岗位胜任力方案.docx

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1、1第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。注意事项注意事项1.为了确保顺利开发基于销售经理的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有 中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型 的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作， 调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高 层支持；2.人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的 参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使 开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参

2、与，主要 在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操 作性；3.另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任 力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。选取中高层领导 1 人为 项目组长，组员由人力资源管理者 2-3 人，并在其中选出 1 人作为副组长负责 项目管理，外部专家 1 人，部门负责人若干。第二步：确定销售经理的绩效标准。第二步：确定销售经理的绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采 用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法， 明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩

3、效优秀的员工与绩效一般的员工的标 准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的 专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力 模型行为和特点进行讨论，得出最终的2结论结论，销售经理的绩效标准有：销售量；销售利润；应收账款回收；销售成本；客户满意 率；合同履约率（违约率）等 。最主要的是业绩，品行；其他的可作为一些参考设置行业 特性的考核指标第三步第三步：选取分析效标样本。（标杆岗位）：选取分析效标样本。（标杆岗位）按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定 数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工

4、 10- 20 人，普通员工 3-5 人，员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自 单位的各个层级和个部门。第四步：获取胜任力模型数据。第四步：获取胜任力模型数据。方法方法：采用行为事件访谈法（BEI） 、 、问卷调查法、等方法。行为事件访谈法的具体操作行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、 过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己 当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己 的目标等，在行为事件访谈结

5、束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者 事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者 在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历， 他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈 者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有 统一格式的访谈报告。附件：销售经理岗位胜任力调查问卷附件：销售经理岗位胜任力调查问卷3对一下的能力知识进行权衡，1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般” ，4 代 表“比较

6、重要” ，5 代表“非常重要” 1.关键知识要求知识分值产品知识：公司知识行业知识专利知识营销知识其他知识2.关键能力能力分值应变能力创新能力：分析判断能力：沟通能力：计划能力：客户管控能力完成工作的能力。人际交往能力：市场开拓能力：。市场预测能力：问题解决能力：学习能力：应变能力：关键的心态及个性特征关键的心态及个性特征分值成本意识成就欲诚信意识吃苦耐劳工作激情坚韧性客户服务意识廉洁自律4情绪控制团队意识责任心忠诚度自信心行为访谈法： 一是被访谈对象的基本资料 二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件 三是对访谈者的综合评价。第五步：资料整理、统计分析。第五步：资料整理、统计分析

7、。通过行为访谈，以及问卷调查。得出如下结果：一、样本基本信息一、样本基本信息此次问卷调查共发放问卷 15 份，回收问卷 15 份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为 100。根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下：职位人数百分比副总经理133.33% 经理116.67% 高级主管110.00% 业务员1240.00% 重要性排序图中的刻度，1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般” ，4 代 表“比较重要” ，5 代表“非常重要” 。以下同。二、关键的知识二、关键的知识要求要求产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产

8、品相 比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等） 、组织结构、基本规章制 度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。5营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话 营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。5.00_4.47_4.47_ 4.13_3.73_ 2.93_产 品 知 识行 业 知 识公 司 知 识营 销 知 识专 利 知 识其 他 知 识0.00_2.00_4.00_6.00_重 要 性151515151320行 业 知 识公 司 知

9、识产 品 知 识营 销 知 识专 利 知 识相 关 知 识其 他 知 识01020频 数5.00_4.73_ 4.30_4.13_ 3.50_ 2.60_产 品 知 识公 司 知 识行 业 知 识营 销 知 识专 利 知 识其 他 知 识0.00_2.00_4.00_6.00_重 要 性303030302820公 司 知 识行 业 知 识产 品 知 识营 销 知 识专 利 知 识相 关 知 识其 他 知 识010203040频 数从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是 销售部人员认为最为重要的五个知识要求。三、关键的行为能力三、关键的行为能力创新能力：不受陈

10、规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、 新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进 行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能 很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资 源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主

11、动热情的态度，以及诚恳、图 1.1 知识要求的重要性排序（未加权）图 1.2 知识要求的频数分布（未加权）图 1.3 知识要求的重要性排序（加权）图 1.4 知识要求的频数分布（加权）6正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够 与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进 行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最

12、大限度地争取和维护公司的利益的 能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇 到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适 宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。 能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准 备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。4.73_4.60

13、_4.53_4.47_4.33_4.33_4.27_4.20_4.00_3.93_3.87_3.80_3.60_0.00_5.00_10.00_分析判断能力客户管控能力问题解决能力沟通能力谈判能力应变能力创新能力人际交往能力学习能力市场预测能力计划能力影响力市场开拓能力重 要 性131212966544220051015问题解决能 力分析判断能 力客户管控能 力沟通能力创新能力应变能力谈判能力人际交往能 力市场预测能 力计划能力学习能力市场开拓能 力频 数图 2.1 行为能力的重要性排序（未加权）图 2.2 行为能力的频数分布（未加权）74.50_4.37_4.17_4.17_4.13_4.1

14、0_4.07_3.90_3.87_3.77_3.73_3.63_3.30_0.00_2.00_4.00_6.00_分析判断能 力客户管控能 力谈判能力应变能力创新能力问题解决能 力沟通能力市场预测能 力学习能力影响力人际交往能 力计划能力市场开拓能 力重 要 性27231915151511106540051015202530分析判断能 力客户管控能 力问题解决能 力沟通能力人际交往能 力应变能力学习能力创新能力计划能力谈判能力市场预测能 力市场开拓能 力频 数从上述四幅图中可以看出，分析判断能力、客户管控能力、问题解决能力、应变能力 及沟通能力是销售部人员认为最为重要的五个行为能力。四、关键的

15、心态及个性特征四、关键的心态及个性特征成本意识：注重投入产出，节约公司资源的意识。 成就欲：又叫进取心，个人希望更好的完成工作或达到业绩标准，强烈最求成就的持 续愿望。不满足于现状，对成功具有强烈的渴求。 诚信意识：以诚信、善良、平等互利的心态行使权力、履行义务。 吃苦耐劳：能适应不定期出差、随时拜访客户；不怕辛苦，不畏艰难。 工作激情：心态积极向上，对人对事充满激情，精神状态饱满，工作态度热情。 坚韧性：具有承压能力、自我控制能力和坚强的意志，能克服外部压力和自身的困难， 坚持完成指定的任务。 客户服务意识：关注客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值的意愿和态度。 廉洁

16、自律：不利用职务之便为自己和他人直接和间接牟取私利的态度。 情绪控制：冷静，能较好控制自己的情绪。能够排除来自家庭、个人以及工作挫折压 力等不良情绪的干扰，始终以职业的面貌投入到工作中，保持稳定、专业和高效的职业形 象。 团队意识：能自觉的融入到团队中，与同事团结合作共同完成工作任务的意识。 责任心：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 把工作当成事业来做，不计较利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。 忠诚度：对工作、团队、组织的信任，时刻以公司的利益为重的意识。 自信心：一种对自己的观点、决定、完成任务能力、有效解决问题能力的自我信仰。图 2.3 行为能力的重要

17、性排序（加权）图 2.4 行为能力的频数分布（加权）84.73_4.67_4.53_4.47_4.47_4.33_4.27_4.27_4.27_4.20_4.13_4.00_3.93_0.00_2.00_4.00_6.00_忠诚度责任心客户服务意 识诚信意识团队意识坚韧性成就欲工作激情廉洁自律吃苦耐劳成本意识自信心情绪控制重 要 性121098766553310051015责任心忠诚度客户服务意 识工作激情团队意识诚信意识坚韧性吃苦耐劳廉洁自律成就欲自信心成本意识情绪控制频 数4.83_4.80_4.33_4.30_4.30_4.27_4.23_4.23_4.10_4.03_3.70_3.70

18、_3.53_0.00_2.00_4.00_6.00_责任心忠诚度成就欲诚信意识坚韧性廉洁自律成本意识团队意识吃苦耐劳客户服务 意识工作激情自信心情绪控制重 要 性2723191716119985510051015202530责任心忠诚度坚韧性工作激情团队意识客户服务 意识成就欲廉洁自律诚信意识吃苦耐劳自信心成本意识情绪控制频 数从上述四幅图中可以看出，责任心、忠诚度、成就欲、坚韧性、工作激情及客户服务 意识是销售部人员认为最为重要的六个。第六步：编制胜任力模型。第六步：编制胜任力模型。步骤一：步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初

19、步模型。图 3.1 心态及个性特征的重要性排序（未加权） 图 3.2 心态及个性特征的频数分布（未加权）图 3.3 心态及个性特征的重要性排序（加权）图 3.4 心态及个性特征的频数分布（加权）9销售经理岗位胜任能力 模型产品知识、公司知识、 行业知识、营销知识、 专利知识分析判断能力、客 户管控能力、问题 解决能力、应变能 力及沟通能力责任心、忠诚度、成就欲、 坚韧性、工作激情及客户 服务意识技能/能力知 识步骤二：步骤二：通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高素质作为素质测评的最终胜任能力指标体系人力资源管理经理胜任力模型指标体系人力资源管理经理胜任力模型指标体系一级指标权数二

20、级指标权数三级指标权数科学知识5% 学历要求3%文化知识10% 企业文化2% 产品知识4% 公司知识3% 行业知识3%知识25%关键知识营销知识3%15%专利知识2% 专业知识7% 专业经历3%专业技能15% 销售能力5% 分析判断能力3% 客户管控能力3%技能25%关键技能10% 问题解决能力3%职业素养/个人特 质10应变能力及沟通能力1% 自信与开拓3%心理素质5%冲击与影响2% 责任心4% 忠诚度2% 成就欲2% 坚韧性3%职业素养15%工作激情及客户服务意识4%继续学习3%素质25%学习能力5%思维扩展2%第七步：验证胜任力模型。第七步：验证胜任力模型。对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。 按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来 是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效