项目范围管理.ppt

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1、SECMIN1SECMIN2SECMIN3SECMIN45项目范围管理项目范围管理 可能没有什么会比良好而完整的范围定义能对项目的成功做出更大的贡献。Quentin Fleming and Joel Kepeiermeng6 创建工作分解结构创建工作分解结构4.项目范围定义项目范围定义3.收集需求收集需求2.项目范围管理概述项目范围管理概述1.项目范围确认项目范围确认5.项目范围控制项目范围控制6.项目范围管理框架项目范围管理框架7 项目范围管理概述项目范围管理概述1.项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理01项目范围管理的作用项目范围管理的作

2、用项目范围管理的作用项目范围管理的作用02项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作03项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划048项目范围项目范围(Project Scope)是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部并且最少的工作。在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：产品范围product scope客户对项目最终某项产品、服务或成果所期望具有的特性和功能的总和。以产品需求作为衡量标准。项目范围work scope为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。以项目管理计划是否完成作为

3、衡量标准。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。项目范围最终是以产品范围为基础确定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。说明：全部的指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩”(Project Scope Shrink)。最少的是指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则将导致项目范围“蔓延”(Project Scope Creep)。项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目

4、范围管理019 项目范围管理的内涵：指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。项目范围管理（项目范围管理（Project Scope Management）包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。10项目范

5、围管理作用：项目范围管理作用：(1)为项目实施提供产出物和工作范围的框架。(2)项目范围是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准，提高费用、时间、人力和其他资源估算的准确性。(3)确定进度测量和控制的基准，为项目实施的有效控制提供依据和标准。(4)明确项目责任，对项目承担者进行考核和评价。(5)为项目的管理终结和最终成果交付提供清单 项目范围管理是项目能否成功的决定性因素，项目经理在与客户及在组织内界定项目范围时，还必须同时确定项目的假设、限制条件一集排除事项，也就是通常所说的“是什么，不是什么”的问题。项目范围管理的具体作用如下项目范围管理的作用项目范围管理的作用项目范围管理的作用项目

6、范围管理的作用0211概述了项目范围管理的各个过程，包括：收集需求收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程，及将满足客户需求和预期的项目或产品的特征及功能确定并记录的过程。项目范围定义项目范围定义制定项目和产品详细描述的过程。即制定项目范围管理计划：如何确定核实范围和控制项目范围以及如何建立和制作工作分解结构所必需的过程。创建工作分解结构创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。项目范围确认项目范围确认正式验收项目已完成的可交付成果的过程。项目范围控制项目范围控制监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。项目范围管理的主要工作项目范

7、围管理的主要工作项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作031213 项目范围管理计划，项目范围管理计划，是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少），以及对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。简言之，是规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件。如何编制详细项目范围说明书如何根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法控制项目范围变更的过程和

8、方法等项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划0414 收集需求收集需求2.收集需求收集需求收集需求收集需求01收集需求过程的输入收集需求过程的输入收集需求过程的输入收集需求过程的输入02收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术03收集需求过程的输出收集需求过程的输出收集需求过程的输出收集需求过程的输出0415 收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。是分析客户基于某些方面的变化而对项目产品所产生的特定需求。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。需求是工作分解结构的

9、基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。客户需求主要源于以下几点：市场需求 竞争需求 技术需求 法律需求收集需求收集需求收集需求收集需求01161718项目章程为满足客户、赞助人及其他利益相关者的要求、愿望与期望而提出的要求经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品说明项目目的或上马项目的理由

10、委派的项目经理与权限级别总体里程碑进度表利益相关者的影响职能组织及其参与组织环境与外部假设和制约因素说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率总体预算项目干系人登记册，它是用于标识那些可以提供项目和产品需求信息的项目干系人。项目干系人登记册，它是用于标识那些可以提供项目和产品需求信息的项目干系人。收集需求过程的输入收集需求过程的输入收集需求过程的输入收集需求过程的输入02项目干系人项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关

11、的影响，以获得项目的成功。19个人面谈法。个人面谈法。作为一种正式或非正式的方法，通过直接与主要干系人谈话的方式来获取项目的相关信息，他有助于项目团队所需项目可交付成果的特征、功能的识别和确定。个人面谈法还有利于控制问题的次序，使信息沟通具有直接性可靠性，并更具针对性。收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术0320焦点小组访谈法，焦点小组访谈法，又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一个经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与一个小组的具有代表性的消费者或客户交谈，从而获得对有关问题的深入了解。实施步骤：准备焦点小组访谈。1、环

12、境：一般是有一个焦点小组测试室，主要设备应包括，话筒、单向镜、室温控制、摄像机。2、征选参与者 选择主持人。拥有合格的受访者和一个优秀的主持人是焦点小组访谈法成功的关键因素。焦点小组对主持人的要求是：第一、主持人必须能恰当的组织一个小组。第二、主持人必须具有良好的商务技巧，以便有效的与委托商的员工进行互动。不仅对主持人的培训和主持人自身的准备是非常重要的，而且委托商的员工在观察小组之前也必须做好充分的准备。编制讨论指南。讨论指南是一份关于小组会中所要涉及的话题概要。讨论指南要保证按一定顺序逐一讨论所有突出的话题。编制讨论指南一般采用团对协作法。编写焦点小组访谈报告。访谈结束主持人可做一次口头报

13、告。也可以是正式的报告。21引导式研讨会，引导式研讨会，是以项目干系人为基础的，进行项目方案信息收集和决策的一项关键技术，引导式研讨会提供了一个使得项目干系人彼此充分了解和信任的机会。在引导式研讨会上，与会的项目干干系人通过各抒己见、互动交流，最终达成共识，提出问题的解决方案。名义群体法名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。头脑风暴法德尔菲法让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。原型法原型法是指在获取一组基

14、本的需求定义后，利用高级软件工具可视化的开发环境，快速地建立一个目标系统的最初版本，并把它交给用户试用、补充和修改，再进行新的版本开发。反复进行这个过程，直到得出系统的“精确解”，即用户满意为止。22 项目干系人需求文件，项目干系人需求文件，是描述不同的项目干系人其个体需求与项目产品特性相匹配情况的文档。项目干系人需求可能始于一个比较抽象化得概念，随着项目的深化逐步细化，并将会越来越具体。项目干系人需求文件可以包括以下内容：干系人需要解决的问题和可以利用的机会；采用需求列表或模型方式表示的功能化的干系人需求；干系人的一些非功能化的干系人需求，如，服务的水平、成果、保障措施等；干系人的质量要求；

15、干系人需求对项目组织原则及商业规则所产生的影响；干系人需求对组织内部其他领域的一些影响，如呼叫中心、销售部门和技术部门等；干系人需求对组织外部其他领域所产生的影响，如同行业组织或相关行业组织；干系人的培训需求；其他一些需求假设和限制因素。收集需求过程的输出收集需求过程的输出收集需求过程的输出收集需求过程的输出0423需求管理计划需求管理计划需求管理计划是一份描述在整个项目中，如何分析、记载和管理客户需求的文档。需求管理计划包括单不限于下述内容：如何计划、跟踪和报告客户需求收集的各项活动；如何进行客户需求收集的配置管理活动；如何确定客户需求收集的优先次序和级别；如何在需求矩阵中捕获干系人的需求属

16、性。需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是贯穿项目生命周期的、动态的、实时跟踪干系人需求的一种方法。该方法的目的是保证干系人需求文件中列示的需求能够在项目结束时得以实现，并保证项目干系人的每项需求都能通过与业务或项目的链接产生价值。此外，需求跟踪矩阵也是管理产品范围变化的一种方法。24 项目范围定义项目范围定义3.项目范围定义项目范围定义项目范围定义项目范围定义01项目范围定义的意义项目范围定义的意义项目范围定义的意义项目范围定义的意义02项目范围定义的依据项目范围定义的依据项目范围定义的依据项目范围定义的依据03项目范围定义的工具和技术项目范围定义的工具和技术项目范围定义的工具和技术项目范围

17、定义的工具和技术04项目范围定义的输出项目范围定义的输出项目范围定义的输出项目范围定义的输出项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书05预则立，不预则废！25 项目范围定义（项目范围定义（Project Scope Definition）是以项目的实施动机为基础，是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件

18、和制约因素。项目范围定义项目范围定义项目范围定义项目范围定义0126项目范围定义的目的在于：项目范围定义的目的在于：提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。项目范围定义的意义项目范围定义的意义项目范围定义的意义项目范围定义的意义02272829在制定项目章程及后续的项目文件时，任何一类用于影响项目成功的资源均可视为组织积累的相关资源。如任何组织都可能有若干正式或非正式的方针、程序、计划和原则。它还包括组织从以前项目中吸取的教训和学到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现的价值数据等，因行业、组织和应用领域的类型不

19、同，组织积累的相关资源各异。组织积累的相关资源一般可以归纳为：组织进行工作的过程与程序资源；组织信息存储检索知识库资源 项目范围定义的依据项目范围定义的依据项目范围定义的依据项目范围定义的依据03项目范围定义的依据：项目范围定义的依据：组织过程资产项目章程初步范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求（能引发项目质量、范围、成本和进度的变更）30项目范围定义是一项非常严密的分析和推导工作，因此需要采用一系列的逻辑推理和分析识别的方法和技术。每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。1、产品分析，、产品分析，目的是

20、使项目团队对项目产品有更好的理解。产品分析可以加深对项目成果的理解，从产品的功能和特性着手分析，反向推导项目的工作范围，目的是使团队开发出一个更好、更明确的项目产品。对项目成果进行分析时，可以综合运用不同的分析方法，如系统工程等技术。项目范围定义的工具和技术项目范围定义的工具和技术项目范围定义的工具和技术项目范围定义的工具和技术04312、价值工程法，、价值工程法，(Value Engineering，简称VE)又称为价值分析（Value Analysis，简称VA），价值工程是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进

21、行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值功能成本。3、项目方案识别技术。、项目方案识别技术。项目方案识别技术一般指用于提出项目目标方案的所有技术，如头脑风暴法，专家判断和引导式研讨法等，其目的是针对项目的每个问题提出尽可能多的备选方案，在此注重的是方案的数量而不是方案的质量。将所有备选方案都记录下来以后，再运用各种经济评价方法，找出最佳方案，从而根据该方案制定项目的范围计划。32项目范

22、围定义的输出：项目范围定义的输出：详细范围说明书（详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作；是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标）项目目标和要求项目边界项可交付物验收标准项目假定和约束条件更新的项目范围管理计划更新的项目文档。需要根据项目实际情况对干系人需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵等文档及时进行更新。项目范围定义的输出项目范围定义的输出项目范围定义的输出项目范围定义的输出项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书0533 项目范围说明书（项目范围说明书（Project Scope Statement）标明了进行该项目的目的、项目的基本内容和

23、结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目成果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。项目范围说明书是项目团队和项目客户之间就项目的工作内容达成共识的结果。PSS 详细描述了项目的交付物以及完成这些交付物所要执行的工作PSS 为所有的项目干系人理解项目范围和项目的主要目标提供了共同基础PSS 还起到了基线的作用，以判断项目中所包含的工作和不包含的工作34项目范围说明书为将来执行项目计划提供了基础。它也是统一项目利益相关者对项目范围的认识的一种依据。包括以下内容：项目目标（“SMART”原则）产品范围说明书项目要求说明书项目可交付成果产品验收准则项目制约因素项目假设3

24、536WBSWBS的的的的地位和地位和地位和地位和主要作用主要作用主要作用主要作用02 创建工作分解结构创建工作分解结构4.工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构01创建创建创建创建WBSWBS的工具和方法的工具和方法的工具和方法的工具和方法03创建创建创建创建WBSWBS的结果的结果的结果的结果0437工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构013839项目分解项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止，包含所有工作活动。工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目

25、工作由粗到细的分解过程。40WBS(Work Breakdown Structure)以可交付成果为对象，是将项目团队为实现项目目标创造必要的可交付成果而执行的工作进行分解之后得到的一种层次结构。WBS将项目目标分解为许多可行的、逐步细化的、相对短期的任务，将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元。WBS定义和组织了项目的全部范围。简言之，简言之，WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法。是一种将复杂任务分解为简单任务的方法。41最底层的WBS单元叫做工作包工作包PMI定义Work Package：WBS的最低层次的可交付成果；这一交付成果可以

26、分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成；工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动，工作包应当由唯一一个部门或承包商负责。Work Package处于工作分解结构中的最底层。是完成一项具体的工作任务所要求的一个特定的、可确定的、可交付的、独立的基本工作单元。工作包不仅为项目控制过程提供了充分和适宜的管理信息，而且代表着项目团队和主要干系人对管理充满所要求的最低控制水平。项目团队必须借助于的工作包来估算项目所需要的成本和时间。42把项目分成具体的活动，定义项目的具体工作范围，让主要项目干系人清楚地了解整个项目的概况，对项目所要实现的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事

27、情，有助于保证项目结构的系统性和完整性。通过项目具体活动的界定，有助于项目团队按照项目活动之间的逻辑顺序来制定项目进度计划，有利于建立完整的项目保证体系；通过项目具体活动的界定，为制定完成项目所需要的资源估算提供基准（针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度）；可以作为项目沟通管理的基础，使项目团队成员清楚自己所承担的责任和享有的权利；还可以作为项目变更控制的基础，并可以提供描述项目风险管理的框架。WBSWBS的的的的地位和地位和地位和地位和主要作用主要作用主要作用主要作用0243活动历时估算活动历时估算和和进度进度计划计划范围确认和范围确认和项目项目

28、验收验收成本成本估算和估算和成本预算成本预算项目项目组织组织结结构和责任分构和责任分配矩阵配矩阵范围说明书范围说明书和和WBSWBS资源计划和资源计划和资源资源分配分配目标目标权衡和权衡和管理管理协调协调采购采购和和分包分包风险风险识别和识别和风险管理风险管理44范围核实成本估算网络计划风险识别人员获得采购内容帮助新成员找帮助新成员找到自己的角色到自己的角色有助于防止范有助于防止范围遗漏围遗漏帮助防止项目变更帮助防止项目变更帮助成员集中注意帮助成员集中注意力于重点区域力于重点区域有利于形成全局观有利于形成全局观促进团队和项目干促进团队和项目干系人的沟通与合作系人的沟通与合作WBS4546471

29、、工作分解技术、工作分解技术 工作分解技术是指将(根据项目目标确定的)项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包(Work-package)，从而界定一个项目的范围这样一种技术方法。创建创建创建创建WBSWBS的工具和方法的工具和方法的工具和方法的工具和方法0348树形图基于可交付成果的划分，基于工作过程的划分。优点：层次清晰，直观；缺点：不易修改，大项目的结构图太复杂列表图。优点：可以反映项目全貌；缺点：不直观。是采用最多的形式WBS的形式的形式WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还

30、有多种形式。490.0 0.0 项目成果项目成果1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果 1.11.1 1.2 1.2 1.3 1.31.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果 1.1.11.1.1 1.1.2 1.1.2 1.1.3 1.1.3 1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果 1.1.1.11.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.31.1.1.1.0 1.1.1.1.0 工作包工作包 1.1.1.1.11.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 1.1.1.1.3 1.1.1.1.3

31、50 企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用4.0Web站点开发站点开发3.0Web站点设计站点设计2.0概念概念1.0支持支持5.0评价现有评价现有系统系统1.1定义需求定义需求1.2定义特殊定义特殊功能功能1.3组建组建Web开发团队开发团队1.6制定项目制定项目计划计划1.5定义风险和风定义风险和风险管理方法险管理方法1.4定义用户定义用户需求需求1.2.1定义内容定义内容需求需求1.2.2定义系统定义系统需求需求1.2.3定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求1.2.4第第0层层项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形层次图表示的WBS可交付成果可

32、交付成果子可交付成果子可交付成果工作包工作包工作分解工作分解结构编号结构编号51层次层次层次的分解层次的分解描描 述述 基基 本本 要要 求求0项目项目项目项目项目成果名称项目成果名称00产品或服务包含的工作总和产品或服务包含的工作总和1可交付的成果可交付的成果可交付的成果可交付的成果主要可交付成果主要可交付成果10里程碑标志里程碑标志阶段性意义的事件或成果阶段性意义的事件或成果2可交付的子成果可交付的子成果可交付的子成果可交付的子成果可交付的子成果可交付的子成果1 10项目的主要具体任务项目的主要具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任务3最底层可交付的最底层可

33、交付的最底层可交付的最底层可交付的成成成成 果果果果最底层的可交付最底层的可交付的成果的成果1 1 10 项目的每项具体任务的子任务项目的每项具体任务的子任务利于项目管理活动的组织利于项目管理活动的组织4工作包工作包工作包工作包可识别工作活动可识别工作活动1 1 1 1动词描述的项目最小可控单元动词描述的项目最小可控单元能够具体落实相关的责任、时间、费用能够具体落实相关的责任、时间、费用52WBS的编码的编码10001100111011111112111311201121112212001级：2级：3级：1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.22 2.1 2.231级：2级：3级：5

34、3飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机体11100级1级2级3级54WBS工作编码的意义工作编码的意义 对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。例如：它是计划、成本、风险、监督和评审、考核等过程的基本信息来源和依据。通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础（WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。WBS的编码原则的编码原则

35、 不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原则：（1）编码应能反映出任务单元在整个项目中的层次和位置，例如：1.2.3和3.4.5显然是在不同层的不同位置。（2）当发生任务增加和删减时，整个的层次体系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进行增删。（3）编码方便进行任务的索引。（4）编码方便与其他过程管理的相互参照。55工作分解结构中并非所有的分支都必须分解到同一水平，而且各分支的分解方法不尽相同。主要分解方法有：基于产品本身结构的划分基于组织职责的划分基于可交付成果的划分基于项目阶段的划分基于工作过程的划分WBS中各分支的分解方法中各分支的分解方法56轿车开发项目轿车开发项目底盘底盘发动机发动

36、机车身车身转向系统转向系统制动系统制动系统电控系统电控系统内饰内饰n基于产品本身结构的划分基于产品本身结构的划分手机开发项目手机开发项目市场调查市场调查设计设计采购采购制作样件制作样件测试测试生产生产上市上市n基于组织职责的划分基于组织职责的划分572级级1级级0级级轮船轮船动动力力系系统统电电气气系系统统管管道道系系统统船船体体轴轴系系木木作作系系统统轮轮机机系系统统上上层层房房间间A段段B段段C段段D段段E段段F段段G段段H段段K段段钢钢材材除除锈锈下下料料加加工工小小细细料料配配套套存存放放大大组组装装船船台台焊焊接接3级级软件开发项目软件开发项目设计说明书设计说明书源程序源程序支持文档

37、支持文档用户手册用户手册培训资料培训资料n基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分58基于项目阶段的划分基于项目阶段的划分2级级1级级0级级1000某公司销售系统开发项目某公司销售系统开发项目3级级1200设计方案设计方案1100用户需求访谈用户需求访谈1300软件开发软件开发1400测试测试1110高层用户访谈高层用户访谈1120销售人员调研销售人员调研1310功能框架设计功能框架设计1311概要设计概要设计1312详细设计详细设计1320程序代码编制程序代码编制1321用户用户输入输入功能功能1322用户用户查询查询功能功能1323用户用户数据数据功能功能1324主主界界面面1325安全安

38、全登陆登陆界面界面59网络系统网络系统培训培训设备准备设备准备设设备备采采购购设设备备验验收收交交接接网络系统设计网络系统设计布布线线设设计计平平台台设设计计工程实施工程实施布布线线实实施施网网络络集集成成软件开发软件开发软软件件需需求求确确定定系系统统设设计计编编码码测测试试0 0级级1 1级级2 2级级n基于工作过程的划分基于工作过程的划分以上分解方法都有其优缺点，一般情况下，在确定项目的工作分解结构时可以将他们加以组合运用，即在不同层次上可以使用不同的分解方法。602、工作分解结构的模板法、工作分解结构的模板法 历史项目的工作分解结构（WBS）常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这

39、种模板，根据新项目的各种情况和条件，通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做出定义了。在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。如：Practice and Standard for WBS提供11个模板，MS Project中提供多个项目模板。模板法的实施步骤：（1）模板的确定（2）具体项目的工作增加和删减（3）项目工作分解结构的分析和检验6162在很多专业应用领域中均有标准或半标准的项目工作分解结构可用作新项目的工作分解结构模板。例如，美国国防部曾为国防装备项目制定了标准的工作分解结构。63软件产品软件产品项目项目管理管理需求调需求调查

40、查系统设系统设计计培训转培训转轨轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主调业主调查查用户调用户调查查结果分结果分析析逻辑设逻辑设计计物理设物理设计计总体设总体设计计模块编模块编程程系统集系统集成成各种测各种测试试软件手软件手册册用户文用户文件件培训转培训转轨轨软件项目工作分解模板示意图软件项目工作分解模板示意图集成集成64WBS与其他结构的区别与其他结构的区别CWBS(Contractual WBS)：合同工作分解结构，定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。OBS(Organization breakdown structure)：组织分解结构，显示工作被分配到组织单元。RBS

41、(Resource breakdown structure)：资源分解结构，OBS的一种变异，将工作元素分配到个人。BOM(Bill of Material)：材料清单，制造产品所需零部件等的分级层次。PBS(Project breakdown Structure)：项目分解结构。即WBS，用于某些将BOM称为WBS的领域。65WBS与OBS（组织分解结构）66工作分解结构设计的基本原则工作分解结构设计的基本原则 应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；必须有效划分等级，项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽

42、可能小而明确；但同时不必在结构内构建过多的层次，层次太多反而不易于管理，一般情况下设计46个层次就足够了；必须保证信息在各个层次之间能顺畅有效的交流；必须使结构具有足够的灵活性，有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。67项目分解结构应项目结构分解应注意：项目分解结构应项目结构分解应注意：(l)分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的(2)能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。(3)应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。(4)注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。(5)最

43、低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。68WBS分解的一般步骤分解的一般步骤确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理本身。这一步骤回答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作。判断在当前的细节明晰程度上可否为每项可交付成果制定充分的成本与工期估算。找出可交付成果的组成部分。可交付成果的组成要素应当切实的、可验证的组件描述，以便进行绩效测量。这一步骤回答的问题是：要完成上述组件都有哪些更具体工作需要完成

44、。检验分解的正确性。核对工作分解结构分解的正确与否需要回答下列问题：为完成整个项目，现在分解给出的项目工作包是必要和充分的吗？现在分解得到的每个工作包都已经界定清楚和完整了吗？现在分解得到的每个工作包是否都能够列入项目工期计划和预算计划，是否每个工作都有具体的责任单位负责实施？691.确定主要的可交付成果确定主要的可交付成果(包括项目管理包括项目管理)2.确定每个可交付成果确定每个可交付成果详细程度是否足够详细程度是否足够足够详细？足够详细？是是4.核实分解的正确性核实分解的正确性是否正确？是否正确？是是结束结束否否3.确定可交付成果的组成元素确定可交付成果的组成元素否否可编制恰当的成本可编制

45、恰当的成本和时间估算和时间估算n工作包清晰、工作包清晰、充分必充分必要要n可恰当可恰当编制成本和时编制成本和时间估算间估算70创建创建创建创建WBSWBS的结果的结果的结果的结果04项目名称项目名称：项目负责人：项目负责人：单位名称：单位名称：制表日期：制表日期：工作分解结构工作分解结构任务编码任务编码任务名称任务名称主要活动描述主要活动描述负责人负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：签名：日期：日期：项目工作分解结构表项目工作分解结构表71定义与决策阶段定义与决策阶段完工与交付阶段完工与交付阶段实施与控制阶段实施与控制阶段

46、计划与设计阶段计划与设计阶段某项产品开发项目某项产品开发项目报报告告批批准准书书可可行行性性报报告告项项目目计计划划方方案案项项目目设设计计方方案案项项目目控控制制成成果果项项目目实实施施成成果果项项目目合合同同终终结结项项目目管管理理终终结结可可行行性性研研究究项项目目提提案案编编写写项项目目审审批批可可行行性性评评估估研研制制方方案案设设计计产产品品方方案案设设计计项项目目专专项项计计划划项项目目集集成成计计划划项项目目变变更更实实施施项项目目计计划划实实施施项项目目变变更更控控制制项项目目实实施施控控制制过过程程资资产产更更新新项项目目成成果果汇汇总总项项目目成成果果验验收收项项目目成成

47、果果检检验验7273WBS字典字典 对WBS中每项工作下定义，具体描述工作任务所包含的全部工作内容的文件叫做工作分解结构字典。WBS字典中包含的主要内容有工作任务编码、工作任务名称、工作活动描述、工作任务的负责人以及该工作任务的进度计划、成本预算和质量标准等。此外也可以包括里程碑、合同信息以及有助于实施工作的技术参考文献等信息，以便在需要时方便查阅。WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段74

48、75项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术02项目范围确认项目范围确认项目范围确认项目范围确认01 项目范围确认项目范围确认5.76 项目范围确认（项目范围确认（Project Scope Verification）是指由项目相关利益主体(项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目实施组织或项目团队等)对于项目范围的正式认可和接受的工作。全面验证和确认、确保所有项目范围定义给出的项目产出物和项目工作范围的“充分必要性”。合理可行确保所有项目范围实施结果符合项目范围管理的要求。完备正确内容：既可以是对一个整体项目范围的确认，也可以是对一

49、个项目阶段范围的确认。项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书、范围综述、WBS等）。项目范围确认项目范围确认项目范围确认项目范围确认017778791)项目范围的核检表项目范围的核检表项目目标是否完善和准确项目目标的指标是否可靠和有效(度量指标所需信息是否可以获得)项目的约束条件是否真实和符合实际情况项目最重要的假设前提是否合理(不确定性和后果的假设是否合理)项目的风险是否可以接受项目的成功是否有足够的把握项目范围是否能够保证项目目标的实现项目范围所给出的项目工作最终的效益是否高于项目成本项目范围是否需要进一步研究和定义项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技

50、术项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术02802)项目工作分解结构的核检表项目工作分解结构的核检表项目目标的描述是否清楚项目目标层次的描述是否都清楚规定项目目标的各个指标值是否可度量项目产出物的描述是否清楚项目产出物及其分解是否都是为实现项目目标服务的项目产出物是否被作为项目工作分解的基础项目工作分解结构的层次结构是否合理项目工作分解结构中的各个工作包是否都是为形成项目产出物服务的812)项目工作分解结构的核检表（续）项目工作分解结构的核检表（续）项目工作分解结构层次的划分是否与项目目标层次的划分和描述相统一项目工作和项目产出物与项目目标之间的关系是否具有传递性和一致性项目工作和项