组织与组织结构讲解.ppt

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1、组织管理与组织结构组织管理与组织结构讲解讲解研讨会目录研讨会目录组织定义与组织理论的运用组织维度分析组织决策冲突与沟通组织变革2什么是组织？什么是组织？（1）是社会实体；法人。（2）有确定的目标。（3）有精心设计的结构和协调的活动性系统。（4）与外部环境相联系。3组织的重要性组织的重要性组合所有的资源以达到期望的目标和结果有效地生产商品和服务为创新提供条件运用以计算机为基础的现代制造技术适应并影响变化的环境为所有者、顾客和雇员创造价值适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。4组织理论中的几个基本概念组织理论中的几个基本概念职责、职权和职位工作专门化部门化命令链管理幅度与层

2、次集权与分权与授权5职责、职权和职位职责、职权和职位职责：工作中所承担的若干项相关的义务。职责可以指派给他人或与他人共同分担。职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权依组织结构的层次分别授予。职位：一个组织中由特定人员所承担的多种职责的集合。如果一个人被授予了职责、他相应地也就获得与之相配的职权。因此，职责和职权一般是密切相关的，是相伴存在的。6工作专门化工作专门化工作专门化：一个人不是完成工作的全部，而只是一部分。同样规模的企业，部门机构多，说明分工较细，专业化程度程度较高。工作专门化的经济性和非经济性。7专门化对生产率的贡献专门化对生产率的贡献工作专门化工作专门化生

3、生产产率率高高低低高高低低8部门化部门化部门化：将工作和人员编成可管理的单位。工作细分成任务后，就需按类别进行分组，以便使共同的工作可以进行内部协调，提高其工作效率。9命令链命令链命令链：是一种从组织最高层扩展到最基层的不间断的权力线路，它澄清谁向谁报告工作，谁指挥谁的问题。统一指挥与权力知识团队参谋10管理幅度与层次管理幅度与层次管理幅度（跨度）：指在某个特定人直接领导（管理和监督）下的下属的人数。管理层次：组织纵向结构的等级层次数。管理幅度与层次的关系：管理层次公司规模管理幅度=11决定管理幅度的因素决定管理幅度的因素用于管理的时间被管理活动的多样性和重要性活动的重复性下属的能力分权的程度

4、所提供的参谋咨询工作12最优管理幅度的不确定性最优管理幅度的不确定性集权程度活动的不稳定性参谋咨询协助量下属的能力最优管理幅度是不固定的。更确切的说，它是一个变量，须通过分析每个情况的若干有关因素后才能确定。13管理幅度与层次的关系管理幅度与层次的关系与窄幅度相有的因素与窄幅度相有的因素与宽幅度有关的因素与宽幅度有关的因素1、少量或没有培训；2、不充分或模糊的授权；3、对非重复业务计划模糊；4、无法检验的目标或标准；5、外部和内部的环境变化迅速；6、运用贫乏或不恰当的沟通方法，包括含糊不清的指令；7、不成熟的下级；8、无效的会议；9、在低层和中层有大量的专家；10、不能胜任的和没有受过培训的管

5、理者11、复杂的任务；12、下级不愿意承担责任和合理的风险。1、完善的培训完善的培训；2、执行任务有明确的授权明确的授权；3、对重复业务有明确规定的计划明确规定的计划；4、可检验目标可检验目标作为标准；5、外部和内部环境变化环境变化慢；6、运用恰当的沟通恰当的沟通方法，比如合理的组织结构、书面的和口头的沟通；7、成熟的下级成熟的下级；8、有效的会议有效的会议；9、在上层有一些专家专家（高层关注外部环境）10、胜任的受过培训的管理者管理者；11、简单的任务任务；12、下级愿意承担责任责任和合理的风险风险。14管理幅度与层次的数学关系管理幅度与层次的数学关系行为学家认为，在决定控制幅度时不仅下级的

6、人数很重要，他们之间的关系也很重要。格拉丘纳斯提出的公式：CN(2N-1+N-1)式中，C需要协调的人际关系数 N下级人数NC1131851007490923761111374NC26444622281080105210122470815组织设计的重点组织设计的重点组织的目标性：使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。组织的均衡

7、性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间.16组织设计的选择组织设计的选择工作活动报告关系部门组合方法：职能组合 事业部组合 区域组合 多元组合（矩阵/混合模式）17部门化中的关键因素部门化中的关键因素利用专业化有助于协调便于控制确保适当的照应降低费用承认有关人的考虑18职能式结构职能式结构职能式结构总经理研发生产财务市场19事业部式结构事业部式结构事业部式结构公司总裁电子出版部办公自动化部

8、实业部研发生产财务市场研发生产财务市场研发生产财务市场20从职能式结构到事业部式结构的组从职能式结构到事业部式结构的组织再造织再造职能式结构事业部式结构总经理研发生产财务市场公司总裁电子出版部办公自动化部实业部研发生产财务市场研发生产财务市场研发生产财务市场21职能式组织特征概括职能式组织特征概括关联背景环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势

9、1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限22事业部式组织特征概括事业部式组织特征概括关联背景环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应，顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度直辖市4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品

10、线之间缺乏协调3、失去了尝试竞争和技术专门化4、产品线间的整合与标准化变得困难23混合型组织混合型组织总裁首席法律顾问人力资源顾问技术副总裁财务服务副总裁资源与战略高级副总裁公共事务经理原材料副总裁计划与环境评估经理燃料副总裁润滑剂/石蜡副总裁化学制品副总裁设备副总裁6个提炼厂市场市场市场计划与经济计划与经济计划与经济供应与分配供应与分配供应与分配生产生产生产24混合式组织特征概括混合式组织特征概括1、存在过多管理费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突劣势1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调优

11、势经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任内部系统环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应，顾客满意关联背景25一个矩阵型组织的双重职权结构一个矩阵型组织的双重职权结构总裁产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理26矩阵式组织特征概括矩阵式组织特征概括关联背景环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职

12、能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合优势1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、产品间实现人力资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5、来自于环境的双重以维持权力平衡27组织的维度组织的维度 结构性维度：结构性维度描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础

13、。关联性维度：关联性维度反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。28组织因素全息图解组织因素全息图解组组 织织目标与战略 结构1规范化2专业化3标准化4权力层级5复杂性6集权化7职业化8人员比率环境规模文化技术组织设计相互作用的结构性和关联性维度29结构性维度结构性维度规范化专门化标准化权力层级复杂性集权化职业化特性人员比率30规范化规范化规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的简单清点来衡量的。31专门化专门化专门化是将组织的任务分

14、解成为单个工作的程度。如果专门化的范围广，那么每个雇员只需要从事组织工作的很小一部分。如果专门化程度低，雇员从事工作的范围也就较广。专门化有时也被称为劳动分工。32标准化标准化标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。工作内容被详细地描述，并且相似的工作在所有的地方都以同样的方式来完成。33权力层级权力层级权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。这种层级通过组织表中的竖线描述（如图1-2所示）。层级与管理的跨度相联系（向监督者报告雇员的数量），管理的跨度狭窄，其层级趋势就多；管理跨度较宽，层级就较少。34复杂性复杂性复杂性是指组织活动或子系统的数量。复杂性可以从三方面衡量：

15、横向、纵向和空间。纵向的复杂性是层级的数量；横向的复杂性是横向跨越组织的部门和工作的数量；空间复杂性是指地理位置等方面的数量，如组织位于某一个地点。35集权化集权化集权化是指有权作出决策的层级。当决策处在高层级上时，组织就被集权化，当决策处于较低的组织层级上时，就是分权化。组织可能集权化的决策包括：购买设备、确定目标、选择供应商、制定价格、雇佣员工和决定市场范围等。36职业化特性职业化特性职业化特性是指雇员的培训和正规教育程度。当雇员需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化特性。职业特性一般通过员工的平均受教育年限来衡量，如医药行业可能高达20年，而从事建筑业则不足10年

16、。37人员比率人员比率人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置。人员比率包括管理、文秘、专业人员和从事间接和直接劳动的雇员等的比率，人员比率通过以各类人员除以组织人员的总数来衡量。38图解图解组织目标与战略 结构1规范化2专业化3标准化4权力层级5复杂性6集权化7职业化8人员比率环境规模文化技术图1-1 组织设计相互作用的结构性和关联性维度39关联性维度关联性维度规模组织技术环境目标和战略组织文化40规模规模规模是以组织中的人数来反映的组织的大小。它可以根据整个组织或具体构成，如工厂或事业部来衡量。由于组织是一个社会系统，规模一般是用人数来衡量。其他如销售总额或总资产也反映组织大小，但它们

17、不能反映社会系统中人员方面的规模。41组织技术组织技术组织技术是生产子系统的属性，它包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术，如一条装配线、大学的教室和一个炼油厂等都是组织技术，尽管它们之间彼此各不相同。42环境环境环境包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等，影响组织的最大的环境性因素通常是其他组织。43目标和战略目标和战略组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧。目标常常作为公司长远计划的说明记载下来，战略是为应付环境和达到组织目标而描述资源分配和活动的行动计划。目标和战略决定组织的经营范围以及雇员、客户和竞争者之间的关系。44组织文化组织文化组

18、织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。这些基本的价值观可能与伦理行为、对雇员的承诺、效率或对顾客的服务等有关，并使组织的成员紧密地结合在一起。组织文化是非书面的，但它可以通过记事、口号、礼仪、穿着和办公室的布设等观察到。45后现代组织变化的特征后现代组织变化的特征关联性变量关联性变量现代现代后现代后现代环境稳定混乱资本形式货币、建筑物、机器信息技术例行性非例行性规模大小到中目标成长、效率性学习、有效性文化雇员接受命令授权雇员结构变量结构变量现代现代后现代后现代结构刚性和集权化，边界明显弹性和分权化，边界发散领导独裁服务式领导沟通正式、书面非正式、口头控制官僚制的分权化，自我

19、控制计划和决策管理人员每个人指导原则家长制人人平等46权力的来源权力的来源部门间的相互依赖财务资源（掌握金子的人能制定规则）中心性（如生产部决定组织最终产出）不可替代性处理不确定性47领导生命周期模型领导生命周期模型关关系系高高工作任务工作任务高高低低低低 对新职工、知识水平较低、业务能力较差的职工和基层尤为重要。命令式命令式 布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从说服式说服式 领导者要向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。参与式参与式 提出任务后，放手让下级去干，充分发挥其主观能动性；在下级需要时，可以提供支持。否则

20、，过多的关心和支持反而会引起反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。授权式授权式领导方式变化轨迹下属成熟度48决策过程的特征决策过程的特征开始决策：生成建议，包括各种设想和资源的利用等。审定：选择最终实施的决策方案。执行：具体实施审定的决策方案。监督：对决策单位的业绩进行评估，并实施奖励。决策管理和决策控制一般分开为好。49决策中理性方法的步骤决策中理性方法的步骤问题识别1、监控决策环境2、界定决策问题3、明确决策目标4、诊断问题问题解决5、提出备选方案6、评价备选方案7、选择最优的备选方案8、实施选定方案8种理性方法：50决策过程的一般模型决策过程的一般模型有限

21、理性：有限理性：在有限的时间、信息、资源条件下处理复杂、多层面的问题组织限制：组织限制：需要意见一致，共享的观念，合作，支持，文化和结构，伦理价值观个人限制：个人限制：声望渴望，成功渴望，个人决策方式，满足感情需要，应付压力，坚守自我信念决策决策/选择：选择：寻求高质量的决策方案权权 衡衡权权 衡衡权权 衡衡权权 衡衡权权 衡衡51集权与分权集权与分权任何管理组织系统都不能是完全的集权或完全的分权，在现代工商公司组织中，绝对的集权或绝对的分权都是不相适宜的。集集 权权1、由少数人控制。2、决策由高层管理者做出。3、缺点是潜在的决策依赖性和士气的低落。1、由许多人实施控制。2、决策由整个组织作出

22、的。3、缺点是多人控制。分分 权权52分权分权分权是指上级通过一定的程序把相应的权力委任给下级的一种活动过程。它包括三个方面的内容：分配职责。授于职权（权力）。建立责任。53集权应考虑的因素集权应考虑的因素决策价值。决定管理组织权限分散化程度的最大因索，是价值标准。公司规模。公司组织规模越大，权力的过度集中容易导致决策的迟缓。因此，规模超大，越应多分权；而规模小则应多集权管理人员的决策水平。管理组织系统的控制水平54分权的考虑因素分权的考虑因素分权，是将决策权力委任给下级，使下级拥有某个方面的决策权，而不仅仅是执行权。是否分权，主要考虑：决策的频率。下级作出决策的次数、额度或数目越大，那么，分

23、权程度也就越大。决策的幅度。下级作出决策的范围越广，分权的程度就越大。对决策控制的程度。对组织下层作出的决策施加控制的程度，是衡量分权程度的一个重要尺度。55分权的原则分权的原则谁了解或最易收集到决策所依据的事实？谁具有制定良好决策的能力？必须迅速地作出适应本地条件的决策吗？局部行动必须与其他行动协调吗？决策的重要性如何？可能承担计划任务的管理人员的繁忙程度如何？分权化能否大大提高积极性和士气？56授权授权授权过程包括三项内容；授予权力。通过具体的授权，使受权人(即下级)具有指挥和监督本部门一切工作的权力。必须明确，受权人所具有的一切权力是授权人委托的，授权人仍然可以对所授予的权力进行监督和控

24、制，因此，授权只不过是为更好地完成任务所采用的种管理手段而已。监督行使权力。在授权的同时，必须建立相应的用权监督机制。回收权力。57授权所需要的因素授权所需要的因素信息知识和技能权力奖赏58授权的延展过程授权的延展过程没有决策自主权为决策提供某些思路参与决策决策负责决策过程及战略工作重新设计/丰富化建议计划参与团队质量圈跨功能团队自我管理团队微型企业单位高高低低很少很少很多，复杂很多，复杂所要求员工的技能授权程度59有效授权的障碍有效授权的障碍上 司下 属所需的分权自己能干的更好不能进行指导对下属缺乏信心缺乏适宜的控制警告信号不愿利用机会宁愿向上司询问害怕受到严厉的批评缺乏自信心缺乏资源缺乏适

25、宜的积极奖励保留，由于他：撤回，由于他：60哪些工作可以较好的授权？哪些工作可以较好的授权？可授权的部分可授权的部分日常工作和活动需要技术能力去解决的问题某些特定领域中的决定监管某一项目收集事实资料准备报告以代表身份出席会议不可授权的部分不可授权的部分计划人事问题（如保持士气）解决部门内部冲突发展培养下属在部门中维护纪律和规章制度任务的最终职责没有合适的下级能承担的工作61两种联系机制两种联系机制纵向结构可以实现纵向的联系和协调。横向联系指组织部门间横向沟通和协调的程度。横向沟通包括消除部门间的障碍、为员工合作提供机会，以便共同努力，实现组织目标。62纵向信息联系纵向信息联系低 高低高联系机制

26、的信息容量联系机制的信息容量纵向协调要求的程度纵向协调要求的程度纵向信息系统增层级职位规则和计划层级的处理63横向信息联系横向信息联系低 高低高联系机制的信息容量联系机制的信息容量横向协调要求的程度横向协调要求的程度专职整合员任务小组直接联系和联络人信息系统团队64一般的和具体的知识一般的和具体的知识随着所传递知识的不同，知识传递的成本有一种连续的变化。在一端是一般知识，传递的成本接近为0；随着信息传递成本的增加，信息也变得越来越具体化，我们称之为具体知识。一般知识一般知识具体知识具体知识信息传递成本信息传递成本65三种类型的具体知识三种类型的具体知识特定环境下的个人知识；（现场的具体信息）科

27、学知识；合成知识；如会计，操作手册等在一定的时点区间内，各种知识从一般到具体持续发生着变化，理解知识的动态性质量是很有必要的。66影响信息传递成本的三个因素影响信息传递成本的三个因素相应的信息发出者和接收者的特征；采用的交流和沟通技术；传递的知识本身。67组织的冲突组织的冲突冲突即对立，是组织的社会属性横向冲突同一层级之间纵向冲突纵向的不同层级之间激励性的冲突68企业中的激励性冲突企业中的激励性冲突所有者与管理者的冲突 工作量的大小 风险暴露的差异 期限不同 经营规模趋大化买者与卖者的冲突免费搭车问题69导致部门冲突的关联因素导致部门冲突的关联因素环境适应环境产生冲突规模部门细分与部门隔阂产生

28、冲突技术有依存就有冲突目标目标本身互相排斥结构协调和控制状态下的忠诚度70影响冲突频次程度强度的属性影响冲突频次程度强度的属性经营目标的不一致认知和情感导向上的差别任务的依存性资源稀缺权力分配不确定性国际环境报酬系统71冲突的转化和形成冲突的转化和形成环境规模技术目标结构关联因素关联因素经营目标的不一致认知和情感导向上的区别任务的依存性资源稀缺权力分配不确定性国际环境报酬系统部门属性部门属性部门间的冲突72合作带来的益处合作带来的益处提高工作效率员工的团结和满意组织目标的实现创新和适应73冲突带来的损失冲突带来的损失精力的分散改变了的判断力失败者效应协调不佳，只强调部门目标74管理冲突的策略管

29、理冲突的策略正式的权力限定的沟通整合方法对话和谈判第三方顾问成员轮换共同的使命和最高目标团体间的培训75建立组织机构需遵守三个要求建立组织机构需遵守三个要求必须是为实现绩效而设置。组织机构有如传动机，越简单，对各项活动的速度和方向的改变就越少。应含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链。如西方天主教的组织。组织机构必须使培训和考查明日的高层管理人员成为可能。76组织的专瓦组织的专瓦组织中应有些什么业务？构筑一个组织时，有些什么构件应予联结为一体？组织的各项“构件”，其大小及外形如何？组织中的各单位最适宜的配置如何？其相互间最适当的关系又如何？77组织设计的原则组织设计的原则层级原则层级原则

30、有效管理幅度原则有效管理幅度原则责权利统一原则责权利统一原则适当授权原则适当授权原则经济原则经济原则分工协作原则分工协作原则执行与监督分开原则执行与监督分开原则精简与效率原则精简与效率原则权变原则权变原则78组织设计的七项原则组织设计的七项原则明确性：形成组织手册。经济性：摩擦少，产出多，消耗少。远景的方向：指向成果和业绩。理解本身的任务和共同的任务。决策应该转化为工作和成就，并可进行检验。稳定性和适应性：不能在候车室中工作，也需要社区来建立关系。永存性和自我更新：管理今天和明日，管理创新，培养高层等。79组织设计程序组织设计程序设计程序设计程序设计工作内容设计工作内容1、设计原则的确定根据企

31、业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数2、职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计3、结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图4、联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计5、管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范6、人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员7、运行制度的设计设计部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度等8、反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或

32、不定期地对上述各项设计进行必要的修正80新型组织运行的条件新型组织运行的条件目标明确清晰。有如乐谱、诊断结构。组织设计必须围绕目标来设计结构。信息责任清晰。问清三个问题：在这个组织中谁要我提供信息？我应当提供什么样的信息？我需要的信息应该由谁来提供？812143决策权力任务内容图解图解82任务的多样性和可分析性任务的多样性和可分析性少量例外任任务务可可分分析析性性确定的工程技术工程技术(象限象限)常规技术常规技术(象限象限)手艺技术手艺技术(象限象限)非常规技术非常规技术（象限（象限）组织应组织应:集权化正规化标准化组织应组织应:分散决策权组织应组织应:分权化组织应组织应:保持灵活性分权化任务

33、可变性任务可变性很多例外不确定的83任务分配和决策权力任务分配和决策权力工作设计的重要方面是各种任务和决策权力。传统点如1，代表较少的任务和有限的决策权力的组合。后来趋向点4发展。点2和点3的情况很普遍。84专业化任务分配的收益专业化任务分配的收益开发比较优势：集中做少数工作，会存在潜在的规模经济。降低交叉培训费用：较少的训练，较低的学历和资历。85专业化任务分配的成本专业化任务分配的成本预知的任务互补：让一个人在完成一项工作后再去做其它任务可以降低成本。分工增加了此项成本。协调成本职能近视降低灵活性86关键活动分析关键活动分析为实现组织目标，什么领域必须有杰出的表现？什么领域的成绩不佳将影响

34、到组织的成果甚至是组织的生存？关键活动在组织上的落脚点就是组织的关键单位。必须确定这些关键活动，加以组织并配置在中心地位。关键决策活动如果被安排在层次较低的部门，将导致它们既没有权利，也没有恰当的信息。87关键业务的分析方法关键业务的分析方法活动分析：典型的职能到底应包括什么活动呢？主次活动应不同对待。关系分析：应尽量使此一业务对其它业务的关系数量为最少。关系数量应少且有分量。决策分析：一项决定尽可能在低的层次做出，并尽可能接近现场，并在保证所有受影响的活动和目标都予以充分考虑的管理层次上制定。贡献分析：必须首先分析和建立一种向上的关系。即必须为一个更大、其工作所属的单位所做的贡献。88贡献分

35、析贡献分析产生成果的业务：直接产生成果的，如医疗、销售、市场研究、资金管理；不直接产生，但有直接联系的，如人员训练与招聘；情报业务；支援业务：如文化业务、咨询与教育等使其它部门产生更大绩效能力的业务；附属业务：清洁与环境高阶层管理业务。89医院组织的特点医院组织的特点以知识为基础的组织以信息为基础的组织以服务为基础的组织90管理的几个类属管理的几个类属任务或工作职能制、任务小组制。成果或成绩联邦分权制和模拟分权制。关系系统设计制协调与控制决策？91职能组合的优势职能组合的优势可以促进职能领域内的有效协调。帮助促进职能领域的技术扩散和推广。职员可以看到清晰的提升路线，减少不确定性和流动。92职能

36、组合的问题职能组合的问题高层经理既要协调各职能部门的活动，又要作出经营决策，时间的花费增加了机会成本。部门之间的协调费时费力。职员有时候会专注于个人的专业职能而忘记了目标和顾客。93决策权力业绩指标适用条件成本中心要素组合（人力、原材料、其他投入品）在给定产量的情况下，使总成本最低。在给定预算的情况下，使产量最多。中心经理可以测量产品，了解相应生产的成本函数，能确定最优的产量和合理的奖励。中心经理可以观察成本中心产品的质量。成本中心的经理具有最优要素投入组合的知识。费用中心要素组合（人力、原材料、其他投入品）在给定服务水平的情况下，使总成本最低。在给定预算的情况下，使服务最多。产量很难观察和计

37、量。收入中心要素组合（人力、原材料、其他投入品）在给定价格（产量）和经营预算的情况下，使销售收入最大中心经理具有选择最优要素投入组合所需的知识。中心经理具有选择正确的价格和产量所需的知识。收入中心的经理了解自己销售领域顾客的需求曲线。利润中心要素组合产品组合销售价格（或产量）实际利润与目标利润相比较的实际利润利润中心的经理有选择正确的价格和产量组合的知识。利润中心的经理有选择最优产品组合的知识。投资中心要素组合产品组合销售价格（或产量）中心的资本投资水平投资回报率净收入EVA投资中心的经理有选择正确的价格产量组合的知识。投资中心的经理有选择正确的产品组合的知识。投资中心的经理充分了解面临的投资

38、机会。成本费用收入和投资中心成本费用收入和投资中心94目标通过组织有效实现目标通过组织有效实现外部环境机会威胁不确定性资源可获得性内部环境优点弱点特色能力领导方式过去业绩总裁，高层管理团队战略管理决定使命，官方目标选 择 经 营目 标，竞争性战略组织设计结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策，激励组织文化组织间联系有效性结果资源效率目标达到利益相关者95竞争性战略对组织的影响竞争性战略对组织的影响战略战略PorterPorter的竞争性战略组织特点的竞争性战略组织特点低成本领先较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序容易掌握的制造技术高效的获取和分销系统密切监视，有限的雇员授权经常的

39、和详细的控制报告差别化有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性创造性强，思维开阔加强基础研究能力加强市场能力奖励雇员的创新公司名誉依靠质量和技术领先集中化高层指导性政策在特定战略目标上结合与雇员亲密，奖励和报酬灵活衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚加强雇员与顾客接触的授权96与组织卓越有关的因素与组织卓越有关的因素公司文化信任的气氛人员的生产率远见组织设计简单的结构、精简的人员分权化以增强创业精神衡量与控制的平衡高层管理领导者愿景行动上偏好核心价值观建立战略方向接近顾客迅速反应明确经营重点和目标97不良组织的病症不良组织的病症管理层次划分过多；盲目应用传统组织原则，不能创新；促进主要领导的

40、注意力放在错误、次要和不相干的业务上；事事需要人来协调；组织慢性炎症，常变革，不稳定。98衡量组织有效性的方法衡量组织有效性的方法资源投入产品和服务产出组织内部活动与过程系统资源系统资源方法方法内部过程内部过程方法方法目标方法目标方法组织成果利益相关利益相关者方法者方法99组织变革的关注点组织变革的关注点组织建立一个接受变革的环境。组织形式变革的一个重要目标就是转变人的态度和行为，乃至文化的变革。能力和经济性指标：提高质量和服务，大幅度削减成本，增加反应速度。100组织变革的情感曲线组织变革的情感曲线时时 间间 1.不明情况的乐观（肯定）2.明了情况的怀疑（怀疑）3.抱有希望的现实主义（希望）

41、4.明了情况后的乐观（自信）5.完成（满意）公开的私下的撤离高高低低情感反应情感反应101组织变革的阶段模型组织变革的阶段模型对对变变革革的的支支持持程程度度I.接触II.变革意识III.理解变革IV.积极理解V.就位VI.采纳VII.制度化VIII.自觉化没有意识到迷惑消极理解决定不给予支持在初步应用后变革夭折在广泛应用后变革夭折接受阶段投入阶段时间时间4、参与、参与3、激励、激励2、正面宣传、正面宣传与沟通与沟通1、介入、介入应对策略应对策略102组织变革的程序组织变革的程序诊断方案与执行评价确定问题组织诊断提出组织结构需要改革的目标和问题。收集资料和情况，进行组织结构分析。制定方针制定计

42、划实施计划制定可行的改革方案，供领导决策确定改革的指导原则、方式和策略。制定改革步骤，组织力量试点和推行。实施改革计划。评价效果检查、分析、评价改革的效果和存在的问题信息反馈及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。提出方案103变革阻力来源变革阻力来源反反 对对 者者原原 因因企业最高管理层1.担心地位下降2.担心失去控制3.不愿冒风险4.思想僵化中层管理人员1.不愿失去部门利益2.担心失去晋升机会3.失业威胁一般员工1.无法适应新形势的要求2.担心收下降3.失业威胁104阻力的表现形式阻力的表现形式消极进攻。散布谣言。煽动对立。辞职。拖延战术。不断请示-反授权。105团队的三种类型团队的三种类型棒球型团队：每个人都是孤立的；足球型团队：固定的位置并灵活变动；网球双打型团队：有主要的位置，适应队友长处；灵活变动。106组织设计的最后手段组织设计的最后手段组织最高管理层为其保留决策权，并允许最高层为了共同的利益压倒各部门的野心和傲气。应该跨部门跨单位有计划有安排地提升管理人员。遵守共同的原则、目标和信念。如按照业绩提升等。107让我们一起努力！让我们一起努力！108