海尔人力资源战略与企业生命力.ppt

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1、海尔人力资源战略与企业生命力,课程目录,管理与机制,市场链,差异,企业管理,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核海尔的激励海尔的监督机制,海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。,一、海尔发展概况,1 从高速度增长到高质量增长,2005年，按照

2、“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔预计实现全球营业额1039亿元！同比净增30亿元，折合128亿美元，是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产海外销售额28亿美元，同比增长40%。 2005年，海尔预计交付5000万多台全球定单的产品。,单位：亿元,1039亿,128亿美元,63%,21年来，海尔累计上缴税收约160亿元。,2005年，海尔预计实现利税36亿元。,2005年，海尔全球新增三个工业园约旦、重庆、胶南。,￥,￥,￥,英国金融时报评选中国十大世界级品牌，海尔荣登榜首。,英国金融时报评选全球最受尊敬的商业领袖，张瑞敏CEO是惟一两度获选的中国企业家。

3、,国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。,NO.001,NO.002,一、海尔发展概况,2 创造资源 美誉全球,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电,从海尔的国际化到国际化的海尔,市场全球化,多元化增强竞争力,狠抓质量创名牌,品牌全球化,人与定单的第一竞争力合一,1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段,1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段,1998.12-2005.12(7年)国际化战略阶段,2005.12全球化品牌阶段,二、海尔自主创新的四个战略发展阶段,海尔品牌在国际上的地位,据Euromonitor（

4、欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。,品牌竞争力,海尔的国际竞争力,据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。,销售能力竞争力,21年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约136亿税金，2004年上缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金；海尔自己的职工发展到5万多人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人。,海尔的企业文化分为三个层次：,海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔二十一年发展历程

5、中产生和逐渐形成特色的文化体系。,最表层的是物质文化 即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；,最核心的是价值观 精神文化,中间层是制度行为文化,价 值 观,精 神 文 化,化,文,为,行,度,制,物,质,文,化,文化基础,以中国传统文化为基础构建海尔文化体系,公司使命和抱负,价值观经营理念,个人的行为与方式,仁义礼智信,真诚爱心诚心恒心,精忠报国中国造走向世界,创新速度改革超越,个人价值在于为公司资源增值,儒家思想,以传统优秀文化为基础，吸收西方管理经验，结合时代理念与企业特征,企业精神,创新是海尔持续发展的不竭动力,创新的全景展示,精神,文化,市场,服务,技术,管理,营销,质量,组织,人

6、力,观念,海尔精神文化的变迁,第一个十年海尔精神：无私奉献 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动第二个十年海尔精神：敬业报国 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动第三个十年海尔精神：创造资源 美誉全球海尔作风：人单合一 速决速胜,永远战战兢兢，永远如履薄冰；优秀的产品是优秀的人做出来的；中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制；流程再造其实是观念再造；先卖信誉后卖产品;先有市场再建工厂;不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源；新木桶原理;只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功;,观念创新,“在推进T模式时，我们更需要进行颠覆性的创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作作风

7、；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立基础体系！” 张首席在3月18日集团高级经理人培训会的讲话,海尔员工画与话,紧盯市场创美誉,海 尔 作 风人单合一速决速胜海 尔 精 神创造资源美誉全球,思方行圆,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,F阻,F提升,F止动,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动 1,优秀员

8、工,：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性,动 阻,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,斜坡球体论海尔人力资源开发指导思想,观念创新是先导,管理基础,海尔管理模式之创新轨迹,全面质量管理,OEC管理,最新的T模式探讨,市场链流程再造,SBU管理,市场链是人力管理的支点,市场主义的惟一标准是：结果至上,“零管理层”的实现,不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成

9、功才是真正的成功。”,海尔的管理模式致力于打破两样东西,一是打破计划体制下“大锅饭”式的管理体制，欲以“结果至上”把每个人变成一个活跃的主体。二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化和平均主义意识。人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能者上、庸者下的用人机制,海尔文化中心人力资源本部（海尔大学）,组织基础,海尔大学之职责,作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团 “选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例

10、、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核海尔的激励海尔的监督机制,人本管理的实质,1.使员工行为方向指向企业目标；2.使员工行为动力足够大；3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人力资源。,31-40岁,41-50岁,51岁以上,30岁以下,海尔集团现在全体职工年龄、学历层次图,全员 5万多人,中专及高职 34.9%,大专,大本,博士0.9%硕士2.2%,27%,35%,全员平均年龄24岁管理人员平均年龄26岁,20年以前公司不足800人，学历高中以上不足100人，大专以上不足10人。,人

11、力资源开发的新四象限图,人材,人财,人才,能为社会、企业带来财富的人员可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。,人裁,其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；人材就是有卖象而无实际价值的产品。需要雕刻培训才能为企业带来价值,具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。企业拥有这种人员就需要为他们创造

12、一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。,既没有高的学历，也没有高的技能不能给企业带来价值,关键是人财能够自主创新经营,德,财,海尔21年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人,创新的三原则,人力资源开发创新的体系,创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿,以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。,名牌战略阶段,企业战略是方向,观念创新是先导,创新氛围是前提,机制创新是重点,生涯设计是核心,市场效果是目标,多元化战略阶段,国际化战略阶段,公

13、平,公正,公开,变是常态,人人是人才赛马不相马,全员SBU,用人,开发人,自我价值实现,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流末尾要淘汰,提高积极性,提高效率,市场终极目标,好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）,热心,诚心,知心,源头(员工),小河(用户),大河(企业),源头论,人力资源创新观念,领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。,赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！,海尔人才开发创新观念,先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高

14、不了部下的素质就是你的责任 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段,人力资源创新理念,借力,能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源,我们都是武大郎，打不了老虎；我们要借武二郎的力量去打倒老虎,海尔的用人理念,海尔内部跳槽的机制冗员的问题,人人是人才赛马不相马,海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU,赛马机制的内

15、涵,创造公平的用工环境人才是可以不断培养的,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制,考核要点,观点论：评比产生落差，落差产生力量原则性：动态考评 三工转换制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰目标性：创新+变化,三工转换,工人：试用员工、正式员工、优秀员工干部：见习干部、正式干部、待岗干部班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组,三工转换：试用、合格、优秀,海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工；海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；海

16、尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。,转换条件,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,合格员工,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,试用员工,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长本部长,来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,优秀员工,出人才的机制：赛马不相马,副总裁,集团内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的

17、冠军仍要参加下届的竞赛。2004年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用,干部的5项考核指标,1、自清管理2、创新意识及发现解决问题的能力3、市场的美誉度4、个人的财务控制能力5、所负责企业的经营状况,海尔“三个彻底主义”,目标上彻底的第一主义市场上彻底的定单主义分配上彻底的成果主义,“宁争第一活一天！不做第二活千年！”,商流口号,目标上，彻底的第一主义,世界级名牌：10%认知度、10%市场份额第一长久，第二、第三会经常变化大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜,管理大师德鲁克在对企业目标的论述时提出三个“什么样”，即企业的目标必须源自： 我们的企业是什么样的企业

18、？我们的企业将会是什么样的企业？我们的企业应该成为什么样的企业？海尔目标：第一的企业,分配上，彻底的成果主义,为产出而投入，因产出而受益,案例：南京滚筒机经理1月份完成99.9%也没有钢性激励1万元 （商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头的人，创业初期：海尔说的算，定了干，有激励员工有奔头）,机械论 有机论,“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”,SBUStrategical Business Unit的缩写Strategi

19、cal战略的Business事业的Unit单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,以目标为考核依据,SBU经营,干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成只有用户的签字才有效，上级是用户,全员SBU之“资源存折”,为每位员工都建立一张个人的“投入产出卡”或“个人损益表”,新考核办法的目的是考出国际竞争力,“产能、利润、质量、交货期、物耗、费用”六项指标 目标要有国际竞争力！要让生产线“吃得饱”！订单是“跪”来的，抢来的！抢订单，才能保证产能的满负荷！定单要落到实处！订单怎

20、么转化为定单、怎么如期交货？有人“买帐”，才会落到实处！盈利要通过努力整合资源来实现！用信息化的手段，整合一切资源，才能保证质量、才能控制物耗与费用，才能实现盈利！,“干部是自己提拔自己！”集团副总裁周云杰,2004年上半年中层干部考核评定意见：在集团考核的57名中层干部中，14人升迁，占总数的25%；警示5人、降职1人、免职1人，占总数的12% 海尔干部的“火柴论”,海尔的“1号会”,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制,升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 目标体系 日清考核激励机制 业绩排序机

21、制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下,激励机制创新,激励的多样化,管理大师郝茨伯格认为：真正的激励因素 1) 成就 2) 对成就的认可 3) 工作本身 4) 责任 5) 晋升 6) 薪水 即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在,激励未必是一定要通过金钱和物质来完成的，还有其他更多的办法 （培训的创新）,晋升的四个标准,工龄和学历培训状态和培训经历资历业绩,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动目标体系 与目标的差距变为动力 路线的驱动日清体系缩减差距

22、的路线日清的驱动，月激励挂钩激励的驱动激励体系目标考核 自我价值实现的驱动多种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制 过程导向的激励,三种职业生涯设计一、针对管理人员二、针对专业人员三、针 对 工 人,变“管人”为“经营人”,管理职务,技术职称,技能等级,三种类型,生涯设计是核心,海尔薪酬、福利机制,海尔薪酬激励体系简介海尔薪酬激励体系发展史： 公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同发展阶段，集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并正在迈向第四阶段：1)名牌战略阶段： 计件点数工资/岗位技能工资+质量价值券的单一工资模式2)多元化战

23、略阶段： 岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式3)国际化战略阶段(流程再造阶段)： 市场链工资模式SST(索酬、索赔、跳闸)4)国际化战略阶段(SBU推进阶段)：SBU薪酬模式,海尔薪酬激励体系简介,月收入年终收入长期激励即时激励竞岗激励,海尔薪酬结构：,海尔薪酬结构解释：月收入与月度目标挂钩：公式： 月收入=月基薪（考核浮动）月盈利标准考核兑现星级考核激励说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档年终收入与年度目标挂钩：公式： 年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励,海尔薪酬结构

24、解释：长期激励与贡献挂钩：期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承。股权：上市公司股东权益，可流通转让。年金：设计中即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。竞岗激励：每年一次竞岗，每23年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。,SBU经营模型图,SBU,创新的资源,资源,增值资源,现金流,用户满意,报酬,资金渠道,创新,客户渠道,对外一站到位的服务对内一票到底的流程,1.自主经营，竞争创新 公司提供平台，SBU自主抢资源、抢定单创造价值2.一票到底，闭环原则 SBU要对终端市场负责，市场效果的最终反馈是检

25、验SBU绩效的唯一标准3.扁平化，信息化 只有在扁平化的流程架构上SBU才能找到属于自己的目标市场和市场目标，才能计算出自主经营的盈亏。信息化是全员SBU的实现基础。,SBU经营思路,海尔SBU经营思路简介,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制,自我监督365度监督自检互检专检,“能上能下”的干部信条自省自励、批评与自我批评每月1号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之的对各部门负责人的点名批评与表扬 海尔人报、海尔电视台工会等各种通道,21年来在海尔企业内部管理做了一件事 改变人的观念所有工作都围绕着一个核心 调动人的积极性,海尔的神是谁？,“如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个神的要求和想法，谁就能够获胜。这个神就会亲近他。” 张首席,海尔观点,我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。,海尔的“三个关系”,第一是无为和有为的关系第二是重点突破和闭环优化的关系第三是百米冲刺和跑马拉松的关系,内容回放,海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制,“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”,（晏子春秋）,以上内容仅供参考,谢谢,