海尔人力资源战略与企业生命力8775.pptx

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1、课程目录课程目录战略战略流程流程人人管理与机制管理与机制市场链市场链差异差异企业管企业管理理主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核海尔的考核l海尔的激励海尔的激励l海尔的监督机制海尔的监督机制l海海尔尔集集团团是是世世界界第第四四大大白白色色家家电电制制造造商商，也也是是中中国国电电子子信信息息百百强强企企业业之之首首。旗旗下下拥拥有有240

2、多多家家法法人人单单位位，在在全全球球30多多个个国国家家建建立立本本土土化化的的设设计计中中心心、制制造造基基地地和和贸贸易易公公司司，全全球球员员工工总总数数超超过过五五万万人人，重重点点发发展展科科技技、工工业业、贸贸易易、金金融融四四大大支支柱柱产产业业，2005年年，海海尔尔全全球球营营业业 额额 实实 现现 1039亿亿 元元（128亿美元）。亿美元）。一、海尔发展概况一、海尔发展概况1 从高速度增长到高质量增长2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔预计实现全球营业额1039亿元！同比净增30亿元，折合128亿美元，是1984年的29800倍。其中

3、海尔品牌出口和海外生产海外销售额28亿美元，同比增长40%。2005年，海尔预计交付5000万多台全球定单的产品。单位：亿元1039亿128亿美元63%21年来，海尔累计上缴税收约160亿元。2005年，海尔预计实现利税36亿元。2005年，海尔全球新增三个工业园约旦、重庆、胶南。￥排名企业家企业1比尔盖茨（创始人）微软2杰克韦尔奇（前董事长）通用电气3卡洛斯格恩（）尼桑/雷诺2626张瑞敏（）张瑞敏（）海尔海尔英国金融时报评选中国十大世界级品牌，海尔荣登榜首。英国金融时报评选全球最受尊敬的商业领袖，张瑞敏是惟一两度获选的中国企业家。国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。海

4、尔连续四年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。2005年海尔品牌价值702亿元。.001.002一、海尔发展概况一、海尔发展概况2 创造资源 美誉全球只只 做做 冰冰 箱箱 有有了了坚坚实实的的质质量量管管理理的的基础基础东东方方亮亮了了再再亮亮西方西方从从冰冰箱箱延延伸伸到到其它家电其它家电从从海海尔尔的的国国际际化化到到国国际际化的海尔化的海尔市场全球化市场全球化多元化多元化增强竞争力增强竞争力狠抓质量狠抓质量创名牌创名牌品牌全球化品牌全球化人人与与定定单单的的第第一一竞竞争争力力合一合一1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年)名牌战略阶段名牌战略阶段1 19

5、99 91 1.1 12 2-1 19 99 98 8.1 12 2(7 7年年)多多 元元 化化 发发 展展 战战 略略 阶阶 段段1 19 99 98 8.1 12 2-2 20 00 05 5.1 12 2(7 7年年)国国 际际 化化 战战 略略 阶阶 段段2005.122005.12全球化品牌阶段全球化品牌阶段二、海尔自主创新的四个战略发展阶段二、海尔自主创新的四个战略发展阶段 世界品牌实验室(WBL)是由1999年诺贝尔经济学奖得主蒙代尔教授(Robert A.Mundell)担任主席的世界经理人资讯有限公司（）的全资附属机构,致力于品牌评估、品牌案例、品牌培训、品牌定位、品牌管理

6、、品牌推广等。世界级企业（世界级企业（World-class EnterpriseWorld-class Enterprise）与世界级品牌（）与世界级品牌（World-class BrandWorld-class Brand）是密不可分的，世界）是密不可分的，世界级企业的标竿是在全世界范围内的市场占有率达到级企业的标竿是在全世界范围内的市场占有率达到1010以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到1010以上。以上。历史性、唯一性、震撼性历史性、唯一性、震撼性（海尔排名第（海尔

7、排名第（海尔排名第（海尔排名第95959595名）名）名）名）海尔品牌在国际上的地位海尔品牌在国际上的地位海尔品牌在国际上的地位海尔品牌在国际上的地位排排序序白色家电公司白色家电公司市场份额（市场份额（%）20022002年年20012001年年1 1惠尔浦惠尔浦5.235.235.175.172 2海海 尔尔3.793.793.243.243 33.793.793.683.684 4西门子西门子2.812.812.832.835 52.642.642.352.35据（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌据（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。销量统计，海尔从世

8、界第三上升到第二。品品牌牌竞竞争争力力排排序序白色家电公司白色家电公司销售额（亿美元）销售额（亿美元）20022002200120011 1惠尔浦惠尔浦110.2110.2103.4103.42 2丽都丽都97.697.689.489.43 3松下松下94.094.0108.3108.34 4海海 尔尔85.985.972.772.75 560.760.758.158.1海尔的国际竞争力海尔的国际竞争力海尔的国际竞争力海尔的国际竞争力据（欧洲透视）统计公布：按白色家电企据（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。业销售额统计，海尔在世界排名第四。销销售售能能力力竞竞争

9、争力力l21年年来来，海海尔尔向向社社会会奉奉献献了了真真诚诚。海海尔尔向向全全球球的的用用户户提提供供了了数数亿亿台台的的产产品品，创创造造了了很很多多用用户户的的需需求求，使使海海尔尔成成为为用用户户喜喜爱爱的的产产品品。海海尔尔累累计计上上缴缴约约136亿亿税税金金，2004年年上上缴缴约约20亿亿税税金金，平平均均每每天天上上交交550万万元元税税金金；海海尔尔自自己己的的职职工工发发展展到到5万万多多人人，社社会会上上直直接接为为海海尔尔服服务务的的人人员员达达到到十十七七万万五千人。五千人。海尔的企业文化分为三个层次：海尔的企业文化分为三个层次：海尔文化最核心的内容是价值观，这个价

10、值观的核心是创新。海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。最表层的是物质文化 即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；最核心的是价值观 精神文化中间层是制度行为文化 价价 值值 观观 精精 神神 文文 化化化化文文为为行行度度制制物物质质文文化化以中国传统文化为基础构建海尔文化体系以中国传统文化为基础构建海尔文化体系公司使命公司使命公司使命公司使命和抱负和抱负和抱负和抱负价值观价值观价值观价值观经营理念经营理念经营理念经营理念个人的行个人的行个人的行个人的行为与方

11、式为与方式为与方式为与方式仁义礼智信仁义礼智信仁义礼智信仁义礼智信 真诚真诚真诚真诚 爱心爱心爱心爱心 诚心诚心诚心诚心 恒心恒心恒心恒心 精忠报国精忠报国精忠报国精忠报国 中国造中国造中国造中国造 走向世界走向世界走向世界走向世界 创新创新创新创新 速度速度速度速度 改革改革改革改革 超越超越超越超越 个人价值个人价值个人价值个人价值在于为公在于为公在于为公在于为公司资源增司资源增司资源增司资源增值值值值 儒家思想儒家思想儒家思想儒家思想以传统优秀文化为基础，吸收西方管理经验，结合时代理念与企业特征以传统优秀文化为基础，吸收西方管理经验，结合时代理念与企业特征以传统优秀文化为基础，吸收西方管

12、理经验，结合时代理念与企业特征以传统优秀文化为基础，吸收西方管理经验，结合时代理念与企业特征企业精神企业精神企业精神企业精神创新是海尔持续创新是海尔持续发展的不竭动力发展的不竭动力创新的全景展示创新的全景展示精神精神文化文化市场市场服务服务技术技术管理管理营销营销质量质量组织组织人力人力观念观念海尔精神文化的变迁海尔精神文化的变迁l第一个十年第一个十年海尔精神：无私奉献海尔精神：无私奉献追求卓越追求卓越海尔作风：迅速反应海尔作风：迅速反应马上行动马上行动l第二个十年第二个十年海尔精神：敬业报国海尔精神：敬业报国追求卓越追求卓越海尔作风：迅速反应海尔作风：迅速反应马上行动马上行动第三个十年第三个

13、十年海尔精神：创造资源海尔精神：创造资源美誉全球美誉全球海尔作风：人单合一海尔作风：人单合一速决速胜速决速胜l永远战战兢兢，永远如履薄冰；永远战战兢兢，永远如履薄冰；l优秀的产品是优秀的人做出来的；优秀的产品是优秀的人做出来的；l中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制；中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制；l流程再造其实是观念再造；流程再造其实是观念再造；l先卖信誉后卖产品先卖信誉后卖产品;l先有市场再建工厂先有市场再建工厂;l不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源；不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源；l新木桶原理新木桶原理;l只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有只有

14、先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功企业的成功;l观念创新观念创新观念创新观念创新l“在推进在推进T模式时，我们更需要进行颠覆性的创模式时，我们更需要进行颠覆性的创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立基作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立基础体系！础体系！”l张首席在张首席在3月月18日集团高级经理人日集团高级经理人培训会的讲话培训会的讲话海尔员工画与话海尔员工画与话紧盯市场创美誉紧盯市场创美誉海海尔尔作作风风人单合一速决速胜人单合一速决速胜海海尔尔精精神创造资源美誉全球神创造资源美誉全球思方行圆

15、思方行圆 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。展需要上升力，上升力来自创新。止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新斜斜 坡坡 球球 体体 论论F阻F提升F止动日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动来自个人自身努力的自动力：动 1

16、优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻来自个人自身的主观阻力：阻来自外部环境的客观阻力：阻斜坡球体论斜坡球体论海尔海尔人力资源开发指导思想人力资源开发指导思想观念创新是先导观念创新是先导海尔管理模式之创新轨迹海尔管理模式之创新轨迹全面质量管理全面质量管理管理管理最新的最新的T模式探讨模式探讨市场链流程再造市场链流程再造管理管理市场主义的惟一标准是：结果至上市场主义的惟一标准是：结果至上“零管理层零管理层”的实现的实现l不是不要管理者，而是不要一层一层的职能不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面

17、对市场。管理，让每个人直接面对市场。l原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家大家都成功才是真正的成功。都成功才是真正的成功。”海尔的管理模式致力于打破两样东西海尔的管理模式致力于打破两样东西l一是打破计划体制下一是打破计划体制下“大锅饭大锅饭”式的管理体制，式的管理体制，欲以欲以“结果至上结果至上”把每个人变成一个活跃的把每个人变成一个活跃的主体。主体。l二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化二是打

18、破中国的传统文化，即面子、人情文化和平均主义意识。和平均主义意识。l人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能者上、庸者下的用人机制者上、庸者下的用人机制l海尔文化中心海尔文化中心l人力资源本部（海尔大学）人力资源本部（海尔大学）海尔大学之职责海尔大学之职责l作为世界上首家通过作为世界上首家通过10015国际培训管理体系国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、母本、清楚目标、找出差距、需什

19、么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过极效果，通过“现场、案例、即时、互动现场、案例、即时、互动”的的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。培训、发展能力培训等。主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核海尔的考核l海尔的激励海尔的激励l海尔的监督机制海尔的监督机制人本管理的实质人本管理的实质1.1.使员工行为方向指向企业目标

20、；使员工行为方向指向企业目标；2.2.使员工行为动力足够大；使员工行为动力足够大；3.3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人力资源。力资源。31-40岁岁41-50岁岁51岁以上岁以上30岁岁以以下下海尔集团现在全体职工年龄、学历层次图海尔集团现在全体职工年龄、学历层次图海尔集团现在全体职工年龄、学历层次图海尔集团现在全体职工年龄、学历层次图全员全员 5万多人万多人中专及高职 34.9%大专大本博士0.9%硕士2.2%27%35%全员平均年龄全员平均年龄24岁岁管理人员平均年龄管理人员平均年龄26岁岁20年以前公司不足年以前公司不足800人

21、，学历高中以上不足人，学历高中以上不足100人，大专以上不足人，大专以上不足10人。人。人力资源开发的新四象限图人力资源开发的新四象限图人材人材人财人财人才人才能为社会、企业带来财富的人员可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。人裁人裁其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；人材就是有卖象而无实际价值的产品。需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、

22、有专业的技能只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。既没有高的学历，也没有高的技能不能给企业带来价值关键是人财能够自主创新经营德德财财源头源头(员工员工)小河(用户)大河(企业)源头论源头论人力资源创新观念人力资源创新观念领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表赢了一次，只能代

23、表过去，要赢了一次再过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的赢一次，获得永远的冠军！冠军！海海 尔尔 人人 才才 开开 发发 创创 新新 观观 念念先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任就是你的责任 服务是支持流程的服务是支持流程的“产品产品”，提供不出好的产品则要，提供不出好的产品则要被索赔被索赔帕列托帕列托80/2080/20法则：关键的少数制约着次要的多数法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台你有多大的能耐

24、，我就给你搭多大的舞台 人是经营开发出来的，而不是管出来的人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段激励是提高员工素质最有效的手段1 12 23 3人力资源创新理念人力资源创新理念借力借力能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源我们都是武大郎，打不了老虎；我们要我们都是武大郎，打不了老虎；我们要借武二郎的力量去打倒老虎借武二郎的力量去打倒老虎海尔的用人理念海尔的用人理念海尔内部跳槽的机制冗员的问题人人是人才人人是人才赛马不相马赛马不相马海尔认为：中国缺的不是人才，海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责而是出人才的机制，管

25、理者责任就是通过搭建任就是通过搭建“赛马场赛马场”为为每个员工营造创新的空间，使每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的每个员工成为自主经营的赛马机制的内涵赛马机制的内涵l创造公平的用工环境l人才是可以不断培养的主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制考核要点考核要点l观点论：评比产生落差，落差产生力量观点论：评比产生落差，落差产生力量l原则性：动态考评原则性：动态考评三工转换三工转换l制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年制度化：日清、周

26、评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰过关、年度表彰l目标性：创新目标性：创新+变化变化三工转换三工转换l工人：试用员工、正式员工、优秀员工工人：试用员工、正式员工、优秀员工l干部：见习干部、正式干部、待岗干部干部：见习干部、正式干部、待岗干部l班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组三工转换：试用、合格、优秀三工转换：试用、合格、优秀l海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员转换条件，并经批准转换的

27、员工或保持优秀员工标准的员工；工标准的员工；l海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；l海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。到一年的员工。转换条件转换条件4.2.1.14.2.1.1合格转优秀合格转优秀1.必要条件：必要条件：连续连续保持合格保持合格员员工工满满三个月。三个月。2.当年荣当年荣获标获标兵、兵、劳劳模称号或被模称号或被评为单评为单位当年度先位当年度先进进者；者；3.荣荣获获省、部省、部级级以上以上奖奖励者励者

28、(个人个人奖奖)；4.获获市市级级以上科技管理以上科技管理奖奖励者励者(个人个人奖奖)；5.一年内一年内连续连续两次海两次海尔尔特等特等奖奖、一等、一等奖奖者（个人者（个人奖奖或集体或集体奖奖首位人首位人员员）；）；6.一年内一年内连续连续三次以上三次以上获获海海尔尔奖奖或海或海尔尔希望希望奖奖一等一等奖奖者者(个人个人奖奖或集体或集体奖奖首位人首位人员员)；7.维护维护企企业业利益，揭利益，揭发发和抓和抓获获盗窃分子，累盗窃分子，累计为计为公司挽回公司挽回损损失达万元以上者；失达万元以上者；8.发现发现灾情、灾情、隐隐患，并患，并积积极参加极参加抢抢救，救，为为企企业业挽回挽回损损失达万元以

29、上者；失达万元以上者；9.及及时发现质时发现质量和量和设备隐设备隐患，并患，并积积极采取措施，极采取措施，为为企企业业挽回挽回损损失达万元以上者；失达万元以上者；10.10、小改小革被命名（技改明星）或被、小改小革被命名（技改明星）或被评评 为为基基层层老板明星四星老板明星四星级级者；者；11.11、连续连续三年以上三年以上获获自主管理班自主管理班组组的成的成员员者（最近三年）；者（最近三年）；12.12、被聘或升迁、被聘或升迁为为中中级级以上以上专业专业技技术职务术职务者（海者（海尔尔内部内部职职称）；称）；13.13、工人在、工人在10人以上班人以上班组组任任职满职满六个月、管理人六个月、

30、管理人员员在科在科长长以上以上职务职务任任职满职满六个月六个月,经经考核考核合格者合格者;14.14、年内至少有一、年内至少有一项创项创新性工作在事新性工作在事业业部以上立部以上立项项，并且是，并且是该项该项目的主要参与人目的主要参与人员员，所，所负责负责的工作完成效果的工作完成效果较较好（由好（由 闸闸口确口确认认）;15.15、连续连续三次技能比武三次技能比武获获第一名者第一名者(由由质质管、人力、工会等部管、人力、工会等部门认门认可可)；16.16、工作期、工作期间间有特殊有特殊贡贡献或突出成献或突出成绩绩被事被事业业部以上会部以上会议议研究确研究确认认者者;17.备备注注:以上个人以上

31、个人奖奖不包括不包括(专专)行行业业内的内的奖奖励或励或别别人干出的指人干出的指标标而而获获得的得的奖奖励励 M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星三星四星明星高级中级助级三级二级一级主任科员车间主任(科长)处长(厂长)职能部长本部长来自外部环境的客观阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动来自个人自身的主观阻力：阻来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻优秀员工出 人 才 的 机 制：赛 马 不 相 马副总裁 集团

32、内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2004年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用干部的干部的5项考核指标项考核指标l1、自清管理、自清管理l2、创新意识及发现解决问题的能力、创新意识及发现解决问题的能力l3、市场的美誉度、市场的美誉度l4、个人的财务控制能力、个人的财务控制能力l5、所负责企业的经营状况、所负责企业的经营状况海尔海尔“三个彻底主义三个彻底主义”l目标上彻底的第一主义目标上彻底的第一主义l市场上彻底的定单主义市场上彻底的定单主义l分配上彻底的成果主义分配上彻底的成果主义“宁争

33、第一活一天！不做第二活千年！宁争第一活一天！不做第二活千年！”商流口号商流口号目标上，彻底的第一主义目标上，彻底的第一主义世界级名牌：世界级名牌：10%认知度、认知度、10%市场份额市场份额第一长久，第二、第三会经常变化第一长久，第二、第三会经常变化大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜管理大师德鲁克在对企业目标的论述管理大师德鲁克在对企业目标的论述时提出三个时提出三个“什么样什么样”，即企业的目标，即企业的目标必须源自：必须源自：我们的企业是什么样的企业？我们的我们的企业是什么样的企业？我们的企业将会是什么样的企业？我们的企业企业将会是什么样的企业？我们的企

34、业应该成为什么样的企业？应该成为什么样的企业？海尔目标：第一的企业海尔目标：第一的企业分配上，彻底的成果主义分配上，彻底的成果主义为产出而投入，因产出而受益为产出而投入，因产出而受益案例：南京滚筒机经理案例：南京滚筒机经理1 1月份完成月份完成99.9%99.9%也没有钢性激励也没有钢性激励1 1万元万元 （商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头的人，创（商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头的人，创业初期：海尔说的算，定了干，有激励员工有奔头）业初期：海尔说的算，定了干，有激励员工有奔头）机械论机械论有机论有机论l“搞企业的最大问题，就是如何使每个搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是

35、活的。企业就像一头狮子一样，细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。企业不是看外表多么大，胞就都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。关键是看它的细胞有没有活力。”SBU 的缩写战略的事业的单位（单元）即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。以目标为考核依据以目标为考核依据新考核办法的目的是考出国际竞争力新考核办法的目的是考出国际

36、竞争力l“产能、利润、质量、交货期、物耗、费用产能、利润、质量、交货期、物耗、费用”六项指六项指标标l目标目标要有国际竞争力！要让生产线要有国际竞争力！要让生产线“吃得饱吃得饱”！订单订单是是“跪跪”来的，抢来的！抢订单，才能保证来的，抢来的！抢订单，才能保证产能的满负荷！产能的满负荷！定单定单要落到实处！订单怎么转化为定单、怎么如要落到实处！订单怎么转化为定单、怎么如期交货？有人期交货？有人“买帐买帐”，才会落到实处！，才会落到实处！盈利盈利要通过努力整合资源来实现！用信息化的手要通过努力整合资源来实现！用信息化的手段，整合一切资源，才能保证质量、才能控制物耗与段，整合一切资源，才能保证质量

37、、才能控制物耗与费用，才能实现盈利！费用，才能实现盈利！“干部是自己提拔自己！干部是自己提拔自己！”集团集团副总裁周云杰副总裁周云杰l2004年上半年中层干部考核评定意见：在年上半年中层干部考核评定意见：在集团考核的集团考核的57名中层干部中，名中层干部中，14人升迁，人升迁，占总数的占总数的25%；警示；警示5人、降职人、降职1人、免职人、免职1人，占总数的人，占总数的12%l海尔干部的海尔干部的“火柴论火柴论”主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督

38、机制升迁靠竞争升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制海豚式升迁机制 在位要受控在位要受控 目标体系目标体系 日清考核激励机制日清考核激励机制 业绩排序机制业绩排序机制 表彰警示导向激励机制表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流届满要轮流 轮岗要轮出业绩来轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才培养多技能人才 末尾要淘汰末尾要淘汰 能者上、能者上、劣者下劣者下激励机制创新激励机制创新激励的多样化激励的多样化l管理大师郝茨伯格认为：管理大师郝茨伯格认为：l真正的激励因素真正的激

39、励因素l 1)1)成就成就 2)2)对成就的认可对成就的认可l 3)3)工作本身工作本身 4)4)责任责任l 5)5)晋升晋升 6)6)薪水薪水 l即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在素才是真正驱动员工获取成功的动力所在激励未必是一定要通过金钱和物质来完成的，还有其他更多的办法 （培训的创新）晋升的四个标准晋升的四个标准l工龄和学历工龄和学历l培训状态和培训经历培训状态和培训经历l资历资历l业绩业绩建建 立立 有有 效效 的的 激激 励励 驱驱 动动 机机 制制目标的驱动目标的驱动目标体系目

40、标体系 与目标的差距与目标的差距变为动力变为动力 路线的驱动路线的驱动日清体系日清体系缩减差距的路线缩减差距的路线日清的驱动，月激励挂钩日清的驱动，月激励挂钩激励的驱动激励的驱动激励体系激励体系目标考核目标考核 自我价值实现的驱动自我价值实现的驱动多种工资激励模式多种工资激励模式，结合目标体系进行考核，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励即时激励机制即时激励机制 过程导向的激励过程导向的激励三种职业生涯设计三种职业生涯设计一、针对管理人员一、针对管理人员二、针对专业人员二、针对专业人员三、针三、针 对对 工工 人人变变“管人管人”为为“

41、经营人经营人”三种类型三种类型生涯设计是核心生涯设计是核心海尔薪酬、福利机制海尔薪酬激励体系简介海尔薪酬激励体系简介海尔薪酬激励体系发展史：海尔薪酬激励体系发展史：公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同随着海尔不同发展阶段，集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并发展阶段，集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并正在迈向第四阶段：正在迈向第四阶段：1)1)名牌战略阶段：名牌战略阶段：计件点数工资计件点数工资/岗位技能工资岗位技能工资+质量价值券的质量价值券的单一工资模式单一工资模式2)2)多元化战略阶段：多元化战略阶段：岗位工资、项目工资、年薪工资等多

42、种并存岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式工资模式3)3)国际化战略阶段国际化战略阶段(流程再造阶段流程再造阶段)：市场链工资模式市场链工资模式(索酬、索赔、跳闸索酬、索赔、跳闸)4)4)国际化战略阶段国际化战略阶段(推进阶段推进阶段)：薪酬模式：薪酬模式海尔薪酬激励体系简介l月收入月收入l年终收入年终收入l长期激励长期激励l即时激励即时激励l竞岗激励竞岗激励海尔薪酬结构：海尔薪酬结构：海尔薪酬结构解释：海尔薪酬结构解释：月收入与月度目标挂钩：月收入与月度目标挂钩：公式：公式：月收入月收入=月基薪（月基薪（考核浮动）考核浮动）月盈利标准月盈利标准考核兑现考核兑现星级考核激励星级考核激

43、励说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档年终收入与年度目标挂钩：年终收入与年度目标挂钩：公式：公式：年终收入年终收入=年度方针目标兑现收入年度方针目标兑现收入+年度存折年度存折正负抵消后余额正负抵消后余额+年末激励年末激励海尔薪酬结构解释：海尔薪酬结构解释：长期激励与贡献挂钩：长期激励与贡献挂钩：期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均退休均享受计息分红，但不

44、能转让和继承。享受计息分红，但不能转让和继承。股权：上市公司股东权益，可流通转让。股权：上市公司股东权益，可流通转让。年金：设计中年金：设计中即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。励等短期兑现的项目。竞岗激励：每年一次竞岗，每竞岗激励：每年一次竞岗，每2 23 3年一次轮岗，年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。培养多技能综合素质人才。经营模型图经营模型图创新的资源创新的资源资源资源增值增值资源资源现金现金流流用户满意用户满意报酬报酬资金渠道资金渠道创

45、新创新客户渠道客户渠道对外一站到位的服务对外一站到位的服务对外一站到位的服务对外一站到位的服务对内一票到底的流程对内一票到底的流程对内一票到底的流程对内一票到底的流程1.自主经营，竞争创新自主经营，竞争创新 公司提供平台，自主抢资源、公司提供平台，自主抢资源、抢定单创造价值抢定单创造价值2.一票到底，闭环原则一票到底，闭环原则 要对终端市场负责，市场效要对终端市场负责，市场效果的最终反馈是检验绩效的唯果的最终反馈是检验绩效的唯一标准一标准3.扁平化，信息化扁平化，信息化 只有在扁平化的流程架构上只有在扁平化的流程架构上才能找到属于自己的目标市场才能找到属于自己的目标市场和市场目标，才能计算出自

46、主和市场目标，才能计算出自主经营的盈亏。信息化是全员的经营的盈亏。信息化是全员的实现基础。实现基础。经营思路经营思路海尔经营思路简介海尔经营思路简介七、产品经理月度经营目七、产品经理月度经营目标达标测算表标达标测算表八、产品经理月度帮助客八、产品经理月度帮助客户选产品测算表户选产品测算表十、产品经理日清表十、产品经理日清表SBU战略目标战略目标产品经理产品经理平台支持经理平台支持经理客户定单客户定单本部长本部长2、买入、买入5、现金流、现金流型号经理型号经理用户需求用户需求3、费用、费用4、损失、损失6、增值、增值差价差价=卖出卖出-买入买入三、三、SBU经营表经营表（青岛产品经理及直（青岛产

47、品经理及直销经理，全国销经理，全国42个工个工贸）贸）六、六、SBU库存库龄确库存库龄确定原则及处理定原则及处理五、五、SBU费用预算费用预算四、经营增值处四、经营增值处理原则理原则九、产品经理月度星级评价九、产品经理月度星级评价二、产品经理差价字二、产品经理差价字典及制定原则典及制定原则海梅海梅SBU经营网站经营网站产品产品SBUSBU经营图经营图1、卖出、卖出主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制自我监督自我监督365度监督度监督自检互检专检自

48、检互检专检l“能上能下能上能下”的干部信条的干部信条l自省自励、批评与自我批评自省自励、批评与自我批评l每月每月1号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之的对各部门负责人的点名批评与表扬的对各部门负责人的点名批评与表扬l海尔人报、海尔电视台海尔人报、海尔电视台l工会等各种通道工会等各种通道21年来在海尔企业内部管理做了一件事年来在海尔企业内部管理做了一件事改变人的观念改变人的观念所有工作都围绕着一个核心所有工作都围绕着一个核心调动人的积极性调动人的积极性海尔的神是谁？海尔的神是谁？l“如果有神的话，就是用户，没有其他，如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用

49、户来做。谁能够满足用户一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个这个神神的要求和想法，谁就能够获胜。的要求和想法，谁就能够获胜。这个这个神神就会亲近他。就会亲近他。”l张首席张首席海尔观点海尔观点l我们认为的企业核心竞争力，就是我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。企业持续获取客户的超常能力。海尔的海尔的“三个关系三个关系”l第一是无为和有为的关系第一是无为和有为的关系l第二是重点突破和闭环优化的关系第二是重点突破和闭环优化的关系l第三是百米冲刺和跑马拉松的关系第三是百米冲刺和跑马拉松的关系内容回放内容回放l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然者何叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。？水土异也。”（晏子春秋）（晏子春秋）