平均数高出两倍。在从事电视业的生涯中，李尔一贯坚持自己的创新和冒险风格，而且卓有成效。李尔不仅是一个创新的能手

42、，而且还是一个理财奇才。1988年3月，美国作家协会的成员上街游行，我们这位电视业的改革者、亿万富翁、以及传媒界的先驱和领导人也和其他作家一道积极地参加了示威。无论是作为一个作家、制版人、商人，还是作为一个国民，李尔都是极其出色的。他的人生是美国梦的生动体现。李尔从一无所有的穷光蛋变成了一个腰缠万贯、举世闻名的人。他的成就无疑证明了充分表现自己才干的功效。在李尔成功把握环境的背后有四个步骤：第一，善于表现自己；第二，倾听内心的声音；第三，向真正的老师学习；第四，按照自己的指导思想办事。李尔年轻时候的生活可以充分说明这些步骤。李尔曾讲过他中学时代的经历：他曾经深受拉尔夫华尔道爱默生的散文自力更生

43、的影响。他说：“爱默生主张倾听自己内心的声音，并按照内心的意愿去行动，而不要受外界相反的意见所左右。不知道从什么时候开始，我也觉得内心的声音确实是非常神圣的。按照自己内心的意愿去行动确实是最真实、最纯洁的生活，当然我也并不是总能做到的。当我们放弃自己的思想和看法时，他们最终还会经过别人的嘴反弹回来，而且还带着一种外来的权威。所以，我们在此可以吸取的教训就是：我们要相信自己内心的声音。我最成功的时候就是我倾听了自己内心的声音的时候。”倾听内心的声音，信任内心的声音是领导者必修的一课。李尔也从没放弃过自己的信念。他曾说：“第一重要的是：要找到自己的位置和身份，然后实事求是地正视，不要迷失自己，不要

44、误入歧途。当然正视现实并非易事，因为现实总是残酷的。”但是，就像李尔所说的那样，这是唯一成功的办法。诺曼李尔有自己的指导思想，那就是相信自己，相信自己可以改变环境。正是这种指导思想使得他能够把握电视业的环境。在电视界，制片人一向都是靠仿效别人而幸存下来的，但是李尔却敢于冲破习俗，独辟蹊径。他不仅成功了，而且20多年经久不衰，而电视界制版人一般红不过5年。李尔制作的节目富有创意，使他的竞争对手们黯然失色。如果他的新节目收视率不高，别人就会对他指手画脚。正是由于李尔的成功，其它有价值的电视节目才重新获得了机会。如果我们大多数人都像埃德那样成为环境的奴隶，都是习俗、惯例、规则的阶下囚，都一无所成，那

45、么我们应该向李尔这样的人学习，要像他们那样勇于挑战环境、征服环境、并从根本上改变环境。我们要充分调动自己的积极性，自由地发挥自己的才干，而不要让别人来驱使自己，不要让别人来调度自己。管理者循规蹈矩，屈服于环境；而领导者勇敢创新，挑战时势。第三章第三章领导过程领导过程领导过程包括三个步骤：1、构建愿景；2、赢得支持、联合群众；3、促动和激励人们。由于环境变化的日益复杂性，我们要求企业的各个层面上都要有有效的领导行为。第一节第一节构建愿景构建愿景一、构建企业愿景一、构建企业愿景那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界

46、。这种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司等。一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念核心经营理念核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于建构远见卓识的公司具有贡献的那些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔休利特在大卫帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德准则，即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时，惠普之

47、道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺以及一种认为公司的存在是为人类的发展和幸福做出技术贡献的观念。核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。而它又包括两个明显的组成成分：核心价值观和核心目的。核心价值观核心价值观核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。核心目的

48、核心目的核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在的根本理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略（在100年里应该多次变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；它就好像是地平线上的启明星是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，它却激励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。3M公司在界定自己的目的时，把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求（这个目的常常把3M公司带进新的领域

49、）。麦肯锡公司（MckinseyCompany）的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在，而是要通过技术贡献来改善人民的生活这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。生动的未来前景生动的未来前景愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个10年30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。例如，亨利福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车它的价格是如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时

50、光中当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”30年代，默克公司利用生动的未来前景把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品生产公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好我们发誓，在这家企业中，我们的每一分努力都